工程总承包 ppt课件
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工程总承包管理培训(课件)
2、工程项目全过程管理的任务与阶段划分 3、从传统向现代的工程项目管理观的发展 4、各类工程项目管理过程与责任方式的表述 5、工程项目不同的参与人及各自的参与周期 6、项目投资与造价的全过程管理 7、中外工程项目设计体系的异同及其管理 8、国际工程项目管理模式及在中国的发展展望
1、为什么要从国际工程项目管理的基本理论讲起
因这些内容既涉及施工总承包与工程总承包两类迥然不同的管理模式， 又渗透到了项目管理全过程，所以需要结合后续两节项目全过程管理基本
理 论及行业惯例及工程总承包管理的内容分别进行讲述。
二、国际工程建设项目全过程管理及工程 总承包管理的基本理论及行业惯例
1、为什么要从国际工程项目全过程管的 基本理论讲起
2）文件范围。前者的范围为“招标文件”（含合同通用条款，但又包括了 进行招标采购时需要的其他文件），而后者只是“合同条款”。所以前 者的文件范围要大得多，使用起来会更为方便。
3）前者是根据国务院发布的《招投标法实施条例》规定而颁布的“标准招 标文件”，效力层级是“标准”，法律层级远远高于后者的“示范文本 ”。九部委在颁发此标准文件的“通知” 中亦规定“对标准文件中的通 用合同条款”不得进行任何修改。
全国城建培训中心
《工程建设项目全过程管理 与工程总承包管理》
培训课件总目录
一、新版《建设工程项目管理规范》《工程 总承包管理规范》的适用与对建设工程合 同的风险防范
二、国际工程建设项目全过程管理及工程总 承包管理的基本理论与行业惯例
三、建设单位如何加强工程总承包项目的全 过程管理
四、“建造管理”及其采用的主要方法
1）关于国际工程项目定义及相关问题的说明： ① “国际工程项目”的基本定义为：按照国际惯例进行管理的工程项目，首 先包括由国际多边援助银行资助的全部工程项目，或项目的四个主要参与方 只要有一个是在进行跨国性参与及经营的就都是国际工程项目，因为在上述 情况下，项目需采用国际惯常的方式及概念进行，各参与方间的相互沟通与 协调也需要使用国际共同的管理语言。
1、为什么要从国际工程项目管理的基本理论讲起
因这些内容既涉及施工总承包与工程总承包两类迥然不同的管理模式， 又渗透到了项目管理全过程，所以需要结合后续两节项目全过程管理基本
理 论及行业惯例及工程总承包管理的内容分别进行讲述。
二、国际工程建设项目全过程管理及工程 总承包管理的基本理论及行业惯例
1、为什么要从国际工程项目全过程管的 基本理论讲起
2）文件范围。前者的范围为“招标文件”（含合同通用条款，但又包括了 进行招标采购时需要的其他文件），而后者只是“合同条款”。所以前 者的文件范围要大得多，使用起来会更为方便。
3）前者是根据国务院发布的《招投标法实施条例》规定而颁布的“标准招 标文件”，效力层级是“标准”，法律层级远远高于后者的“示范文本 ”。九部委在颁发此标准文件的“通知” 中亦规定“对标准文件中的通 用合同条款”不得进行任何修改。
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《工程建设项目全过程管理 与工程总承包管理》
培训课件总目录
一、新版《建设工程项目管理规范》《工程 总承包管理规范》的适用与对建设工程合 同的风险防范
二、国际工程建设项目全过程管理及工程总 承包管理的基本理论与行业惯例
三、建设单位如何加强工程总承包项目的全 过程管理
四、“建造管理”及其采用的主要方法
1）关于国际工程项目定义及相关问题的说明： ① “国际工程项目”的基本定义为：按照国际惯例进行管理的工程项目，首 先包括由国际多边援助银行资助的全部工程项目，或项目的四个主要参与方 只要有一个是在进行跨国性参与及经营的就都是国际工程项目，因为在上述 情况下，项目需采用国际惯常的方式及概念进行，各参与方间的相互沟通与 协调也需要使用国际共同的管理语言。
建筑工程总承包管理汇报 ppt课件
中建一局华江建设有限公司 第一大项目部
大项目自身管理
汇报人： 二〇一八年六月二十六日
PPT课件
1
目录
一、华江公司第一大项目概况介绍 二、大项目部自身管理介绍 三、总结
PPT课件
2
一、华江公司第一大项目概况介绍
1、施工项目介绍 华江公司第一大项目成立于2012年3月，截止目前累 计竣工项目2个并完成了结算，分别为合肥鑫晟综合配 套区一期工程、二期工程（共计20万㎡，合同额共计 6.69亿），在施项目2个分别为中海地产太原迎泽桥西 项目（24万平米，合同额5.5亿），五洲国际南通南通 汽车城项目（17.9万㎡，合同额2.2亿）。
