国际人力资源管理
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。
较大的范围和活动：如外派人员，薪酬税负和汇率的补贴 更多的风险：外派人员的失败 更复杂的管理：派到中国的管理者面临母国和东道国纳税问题 对员工的生活有较多投入：外派人员极其家庭的生活照顾 在不同阶段调整管理重点：外派人员为主-当地招聘选拔-当地
人到总公司工作
外在因素的影响：法国法律和观念反对歧视弱势团体
斯蒂芬· 雅各布，沃尔沃CEO，在他眼里，吉利与沃尔沃的文化， 各有各的特点，各有各的智慧，独立是并购后最好的选择。 著名经济学家、耶鲁大学终身教授陈志武说，在中国企业跟外国企 业之间文化上存在大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可 能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带 来的冲突。根据全球最著名的管理咨询公司麦肯锡2010年的研究成果发 现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅 在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式 。 短期的回避可以减少风险，但是，回避是长久之计吗？ 前通用电气ＣＥＯ杰克.韦尔奇表示，如果要把沃尔沃晾在一边，那 么当初为什么要收购它呢？杰克.韦尔奇说，每个公司都有自己的风格， 或许中国公司认为他们没有足够的人才来维持沃尔沃的品牌，因此他们 决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财 务融合的收益、错过了人才发展的机会。
空间观念
时间导向
中西方文化差异一个例子
Relationship： 工作关系（工作流程、岗 位之间的关系，基于工作效率和效果的考 虑），employment relationship(合同关系 、交换关系) Guanxi： 人情 面子 私人关系， LMX（领 导成员交换关系），在中国情境下可能就 会包括圈内人、圈外人这种私人性质的关 系。
问题：吉利收购沃尔沃的案例中，表明吉利集 团的人力资源管理与国际人力资源管理有哪些差异 ？
案例2： TCL收购汤姆逊
2004年，TCL并购了欧洲老牌企业汤姆逊的彩电业务，一跃成为全 球最大的彩电制造商。但欣喜过后，TCL就像吞下了一块难啃的骨头， 国际化带来的阵痛集中、强烈地反应出来。2006年8月的一天，在TCL 并购汤姆逊两年之后，李东生专程前往巴黎，为了解决最棘手的人事问 题，他甚至不得不找到了法国工业部部长的办公室。 让李东生头疼的是一些并购前自己没有摸清楚的法规甚至是潜规则 。面对2005年、2006年每年接近20亿元的亏损，李东生不得不实施欧 洲业务的重组计划，核心内容之一便是裁撤冗员。然而让他始料未及的 是，在法国，裁员远非想象的那么容易。李东生说，按道理来讲，把大 部分人解雇掉，给他们解雇的补偿，再留下其中一部分人，这应该是挺 顺利的，但是法国在潜规则上不允许这样做。如果是要聘用其中一部分 人，必须要优先聘用那些很难找到工作的人，这样的话就意味着必须要 聘用那些最没有竞争力的人。 在法国，ZF要求企业要保护弱者，因此老弱病残都不可以裁，只能 先裁年富力强的、最有价值的人员，而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL 翻盘最重要的筹码。李东生的法国之行能否从部长那里获得一份特殊的 照顾呢？然而部长告诉李东生，他很理解，但是他没有办法让他不按潜 规则裁员，法律上虽然没有禁止，但是这样做的话，一定有很多麻烦。
不同文化下的行为模式
欧美行为模式 民族性 人际关系 行事态度 行为模式 国人行为模式
人的个性及行为都会改变，故 教育训练很重要，它给员工学 习学习的机会
能力重于关系，故以人的长处 雇用之 强调效率 主动积极：员工主动积极，努 力工作，并达成工作目标 注重隐私权，工作中避免涉入 私生活；关起门来召开重要会 议，不容外来访问或打扰 行为模式的重点在年终或各类 报表上，眼光放在长期目标， 强调创新与弹性，以因应环境 的变化与未来的发展动态
“凡是跨国公司惨痛的失败，几乎都是因为忽略文化差异，缺 乏根本与细微的了解所致。”（David Ricks，1999）； 七七定律-70%的并购没有达到预期商业目标；其中70%失败于 并购后的文化整合。
不同文化背景员工：母国、东道国、第三国 更加复杂的人力资源管理情形：如国际薪酬，考
虑不同政府的税收和国与国的汇率问题，保证税后所得在公司内部的 平衡。
