汽车销售服务集团战略规划ppt30
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朱竞 2
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法
衡量标准
• 销量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和
市场份额反而会破坏价值
• 销售收入 • 收入增长
• 忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS)
利润 层面 1
汽车销售
层面 2
层面 3
售后服务 美容配件
二手车置换 汽车金融 汽车租赁
朱竞
创新性想法
需要保持此层 面有充足的创 意，才能保持 长久的成长
时间
8
新业务发展战略的制定
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
准确分析市场机会
通过发展新业务， 提高企业价值的关键
要素
深刻理解公司的无形资产
性来做适时的投资，来提 高投资回报率.
朱竞 5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化 来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用
投资回报率
百分比
在销售看好时自建4S展厅
在整个周期中均匀地通过 自建4S扩大销售能力
在周期低谷，销售平淡时 建4S
在周期低谷时通过购买4S 等互补公司增加综合能力
投入
• 合资和联盟会失去对一些业务职能的
控制
• 收购虽保留控制权，但通常付价过高 • 涉及复杂的谈判及整合过程
• 存在有吸引力的购买机会，价格合适 • 整合后可产生巨大的协同效应 • 企业自身的能力可以在新业务领域得
到发挥
12
“五种力量”理论
1. 决定汽车厂商力量大小的主要
因素
• 所供应汽车/服务与竞争对手的
将无形资产转化为有形机遇
根据不同层面协调发展新业务 的举措
认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距
朱竞 9
分析潜在业务的市场机会
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
1. 确定各项 业务范围
吸引力大 市 场 吸 引 力
吸引力小
汽车租赁 汽车金融 售后服务
整车销售
通过优质的无形资产价值实现市场进入
通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低 迅速且有巨大的灵活性
朱竞 11
多种方式实现业务的阶梯式增长
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
优点 缺点
自身发展
• 企业保留对所有业务职能的最大
限度控制
• 发展过度相对缓慢，在成熟的市
二手车置换
2. 评估市场 吸引力
弱
强
企业竞争力
朱竞
3. 评估企业竞 争实力
10
分析企业自身的特点和能力
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
过去企业竞争主要依赖 有形资产
通过资本投资实现市场进入 投资4S店 “拥有所有资产”
利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高 缓慢且不灵活
而现在无形资产的竞争 变得更为重要
差别程度
• 厂家变更成本 • 存在替代品 • 厂家的市场份额 • 购买量对于厂家非常重要 • 该汽车产品在本地的影响力 • 行业供应链上竖向一体化的趋
势
汽车生产厂家
新业态：如汽车超市 5. 行业内部竞争程度
• 销售/维修能力 • 市场营销计划的有效性
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
第二层价值驱动因素
• 目标销售对象目前并不明
确
• 价值定位与实际市场现实
有脱节
• 部分考虑到了相似及替代
产品的竞争
• 不可控制的价格风险未得
到准确标识
• 宏观环境正处于一个调整
周期，现在投入资本并非 最佳时机
朱竞 7
持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
• 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径，产生
公司持续增长所需的现金
• 了解管理及业绩差距
提供机会
• 对现有业务的深层目标进行思考(重点
从产量/利润转向现金流量)
• 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能
朱竞 4
汽车4S业务价值驱动举例
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
利用财务杠杆来买公司
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖公司
15.0 20.0 22.0
汽车服务行业举例
32.0 35.0
朱竞 6
汽车业务价值举例
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
汽车业务 价值
财务指标
单位销售/维 修毛利
销售/维修数 量
现金流的情 况
第一层价值驱动因素
• 平均销售/维修价格 • 采购成本
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
朱竞 3
以价值为导向的战略规划
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
典型中国汽车销售服务企业
经常强调销售收入及利润增 长 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确
以价值为导向的战略规划
将管理集中于推动获利增长的驱动因素
桥梁也是价值传递者
朱竞 1
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
战略规划与汽车公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化 • 围绕相关客户，汽车产品和相关服务是汽车公司战略延伸的主体
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
外圆内方,士魂商道
汽车销售服务集团战略规划
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
汽车销售服务企业战略规划的基本认识
• 企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程 • 汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是
财务指标 销售量
4S业务 价值
维修台次
二手车
第一层价值驱动因素
• 销售业务能力的加强 • 采购成本的进一步降低
第二层价值驱动因素
• 与生产厂家良好的战略合
作甚至产权合作关系
• 与更多的客户建立联系 • 提高维修效率和品质
• 客户意识
• 通过置换提高销量 • 通过租凭二手车获得利润
• 充分利用汽车市场的周期
场不易建立规模
• 发展新业务所需的创业精神常常
与成熟企业的固有文化相矛盾
何时选择
• 行业自身发展迅速
• 技术更新创造了新的发展机会
• 企业自身强大的能力可以在新业
务领域得到发挥
• 企业具备创新的产品/服务
Baidu Nhomakorabea
• 没有合适的收购对象
朱竞
外部并购、合资、联盟
• 迅速进入新的业务领域并获得大规模
发展
• 风险大，需要一次性的巨额资本资源
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法
衡量标准
• 销量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和
市场份额反而会破坏价值
• 销售收入 • 收入增长
• 忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS)
利润 层面 1
汽车销售
层面 2
层面 3
售后服务 美容配件
二手车置换 汽车金融 汽车租赁
朱竞
创新性想法
需要保持此层 面有充足的创 意，才能保持 长久的成长
时间
8
新业务发展战略的制定
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
准确分析市场机会
通过发展新业务， 提高企业价值的关键
要素
深刻理解公司的无形资产
性来做适时的投资，来提 高投资回报率.