则共编制八个部门的部门管理手册，该手册主要解决各 部门的岗位职责及各部门之间的配合流程。
PPT课件
10
PPT课件
11
二、项目自身管理
2、 制度清单手册 为进一步明确项目管理中的流程、制度和相关规定，消除管 理死角。 《制度清单》是对《项目管理标准化验收手册》及《部门管 理手册》的细化，将项目管理按照管理内容细分为16个大项， 106个制度，做到项目事务全覆盖，所有工作都有责任人、发起 人、参与人与资料归档人。 归档资料均为电子化呈现，由资料收集人在第一时间上传到 指定文件夹，做到及时更新。
项目总人数
平均 年龄
毕业2年 人数
毕业三年人数
毕业五年 人数
87
28
43
20
PPT课件
24
7
一、华江公司第一大项目概况介绍
PPT课件
8
二、项目自身管理
自2012年项目就面临着人才匮乏的局面，员工毕业 年限较短，在总公司《项目管理手册》，局集团《项目
管理标准化验收手册》的基础上，针对年轻人较多，工
大项目自身管理
汇报人： 二〇一八年六月二十六日
PPT课件
1
目录
一、华江公司第一大项目概况介绍 二、大项目部自身管理介绍 三、总结
PPT课件
2
一、华江公司第一大项目概况介绍
1、施工项目介绍 华江公司第一大项目成立于2012年3月，截止目前累 计竣工项目2个并完成了结算，分别为合肥鑫晟综合配 套区一期工程、二期工程（共计20万㎡，合同额共计 6.69亿），在施项目2个分别为中海地产太原迎泽桥西 项目（24万平米，合同额5.5亿），五洲国际南通南通 汽车城项目（17.9万㎡，合同额2.2亿）。
则共编制八个部门的部门管理手册，该手册主要解决各 部门的岗位职责及各部门之间的配合流程。
PPT课件
10
PPT课件
11
二、项目自身管理
2、 制度清单手册 为进一步明确项目管理中的流程、制度和相关规定，消除管 理死角。 《制度清单》是对《项目管理标准化验收手册》及《部门管 理手册》的细化，将项目管理按照管理内容细分为16个大项， 106个制度，做到项目事务全覆盖，所有工作都有责任人、发起 人、参与人与资料归档人。 归档资料均为电子化呈现，由资料收集人在第一时间上传到 指定文件夹，做到及时更新。
项目总人数
平均 年龄
毕业2年 人数
毕业三年人数
毕业五年 人数
87
28
43
20
PPT课件
24
7
一、华江公司第一大项目概况介绍
PPT课件
8
二、项目自身管理
自2012年项目就面临着人才匮乏的局面，员工毕业 年限较短，在总公司《项目管理手册》，局集团《项目
管理标准化验收手册》的基础上，针对年轻人较多，工
epc工程总承包项目管理实务【ppt】
旳实现。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
EPC工程总承包项目管理培训课件
个人没有认清责任 并履行责任
个人没有成功
爆炸事故发生后，未能 及时采取有效措施，导
致松花江水污染
大家都没有履行责任
安全责任事故 大家都没有成功
单位管理不善、 应急预案有重大缺失
单位没有认清责任 并履行责任
单位没有成功
➢2021/8/10
➢11
一、引言
事故源于第一张多米 诺骨牌倒下
禁
防止第一张多米诺骨 牌倒下
一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作。 二、严禁违反操作规程操作。 三、严禁无票证从事危险作业。 四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗。 五、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品。 六、严禁违章指挥、强令他人违章作业。
堵
➢2021/8/10
赌
疏
理
➢12
一、引言
销售
5 项
炼化
5 项
管道
4 项
油田
向干部方向发展
积极工作，努力表现，争取成为 积极份子，努力向干部方向发展
➢15
一、引言
企业 生存与发展
缺乏有能力 高素质的员工
缺乏稳定的 优质市场资源
努力兴事 防止败事 避免无事
以市场 为中心
风险
工程总承包管理就是在 人力资源限制和市场环境限制
条件下的风险管理
➢2021/8/10
➢16
一、引言
守 宋人有耕田者，田中有株，兔走，触 是根据经验
➢2021/8/10
➢2
EPC总承包与复杂项目管理 性相近，习相远
习学的重要性
➢2021/8/10
中国文化就是一部管理哲学 中国人从小就在学习管理 在中国社会，人人都懂管理 修身、齐家、治国、平天下