案例1：吉利收购沃尔沃 2010年8月2日，那一天，吉利完成了对沃尔沃的全部股权收购。 至此，这家全球名列第三、安全技术世界排名第一、拥有80多年历史 的豪华车品牌，被只有短短13年造车史的中国吉利汽车买下。人们把 这场并购形象地比喻成"跨国婚姻"，一方是来自东方的农村青年，另一 方则是北欧公主。 吉利，这家中国年轻的民营企业，该如何去管理沃尔沃？吉利掌门 人李书福说，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃， 沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。 是兄弟关系，不是父子关系，这样的观点，让不少人感到十分惊讶 ，在他们理解的企业并购中，兄弟关系合作并不多见，李书福为什么要 这样做？ 李书福表示，人类文明的进步是一个潜移默化的过程，而不是强制 的融合。如果强迫融合，不但达不到正面的效果，反而形成负面的阴影 。所以在这个问题上，他们采取的是非常简单的方法，根本不考虑或者 说根本不急于研究文化融合的问题。 无论人们有着怎样的猜想，但"沃人治沃"的思路大大消除了沃尔沃 人的顾虑。
4
如果你还没有走向全球化，全 球化正向你走来(Wright，1999)。
第一章 绪论
一、国际化的趋势 二、国际化对人力资源管理的挑战 三、国际人力资源管理的内涵 四、国际人力资源管理的一般模式 五、国际人力资源管理者的能力和角色
一、国际化的趋势
国际化是指在全球经济的整合趋势下，各种贸 易与生产要素、如物资、资本、技术和人力资源 等在全球范围自由流动与配置。 原因
2、外派人员管理
跨国企业通过外派人员来管理刚设立的海外子公司， 外派人员管理包括外派人员的选拔、培训、绩效考核、薪 资管理、职业生涯管理与劳资关系等议题。 比人力资源管理的内容更多体现在：税额平衡、回任 、翻译服务、海外生活辅导和提供安全保障等。
3、跨文化人力资源管理
是在不同文化背景下进行人力资源管理工作，以使得 跨国企业的管理在当地有效且合宜。 因此，必须训练外派人员了解和尊重当地文化，掌握 跨文化人力资源管理的技巧，使得当地人力资源管理既能 遵从母制，又能因地制宜。
开心一刻：不同文化下的差异
问题：“对其他国家食物短缺提出自 为什么美国人坚信萨达姆有大规模 己的看法” 杀伤性武器? 非洲同学：“食物是什么东西?” 中国：有关部门会做出回应的 欧洲同学：“短缺是什么东西?” 英国：肯定是有的，因为肯定是有 亚洲同学：“自己的看法是什么东西?” 的。 美国同学：“其他国家是什么东西?” 朝鲜：这得问我们的将军 为什么中美俄三国都急着要把宇航员 送到月球上? 中国宇航员:有关部门会做出回应的 俄罗斯宇航员:我就不信到了那他还能 管老子喝多少度的烈酒? 美国宇航员:有人坚信月球上有大规模 杀伤性武器! 亚当和夏娃究竟是哪里人? 英国:只有英国绅士才会把苹果分 一半给女士 法国:只有法国妹子才会和一个男 人要半个苹果 中国:有关部门会做出回应的
李东生为了留住TCL汤姆逊真正需要的员工，面对制度的铜墙铁壁 和部长的有心无力，他做出了一个大胆的决定，那就是：所有人都给补 偿，然后再成立一个新公司，重新开始这个业务。当时TCL汤姆逊公司 全欧洲销售管理体系有450名员工，李东生的决定意味着要先支付这450 人的裁员成本，将他们全部解聘，然后再重起炉灶，把有用的员工返聘 回来。原TCL多媒体副总裁兼欧洲业务中心总经理闫飞在采访中说，当 时采取的做法是把450个人全部遣散，然后从中回聘30人。这么做不是 为了裁人而裁人，而是采用新的无边界集中管理模式，只需要这么多人 。 最终TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，而其中绝大 部分是给员工的安置费用，平均裁员成本超过每人10万欧元。TCL 多媒 体海外业务中心欧洲区首席运营官迪迭说，这不光是工资的补偿，如果 有员工想要自主创业，那需要给他们提供一部分创业的启动资金。如果 他们去找工作要面试，得为他们去提供一些津贴，比如说，他们可能要 住旅店或者租一个比较贵的房子等等。
国际人力资源管理
孔锦 2012-7-5
1
分组
目的：课堂讨论、课后作业 人数：5-6人 组长：班级学号、××× 提交名单：班级学号、×××，工作承担 部分；
2
成 绩
平时：30（考勤10+课堂表现20）， 考试：70（卷面考试，或者课后作业）
3
参考书
道林，赵曙明，程德俊.国际人力资源管理 . 北京:中国人民大学出版社,2010.01. 朱勇国.国际人力资源管理.北京:中国人事 出版社 ,2006,06. 李中斌，万文海，陈初升.国际人力资源管 理 .北京:中国社会科学出版社,2008,11. Paul Evans, Vladimir Pucik等.唐宁玉，刘 帮成，鲁浩等译.国际人力资源管理.北京: 机械工业出版社 ,2007,01.