朱竞 5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化 来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用
投资回报率
百分比
在销售看好时自建4S展厅
在整个周期中均匀地通过 自建4S扩大销售能力
在周期低谷，销售平淡时 建4S
在周期低谷时通过购买4S 等互补公司增加综合能力
投入
• 合资和联盟会失去对一些业务职能的
控制
• 收购虽保留控制权，但通常付价过高 • 涉及复杂的谈判及整合过程
• 存在有吸引力的购买机会，价格合适 • 整合后可产生巨大的协同效应 • 企业自身的能力可以在新业务领域得
到发挥
12
“五种力量”理论
1. 决定汽车厂商力量大小的主要
因素
• 所供应汽车/服务与竞争对手的
将无形资产转化为有形机遇
根据不同层面协调发展新业务 的举措
认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距
朱竞 9
分析潜在业务的市场机会
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
1. 确定各项 业务范围
吸引力大 市 场 吸 引 力
吸引力小
汽车租赁 汽车金融 售后服务
整车销售
通过优质的无形资产价值实现市场进入
通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低 迅速且有巨大的灵活性
朱竞 11
多种方式实现业务的阶梯式增长
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
优点 缺点
自身发展
• 企业保留对所有业务职能的最大
限度控制
• 发展过度相对缓慢，在成熟的市
二手车置换
2. 评估市场 吸引力
弱
强
企业竞争力
朱竞
3. 评估企业竞 争实力
10
分析企业自身的特点和能力
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
过去企业竞争主要依赖 有形资产
通过资本投资实现市场进入 投资4S店 “拥有所有资产”
利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高 缓慢且不灵活
而现在无形资产的竞争 变得更为重要
差别程度
• 厂家变更成本 • 存在替代品 • 厂家的市场份额 • 购买量对于厂家非常重要 • 该汽车产品在本地的影响力 • 行业供应链上竖向一体化的趋
势
汽车生产厂家
新业态：如汽车超市 5. 行业内部竞争程度
• 销售/维修能力 • 市场营销计划的有效性
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
第二层价值驱动因素
• 目标销售对象目前并不明
确
• 价值定位与实际市场现实
有脱节
• 部分考虑到了相似及替代
产品的竞争
• 不可控制的价格风险未得
到准确标识
• 宏观环境正处于一个调整
周期，现在投入资本并非 最佳时机
朱竞 7
持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
• 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径，产生
公司持续增长所需的现金
• 了解管理及业绩差距
提供机会
• 对现有业务的深层目标进行思考(重点
从产量/利润转向现金流量)
• 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能
朱竞 4
汽车4S业务价值驱动举例
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
利用财务杠杆来买公司
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖公司
15.0 20.0 22.0
汽车服务行业举例
32.0 35.0
朱竞 6
汽车业务价值举例
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
汽车业务 价值
财务指标
单位销售/维 修毛利
销售/维修数 量
现金流的情 况
第一层价值驱动因素
• 平均销售/维修价格 • 采购成本
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
朱竞 3
以价值为导向的战略规划
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
典型中国汽车销售服务企业
经常强调销售收入及利润增 长 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确
以价值为导向的战略规划
将管理集中于推动获利增长的驱动因素
桥梁也是价值传递者
朱竞 1
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
战略规划与汽车公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化 • 围绕相关客户，汽车产品和相关服务是汽车公司战略延伸的主体
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
外圆内方,士魂商道
汽车销售服务集团战略规划
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
汽车销售服务企业战略规划的基本认识
• 企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程 • 汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是
财务指标 销售量
4S业务 价值
维修台次
二手车
第一层价值驱动因素
• 销售业务能力的加强 • 采购成本的进一步降低
第二层价值驱动因素
• 与生产厂家良好的战略合
作甚至产权合作关系
• 与更多的客户建立联系 • 提高维修效率和品质
• 客户意识
• 通过置换提高销量 • 通过租凭二手车获得利润
• 充分利用汽车市场的周期
场不易建立规模
• 发展新业务所需的创业精神常常
与成熟企业的固有文化相矛盾
何时选择
• 行业自身发展迅速
• 技术更新创造了新的发展机会
• 企业自身强大的能力可以在新业
务领域得到发挥
• 企业具备创新的产品/服务
Baidu Nhomakorabea
• 没有合适的收购对象
朱竞
外部并购、合资、联盟
• 迅速进入新的业务领域并获得大规模
发展
• 风险大，需要一次性的巨额资本资源