➢3
个人没有成功
爆炸事故发生后，未能 及时采取有效措施，导
致松花江水污染
大家都没有履行责任
安全责任事故 大家都没有成功
单位管理不善、 应急预案有重大缺失
单位没有认清责任 并履行责任
单位没有成功
➢2021/8/10
➢11
一、引言
事故源于第一张多米 诺骨牌倒下
禁
防止第一张多米诺骨 牌倒下
一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作。 二、严禁违反操作规程操作。 三、严禁无票证从事危险作业。 四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗。 五、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品。 六、严禁违章指挥、强令他人违章作业。
堵
➢2021/8/10
赌
疏
理
➢12
一、引言
销售
5 项
炼化
5 项
管道
4 项
油田
向干部方向发展
积极工作，努力表现，争取成为 积极份子，努力向干部方向发展
➢15
一、引言
企业 生存与发展
缺乏有能力 高素质的员工
缺乏稳定的 优质市场资源
努力兴事 防止败事 避免无事
以市场 为中心
风险
工程总承包管理就是在 人力资源限制和市场环境限制
条件下的风险管理
➢2021/8/10
➢16
一、引言
守 宋人有耕田者，田中有株，兔走，触 是根据经验
➢2021/8/10
➢2
EPC总承包与复杂项目管理 性相近，习相远
习学的重要性
➢2021/8/10
中国文化就是一部管理哲学 中国人从小就在学习管理 在中国社会，人人都懂管理 修身、齐家、治国、平天下
➢3
《建设项目工程总承包管理规范》GBT-50358-2017-新规范解读 ppt课件
分阶段进行动态管理。 9.1.5 项目风险管理宜采用适用的方法和工具。 9.1.6 工程总承包企业通过汇总已发生的项目风险
事件，可建立并完善项目风险数据库和项目风险损 失事件库。
ppt课件
15
10 项目进度管理
10.1 一般规定
10.1.1 项目部应建立项目进度管理体系，按合 理交叉、相互协调、资源优化、高效利用的原 则,对项目进度进行控制管理。
5.新形势下企业面临的机遇与对策 1）企业提升竞争力的机遇 2）企业提升管理水平的机遇 3）企业转型升级的机遇 4）企业国际化的机遇 5）企业改变经营领域是机遇
应对机遇的对策
ppt国内国际化项目 国内项目
ppt课件
15.1.3 项目部应充分利用各种沟通工具及方法，采 取相应的组织协调措施，与项目干系人以及在项目 团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通。
15.1.4 项目部应根据项目规模、特点与工作需要， 设置专职或兼职项目信息管理和文件管理控制岗位。
ppt课件
23
16 项目合同管理
16.1 一般规定
14.1.3 项目资源管理的全过程应包括项目资源 的计划、配置、控制和调整。
ppt课件
22
15 项目沟通与信息管理
15.1 一般规定
15.1.1 工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理 系统，制定沟通与信息管理程序和制度。
15.1.2 工程总承包企业应充分利用现代信息及通信 技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑， 对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高 效地进行管理。
4
2. 新旧《建设项目工程总承包管理规范》的区 别；
本规范的内容有 17 章，包括：总则，术语， 工程总承包管理的组织，项目策划，项目设计 管理，项目采购管理，项目施工管理，项目试 运行管理，项目风险管理，项目进度管理，项 目质量管理，项目费用管理，项目安全、职业 健康与环境管理，项目资源管理，项目沟通与 信息管理，项目合同管理，项目收尾。其中, 前一版规范中的工程总承包管理内容与程序一 章为本次修订删除内容,项目风险管理、项目收 尾两章为本次修订新增内容，使得本规范更具 有系统性、适用性和实践指导性。
事件，可建立并完善项目风险数据库和项目风险损 失事件库。
ppt课件
15
10 项目进度管理
10.1 一般规定
10.1.1 项目部应建立项目进度管理体系，按合 理交叉、相互协调、资源优化、高效利用的原 则,对项目进度进行控制管理。