适用性
国际
优点
解决东道国管理人员匮乏 问题；统一企业文化；有 利于转移核心竞争力 缓解文化短视；实施成本 低 有效利用人力资源；有利 于建立强大的企业文化和 非正式管理网络
缺点
产生东道国不满情 绪；可能导致文化 短视 限制了职业流动性 ；隔离总部和国外 子公司 各国移民政策可能 限制其实施；成本 较高
得 獲 配
置 運
用 地 主 國 母 國
其他 國家 家 國 的 運 營
地主國籍
母國國籍
第三國籍 員工類型
国际人力资源管 理的内容
国际人力资源政策
跨文化人力资源管理
当地人力资源管理
外派人员管理
1、国际人力资源政策
跨国公司在进行海外扩张的时候，在国际环境下进行 的人力资源管理策略和措施。如本土化策略和标准化策略 。 政策与措施相一致。人才本土化策略，则要培训和提 升当地人才，减少外派人员人数；“遵从母制”策略，则 需要增加外派人员来增加母公司文化，对当地人力资源管 理加强控制。
三、国际人力资源管理的内涵
国际人力资源管理与人力资源管理的基 本职能相同，即人力资源的获取、分配和 利用。但是涉及内容更为复杂。
环境：母国（pc）；东道国（hc）；第三国（tc）。 员工：母国员工（pcns）；东道国员工（hcns）；第
三国员工（tcns）。
国际人力资源管理维度
人力資源活動
4、当地人力资源管理
从母公司的角度来探讨子公司人力资源如何管理。 一方面让全球员工保持行为的一致性，另一方面，母 公司希望子公司能够在当地特殊情况下制定一套适合当地 人力资源管理的制度。
遵从母制，当地响应。
国际人力资源管理与人力资源管理的差异
综合摩根（1986）和阿卡夫（1984）的观点 高瞻远瞩的考虑：文化融合，技术整合、财务融合和人才发展等
四、国际人力资源管理的一般模式
本国中心：所有关键的管理职位都由母国的人员担任 多国中心：子公司管理层由东道国人员担任，但公司
总部的关键职位必须是母国人员
全球中心：追求在组织内合理的人员配置，而不考虑
国籍因素
混合中心（权变模式）：不同阶段和地区
国际人力资源配置政策的比较
来自百度文库政策
本国中心
江山易改本性难移，人的个性与行 为不易改变，故选对人来工作比训 练人来工作还要重要
关系重于能力，故采用上级主管所 推荐的人员 强调和谐 被动工作：员工的工作旨在达到“ 个人生活无忧”的目标 工作中公事私办；在开放的场所召 开重要会议，允许来访者或员工来 打扰 今年的政策与去年的绩效相对应， 眼光放在现在或过去
通讯和交通等科技技术的发展 贸易障碍的不断消除：欧盟、北美、WTO等区域一体化 全球资本的可获取性 消费者品位的渐趋一致
数据
1980-1999，国外公司的销售额$3-$13万亿 2007，FDI超过$1.4万亿
二、国际人力资源管理的挑战性
不同背景：社会文化、经济、政治、法律；
多国中心
多国
全球中心
全球及 跨国
五、国际人力资源管理者的能力
是指管理那些与自己不同文化背景的管理 者，其任务更具挑战性。 额外能力包括：
语言能力； 国际视野； 文化认知、尊重和包容；爱心是全球通用的！沟通从心 开始 处理文化冲突的能力； 承受压力和风险的能力。
中央电视台经济半小时-跨国并购之棘手的人事 http://jingji.cntv.cn/special/kuaguo/shouye/
较大的范围和活动：如外派人员，薪酬税负和汇率的补贴 更多的风险：外派人员的失败 更复杂的管理：派到中国的管理者面临母国和东道国纳税问题 对员工的生活有较多投入：外派人员极其家庭的生活照顾 在不同阶段调整管理重点：外派人员为主-当地招聘选拔-当地
人到总公司工作
外在因素的影响：法国法律和观念反对歧视弱势团体
斯蒂芬· 雅各布，沃尔沃CEO，在他眼里，吉利与沃尔沃的文化， 各有各的特点，各有各的智慧，独立是并购后最好的选择。 著名经济学家、耶鲁大学终身教授陈志武说，在中国企业跟外国企 业之间文化上存在大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可 能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带 来的冲突。根据全球最著名的管理咨询公司麦肯锡2010年的研究成果发 现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅 在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式 。 短期的回避可以减少风险，但是，回避是长久之计吗？ 前通用电气ＣＥＯ杰克.韦尔奇表示，如果要把沃尔沃晾在一边，那 么当初为什么要收购它呢？杰克.韦尔奇说，每个公司都有自己的风格， 或许中国公司认为他们没有足够的人才来维持沃尔沃的品牌，因此他们 决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财 务融合的收益、错过了人才发展的机会。
空间观念
时间导向
中西方文化差异一个例子
Relationship： 工作关系（工作流程、岗 位之间的关系，基于工作效率和效果的考 虑），employment relationship(合同关系 、交换关系) Guanxi： 人情 面子 私人关系， LMX（领 导成员交换关系），在中国情境下可能就 会包括圈内人、圈外人这种私人性质的关 系。
问题：吉利收购沃尔沃的案例中，表明吉利集 团的人力资源管理与国际人力资源管理有哪些差异 ？
案例2： TCL收购汤姆逊
2004年，TCL并购了欧洲老牌企业汤姆逊的彩电业务，一跃成为全 球最大的彩电制造商。但欣喜过后，TCL就像吞下了一块难啃的骨头， 国际化带来的阵痛集中、强烈地反应出来。2006年8月的一天，在TCL 并购汤姆逊两年之后，李东生专程前往巴黎，为了解决最棘手的人事问 题，他甚至不得不找到了法国工业部部长的办公室。 让李东生头疼的是一些并购前自己没有摸清楚的法规甚至是潜规则 。面对2005年、2006年每年接近20亿元的亏损，李东生不得不实施欧 洲业务的重组计划，核心内容之一便是裁撤冗员。然而让他始料未及的 是，在法国，裁员远非想象的那么容易。李东生说，按道理来讲，把大 部分人解雇掉，给他们解雇的补偿，再留下其中一部分人，这应该是挺 顺利的，但是法国在潜规则上不允许这样做。如果是要聘用其中一部分 人，必须要优先聘用那些很难找到工作的人，这样的话就意味着必须要 聘用那些最没有竞争力的人。 在法国，ZF要求企业要保护弱者，因此老弱病残都不可以裁，只能 先裁年富力强的、最有价值的人员，而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL 翻盘最重要的筹码。李东生的法国之行能否从部长那里获得一份特殊的 照顾呢？然而部长告诉李东生，他很理解，但是他没有办法让他不按潜 规则裁员，法律上虽然没有禁止，但是这样做的话，一定有很多麻烦。
不同文化下的行为模式
欧美行为模式 民族性 人际关系 行事态度 行为模式 国人行为模式
人的个性及行为都会改变，故 教育训练很重要，它给员工学 习学习的机会
能力重于关系，故以人的长处 雇用之 强调效率 主动积极：员工主动积极，努 力工作，并达成工作目标 注重隐私权，工作中避免涉入 私生活；关起门来召开重要会 议，不容外来访问或打扰 行为模式的重点在年终或各类 报表上，眼光放在长期目标， 强调创新与弹性，以因应环境 的变化与未来的发展动态
“凡是跨国公司惨痛的失败，几乎都是因为忽略文化差异，缺 乏根本与细微的了解所致。”（David Ricks，1999）； 七七定律-70%的并购没有达到预期商业目标；其中70%失败于 并购后的文化整合。
不同文化背景员工：母国、东道国、第三国 更加复杂的人力资源管理情形：如国际薪酬，考
虑不同政府的税收和国与国的汇率问题，保证税后所得在公司内部的 平衡。
案例1：吉利收购沃尔沃 2010年8月2日，那一天，吉利完成了对沃尔沃的全部股权收购。 至此，这家全球名列第三、安全技术世界排名第一、拥有80多年历史 的豪华车品牌，被只有短短13年造车史的中国吉利汽车买下。人们把 这场并购形象地比喻成"跨国婚姻"，一方是来自东方的农村青年，另一 方则是北欧公主。 吉利，这家中国年轻的民营企业，该如何去管理沃尔沃？吉利掌门 人李书福说，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃， 沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。 是兄弟关系，不是父子关系，这样的观点，让不少人感到十分惊讶 ，在他们理解的企业并购中，兄弟关系合作并不多见，李书福为什么要 这样做？ 李书福表示，人类文明的进步是一个潜移默化的过程，而不是强制 的融合。如果强迫融合，不但达不到正面的效果，反而形成负面的阴影 。所以在这个问题上，他们采取的是非常简单的方法，根本不考虑或者 说根本不急于研究文化融合的问题。 无论人们有着怎样的猜想，但"沃人治沃"的思路大大消除了沃尔沃 人的顾虑。