5.新形势下企业面临的机遇与对策 1）企业提升竞争力的机遇 2）企业提升管理水平的机遇 3）企业转型升级的机遇 4）企业国际化的机遇 5）企业改变经营领域是机遇
应对机遇的对策
ppt国内国际化项目 国内项目
ppt课件
15.1.3 项目部应充分利用各种沟通工具及方法，采 取相应的组织协调措施，与项目干系人以及在项目 团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通。
15.1.4 项目部应根据项目规模、特点与工作需要， 设置专职或兼职项目信息管理和文件管理控制岗位。
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23
16 项目合同管理
16.1 一般规定
14.1.3 项目资源管理的全过程应包括项目资源 的计划、配置、控制和调整。
ppt课件
22
15 项目沟通与信息管理
15.1 一般规定
15.1.1 工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理 系统，制定沟通与信息管理程序和制度。
15.1.2 工程总承包企业应充分利用现代信息及通信 技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑， 对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高 效地进行管理。
4
2. 新旧《建设项目工程总承包管理规范》的区 别；
本规范的内容有 17 章，包括：总则，术语， 工程总承包管理的组织，项目策划，项目设计 管理，项目采购管理，项目施工管理，项目试 运行管理，项目风险管理，项目进度管理，项 目质量管理，项目费用管理，项目安全、职业 健康与环境管理，项目资源管理，项目沟通与 信息管理，项目合同管理，项目收尾。其中, 前一版规范中的工程总承包管理内容与程序一 章为本次修订删除内容,项目风险管理、项目收 尾两章为本次修订新增内容，使得本规范更具 有系统性、适用性和实践指导性。
《EPC工程总承包》PPT课件讲义
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
EPC工程总承包
（Suitable for teaching courseware and reports）
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
（4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
EPC工程总承包
（Suitable for teaching courseware and reports）
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
（4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。
建设项目工程总承包PPT幻灯片课件
急待提高。
5
1.5 工程总承包的优势
• 有利于优化工程建设组织方式 • 有利于提高工程建设质量 • 有利于合理缩短建设工期 • 有利于降低业主投资风险 • 有利于提高承包人竞争力
6
2 工程总承包的依据
2.1 法律依据
• 《合同法》第272条规定：发包人可以与总承包人订立建设工 程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设 计、施工承包合同。
缺点：● 评标难度加大；对设计控制度减弱；对承包人依赖度 增高
10
3.2 工程总承包对承包人的影响
优点：● 实现了承包人对工程建设的统一管理—打破 了设计、采购、施工的分割。达到
● 统一的管理目标；统一的组织体系； ● 统一的管理规则；统一的信息处理。 ● 大幅增加了先进管理理念与先进管理工具采 用的空间—为提高利润增长点奠定了基础。
• 重施工阶段定额管理轻全过程造价管理的理念需 要调整—全过程的造价控制有望实现，各类指标、 指数的作用显现并走向市场
• 重消耗量轻实物量的计量方式需要改变—市场的 归市场、企业的归企业
16
3.6 工程总承包对人才的影响
• 既懂技术又懂经济的高端人才需求上升 • 既懂建设又懂法律的跨界人才需求上升 • 既懂施工又懂管理的项目经理需求上升
模式。
• 二、完善工程总承包管理制度 建设单位可以根据项目特点，在可行性研究、方案设
计或者初步设计完成后，按照确定的建设规模、建设标准、 投资限额、工程质量和进度要求等进行工程总承包项目发 包。