4
如果你还没有走向全球化，全 球化正向你走来(Wright，1999)。
第一章 绪论
一、国际化的趋势 二、国际化对人力资源管理的挑战 三、国际人力资源管理的内涵 四、国际人力资源管理的一般模式 五、国际人力资源管理者的能力和角色
一、国际化的趋势
国际化是指在全球经济的整合趋势下，各种贸 易与生产要素、如物资、资本、技术和人力资源 等在全球范围自由流动与配置。 原因
2、外派人员管理
跨国企业通过外派人员来管理刚设立的海外子公司， 外派人员管理包括外派人员的选拔、培训、绩效考核、薪 资管理、职业生涯管理与劳资关系等议题。 比人力资源管理的内容更多体现在：税额平衡、回任 、翻译服务、海外生活辅导和提供安全保障等。
3、跨文化人力资源管理
是在不同文化背景下进行人力资源管理工作，以使得 跨国企业的管理在当地有效且合宜。 因此，必须训练外派人员了解和尊重当地文化，掌握 跨文化人力资源管理的技巧，使得当地人力资源管理既能 遵从母制，又能因地制宜。
开心一刻：不同文化下的差异
问题：“对其他国家食物短缺提出自 为什么美国人坚信萨达姆有大规模 己的看法” 杀伤性武器? 非洲同学：“食物是什么东西?” 中国：有关部门会做出回应的 欧洲同学：“短缺是什么东西?” 英国：肯定是有的，因为肯定是有 亚洲同学：“自己的看法是什么东西?” 的。 美国同学：“其他国家是什么东西?” 朝鲜：这得问我们的将军 为什么中美俄三国都急着要把宇航员 送到月球上? 中国宇航员:有关部门会做出回应的 俄罗斯宇航员:我就不信到了那他还能 管老子喝多少度的烈酒? 美国宇航员:有人坚信月球上有大规模 杀伤性武器! 亚当和夏娃究竟是哪里人? 英国:只有英国绅士才会把苹果分 一半给女士 法国:只有法国妹子才会和一个男 人要半个苹果 中国:有关部门会做出回应的
李东生为了留住TCL汤姆逊真正需要的员工，面对制度的铜墙铁壁 和部长的有心无力，他做出了一个大胆的决定，那就是：所有人都给补 偿，然后再成立一个新公司，重新开始这个业务。当时TCL汤姆逊公司 全欧洲销售管理体系有450名员工，李东生的决定意味着要先支付这450 人的裁员成本，将他们全部解聘，然后再重起炉灶，把有用的员工返聘 回来。原TCL多媒体副总裁兼欧洲业务中心总经理闫飞在采访中说，当 时采取的做法是把450个人全部遣散，然后从中回聘30人。这么做不是 为了裁人而裁人，而是采用新的无边界集中管理模式，只需要这么多人 。 最终TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，而其中绝大 部分是给员工的安置费用，平均裁员成本超过每人10万欧元。TCL 多媒 体海外业务中心欧洲区首席运营官迪迭说，这不光是工资的补偿，如果 有员工想要自主创业，那需要给他们提供一部分创业的启动资金。如果 他们去找工作要面试，得为他们去提供一些津贴，比如说，他们可能要 住旅店或者租一个比较贵的房子等等。
国际人力资源管理
孔锦 2012-7-5
1
分组
目的：课堂讨论、课后作业 人数：5-6人 组长：班级学号、××× 提交名单：班级学号、×××，工作承担 部分；
2
成 绩
平时：30（考勤10+课堂表现20）， 考试：70（卷面考试，或者课后作业）
3
参考书
道林，赵曙明，程德俊.国际人力资源管理 . 北京:中国人民大学出版社,2010.01. 朱勇国.国际人力资源管理.北京:中国人事 出版社 ,2006,06. 李中斌，万文海，陈初升.国际人力资源管 理 .北京:中国社会科学出版社,2008,11. Paul Evans, Vladimir Pucik等.唐宁玉，刘 帮成，鲁浩等译.国际人力资源管理.北京: 机械工业出版社 ,2007,01.
适用性
国际
优点
解决东道国管理人员匮乏 问题；统一企业文化；有 利于转移核心竞争力 缓解文化短视；实施成本 低 有效利用人力资源；有利 于建立强大的企业文化和 非正式管理网络
缺点
产生东道国不满情 绪；可能导致文化 短视 限制了职业流动性 ；隔离总部和国外 子公司 各国移民政策可能 限制其实施；成本 较高
得 獲 配
置 運
用 地 主 國 母 國
其他 國家 家 國 的 運 營
地主國籍
母國國籍
第三國籍 員工類型
国际人力资源管 理的内容
国际人力资源政策
跨文化人力资源管理
当地人力资源管理
外派人员管理
1、国际人力资源政策
跨国公司在进行海外扩张的时候，在国际环境下进行 的人力资源管理策略和措施。如本土化策略和标准化策略 。 政策与措施相一致。人才本土化策略，则要培训和提 升当地人才，减少外派人员人数；“遵从母制”策略，则 需要增加外派人员来增加母公司文化，对当地人力资源管 理加强控制。
三、国际人力资源管理的内涵
国际人力资源管理与人力资源管理的基 本职能相同，即人力资源的获取、分配和 利用。但是涉及内容更为复杂。
环境：母国（pc）；东道国（hc）；第三国（tc）。 员工：母国员工（pcns）；东道国员工（hcns）；第
三国员工（tcns）。
国际人力资源管理维度
人力資源活動
4、当地人力资源管理
从母公司的角度来探讨子公司人力资源如何管理。 一方面让全球员工保持行为的一致性，另一方面，母 公司希望子公司能够在当地特殊情况下制定一套适合当地 人力资源管理的制度。
遵从母制，当地响应。
国际人力资源管理与人力资源管理的差异
综合摩根（1986）和阿卡夫（1984）的观点 高瞻远瞩的考虑：文化融合，技术整合、财务融合和人才发展等
四、国际人力资源管理的一般模式
本国中心：所有关键的管理职位都由母国的人员担任 多国中心：子公司管理层由东道国人员担任，但公司
总部的关键职位必须是母国人员
全球中心：追求在组织内合理的人员配置，而不考虑
国籍因素
混合中心（权变模式）：不同阶段和地区
国际人力资源配置政策的比较
来自百度文库政策
本国中心
江山易改本性难移，人的个性与行 为不易改变，故选对人来工作比训 练人来工作还要重要
关系重于能力，故采用上级主管所 推荐的人员 强调和谐 被动工作：员工的工作旨在达到“ 个人生活无忧”的目标 工作中公事私办；在开放的场所召 开重要会议，允许来访者或员工来 打扰 今年的政策与去年的绩效相对应， 眼光放在现在或过去
通讯和交通等科技技术的发展 贸易障碍的不断消除：欧盟、北美、WTO等区域一体化 全球资本的可获取性 消费者品位的渐趋一致
数据
1980-1999，国外公司的销售额$3-$13万亿 2007，FDI超过$1.4万亿
二、国际人力资源管理的挑战性
不同背景：社会文化、经济、政治、法律；
多国中心
多国
全球中心
全球及 跨国
五、国际人力资源管理者的能力
是指管理那些与自己不同文化背景的管理 者，其任务更具挑战性。 额外能力包括：
语言能力； 国际视野； 文化认知、尊重和包容；爱心是全球通用的！沟通从心 开始 处理文化冲突的能力； 承受压力和风险的能力。
中央电视台经济半小时-跨国并购之棘手的人事 http://jingji.cntv.cn/special/kuaguo/shouye/