9
3 工程总承包的推行
3.1 工程总承包对发包人的影响
优点：● 大幅降低发包人的投资风险—总价合同使其投资具有 更高的可预测性和稳定性 ● 大幅降低发包人的技术风险—使用功能为目的，承包 人按指令变更索赔成为过去式 ● 大幅减少繁杂的项目管理和协调—一次招标、监督履 约、最终验收
5
1.5 工程总承包的优势
• 有利于优化工程建设组织方式 • 有利于提高工程建设质量 • 有利于合理缩短建设工期 • 有利于降低业主投资风险 • 有利于提高承包人竞争力
6
2 工程总承包的依据
2.1 法律依据
• 《合同法》第272条规定：发包人可以与总承包人订立建设工 程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设 计、施工承包合同。
缺点：● 评标难度加大；对设计控制度减弱；对承包人依赖度 增高
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3.2 工程总承包对承包人的影响
优点：● 实现了承包人对工程建设的统一管理—打破 了设计、采购、施工的分割。达到
● 统一的管理目标；统一的组织体系； ● 统一的管理规则；统一的信息处理。 ● 大幅增加了先进管理理念与先进管理工具采 用的空间—为提高利润增长点奠定了基础。
• 重施工阶段定额管理轻全过程造价管理的理念需 要调整—全过程的造价控制有望实现，各类指标、 指数的作用显现并走向市场
• 重消耗量轻实物量的计量方式需要改变—市场的 归市场、企业的归企业
16
3.6 工程总承包对人才的影响
• 既懂技术又懂经济的高端人才需求上升 • 既懂建设又懂法律的跨界人才需求上升 • 既懂施工又懂管理的项目经理需求上升
模式。
• 二、完善工程总承包管理制度 建设单位可以根据项目特点，在可行性研究、方案设
计或者初步设计完成后，按照确定的建设规模、建设标准、 投资限额、工程质量和进度要求等进行工程总承包项目发 包。
9
3 工程总承包的推行
3.1 工程总承包对发包人的影响
优点：● 大幅降低发包人的投资风险—总价合同使其投资具有 更高的可预测性和稳定性 ● 大幅降低发包人的技术风险—使用功能为目的，承包 人按指令变更索赔成为过去式 ● 大幅减少繁杂的项目管理和协调—一次招标、监督履 约、最终验收
工程总承包管理培训(课件)
2）“规范都是后有的”，规范形成的基础是技术与管理的社会实践。所 以不能以“没有规范（包括规范的细节）就不能做”来限制管理行为的 进步与发展。北京国际金融大厦项目玻璃幕墙锥尖的设计过程中，结构 工程师学会副理事长程茂坤总工的处理原则就是很好的例子。
3）法律法规及技术与管理规范极可能出现错误，其产生与发展需要“与 时俱进”，不断修正错误和不足、不完整不完善之处。如对于工程总承 包的责任范围原表述的包括“勘察”就是错误的，在2017年版新规范 中已被删除了
④ 所以国际工程投资及管理界进入现代以来（一般界定开始于为1990年前后） 开始重视工程项目建设的全过程管理、甚至重视工程项目技术寿命期的全过 程管理。如FIDIC从原来侧重于推介红皮书（仅限于工程施工阶段）、到99 年合同族系银皮书/新黄皮书重视工程总承包方式（扩展为工程设计+工程施 工两阶段）、再到2006年的金皮书/DBO合同重视全部建设+运营管理。
8）住建部正在编写《工程总承包管理办法》，现已经完成征求意见，管 理办法与规范的使用目的和要求不同，但其发布后即成为正式的法规， 具有明确的强制性对业内单位及从业人员具有极大的影响，所以更值得 大家关注。
2、新规范对建设工程合同的影响
1）目前我们可以查阅到的可选用的工程总承包合同文本只有两个版本，即 2011年国务院九部委联合颁布并于2012年开始执行的《标准设计施工总 承包招标文件》，与2009年住建部会同国家工商行政管理局颁布的《工 程总承包合同示范文本》。两者相比较结论如下：
所以工程项目的阶段划分既是业主和工程项目其他参与方、尤其 是工程项目管理单位开展项目管理工作需遵循的规律，必须循序渐进、 扎实推进；也是业主采购项目管理服务及项目施工及供货承包的主要依 据，业主与项目管理企业对此必须有清晰的了解，施工承包单位、尤其 是工程总承包方也需予以遵从。
3）法律法规及技术与管理规范极可能出现错误，其产生与发展需要“与 时俱进”，不断修正错误和不足、不完整不完善之处。如对于工程总承 包的责任范围原表述的包括“勘察”就是错误的，在2017年版新规范 中已被删除了
④ 所以国际工程投资及管理界进入现代以来（一般界定开始于为1990年前后） 开始重视工程项目建设的全过程管理、甚至重视工程项目技术寿命期的全过 程管理。如FIDIC从原来侧重于推介红皮书（仅限于工程施工阶段）、到99 年合同族系银皮书/新黄皮书重视工程总承包方式（扩展为工程设计+工程施 工两阶段）、再到2006年的金皮书/DBO合同重视全部建设+运营管理。
8）住建部正在编写《工程总承包管理办法》，现已经完成征求意见，管 理办法与规范的使用目的和要求不同，但其发布后即成为正式的法规， 具有明确的强制性对业内单位及从业人员具有极大的影响，所以更值得 大家关注。
2、新规范对建设工程合同的影响
1）目前我们可以查阅到的可选用的工程总承包合同文本只有两个版本，即 2011年国务院九部委联合颁布并于2012年开始执行的《标准设计施工总 承包招标文件》，与2009年住建部会同国家工商行政管理局颁布的《工 程总承包合同示范文本》。两者相比较结论如下：
所以工程项目的阶段划分既是业主和工程项目其他参与方、尤其 是工程项目管理单位开展项目管理工作需遵循的规律，必须循序渐进、 扎实推进；也是业主采购项目管理服务及项目施工及供货承包的主要依 据，业主与项目管理企业对此必须有清晰的了解，施工承包单位、尤其 是工程总承包方也需予以遵从。
EPC总承包介绍及优缺点ppt课件
进度管理
1.定义活动；2.活动排序；3.估算资源；4.估算时间；5.进度计划；
成本管理、质量管理
1.估算成本；2制定预算；3.规划质量；
人员管理、沟通管理
1制定人力；2.规划沟通；
跟踪与控制
设计 采购
施工
9
1.7 EPC工程总承包实施过程解决方案
EPC项目的
跟踪与控制
1.核实范围 2.控制范围 3.控制进度 4.控制成本 5.质量控制 6.绩效报告 7.监控风险 8.管理采购
标
解 决
计划
设计、采购、施工进度
方
案
组织
管理团队组织结构
管理 解决 方案
协调 控制
分包
分包策略
经验
经验策略
成本组成 费率 生命周期成本分析 价值增值点判断 风险识别 报价模型选择
设计阶段内部协调与控制 采购阶段内部协调与控制 施工阶段内部协调与控制 设计、采购、施工协调与衔接 进度控制 质量与安全控制
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
项目实施准备
工程施工 设备采购安装 典型EPC合同
交钥匙 竣工投产
8
1.6 EPC工程总承包项目管理计划解决方案
EPC 项目 管理 过程
1.定义活动；2.活动排序；3.估算资源；4.估算时间；5.进度计划；
成本管理、质量管理
1.估算成本；2制定预算；3.规划质量；
人员管理、沟通管理
1制定人力；2.规划沟通；
跟踪与控制
设计 采购
施工
9
1.7 EPC工程总承包实施过程解决方案
EPC项目的
跟踪与控制
1.核实范围 2.控制范围 3.控制进度 4.控制成本 5.质量控制 6.绩效报告 7.监控风险 8.管理采购
标
解 决
计划
设计、采购、施工进度
方
案
组织
管理团队组织结构
管理 解决 方案
协调 控制
分包
分包策略
经验
经验策略
成本组成 费率 生命周期成本分析 价值增值点判断 风险识别 报价模型选择
设计阶段内部协调与控制 采购阶段内部协调与控制 施工阶段内部协调与控制 设计、采购、施工协调与衔接 进度控制 质量与安全控制
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
项目实施准备
工程施工 设备采购安装 典型EPC合同
交钥匙 竣工投产
8
1.6 EPC工程总承包项目管理计划解决方案
EPC 项目 管理 过程
EPC总承包介绍及优缺点 ppt课件
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试ห้องสมุดไป่ตู้行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
2.4 EPC工程总承包的成本优势
对比要素 业主或指挥部 业主加PM
业主加EPC
业主机构
大
中
小业主、大PMC
项目管理专业化
低
高
高
设计主导作用
不能发挥
不能发挥
能充分发挥（一个主体）
EPC协调
分离、外部协调
分离、外部协调
统一管理、内部协调
项目管理经验
一次性
能积累
专营。经验丰富
诚信 创新 超越 共赢
制作人：吴珺滨
前言页
Preface Page
EPC 是 英 文 ： Engineer ， Procure ， Construct 头 字 母 缩写。另解为： electronic product code。其中文含义是 对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的 工程总承包含义相似。
对项目费用的影响力曲线
机会研究、可行性研究（立项） 选择PMC
项目定义选择EPC
项目费用曲线 15
2.3 EPC工程总承包的成本优势
业主管理模式
0 1
协调与浪费
0 2
业主管理费
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试ห้องสมุดไป่ตู้行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
2.4 EPC工程总承包的成本优势
对比要素 业主或指挥部 业主加PM
业主加EPC
业主机构
大
中
小业主、大PMC
项目管理专业化
低
高
高
设计主导作用
不能发挥
不能发挥
能充分发挥（一个主体）
EPC协调
分离、外部协调
分离、外部协调
统一管理、内部协调
项目管理经验
一次性
能积累
专营。经验丰富
诚信 创新 超越 共赢
制作人：吴珺滨
前言页
Preface Page
EPC 是 英 文 ： Engineer ， Procure ， Construct 头 字 母 缩写。另解为： electronic product code。其中文含义是 对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的 工程总承包含义相似。
对项目费用的影响力曲线
机会研究、可行性研究（立项） 选择PMC
项目定义选择EPC
项目费用曲线 15
2.3 EPC工程总承包的成本优势
业主管理模式
0 1
协调与浪费
0 2
业主管理费
EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
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7
一、为什么要推行工程总承包制
四是，可以大力提升企业核心竞争力
规模 优势
采用工程总承包模式，可以使企业要实现规模化发展，作大做 强，具备和掌握与工程规模相适应的条件和能力。
技术 优势
采用工程总承包模式， 可促进企业拥有核心技术和产品，由此 提升企业核心能力，为企业赢得超额利润。
管理 优势
采用工程总承包模式，可形成企业具有自己特色的管理模式， 才能把企业的活力充分发挥出来。
近年来，业内有关方面都从建筑产业现代化发展的角度，提出并积极倡 导“大力推行工程总承包制”，并且呼声越来越高。
一些省、市大力推行，从工程建设招投标的角度，出台有关工程总承包 的要求（合肥市、江苏省、深圳市、上海、北京等） 。
2016年5月20日，住房城乡建设部印发了《关于进一步推进工程总承包 发展的若干意见》 （建市[2016]93号）文件。
工程总承包管理模式：（一般规定） 设计—-采购—-施工总承包管理模式（EPC） 设计—-施工总承包管理模式（DB） 根据项目特点和需要的其他工程总承包模式，如：（EP）（LSTK）等。
11
二、工程总承包的管理模式与现状
目前几种常用的工程总承包组织管理模式： 以房地产开发为龙头的资源整合模式（项目管理模式）4Biblioteka 一、为什么要推行工程总承包制
2、为什么要推行工程总承包制？
一是，可以有效地消解装配式建筑的增量成本
现阶段，消解装配式建筑增量建造成本的有效手段就是发展工程总承包。总承包企
业作为统筹者和主导者，能够全局性地配置资源、高效率地使用资源，通过管理充
分发挥全产业链的优势，统筹各方，减少工作界面，避免浪费，实现项目层面上的
以万科为代表（技术研发+应用平台+资源整合）
以设计为龙头的工程总承包管理模式
以中国西南设计研究院为代表
EPC工程总承包管理模式
以施工总承包为主的设计、采购、施工一体化模式
12
二、工程总承包的管理模式与现状
目前从事工程总承包企业类型：
1-依靠设备制造能力从事工程总承包。包括：华为通讯、电气设备制造商、高 铁设备制造商，中国中车等企业承接了大量工程总包业务，其依靠的就是在设 备方面的杰出能力。 2-依靠技术能力从事工程总承包。化工、电力、有色、冶金、电子、轻工等诸 多行业的设计院很早进入工程总承包领域，也较早地转型为工程公司。
推行工程总承包。装配式建筑原则上应采用工程总承包模式，可按照技术复杂类工程项目招投标。工程总 承包企业要对工程质量、安全、进度、造价负总责。要健全与装配式建筑总承包相适应的发包承包、施工 许可、分包管理、工程造价、质量安全监管、竣工验收等制度，实现工程设计、部品部件生产、施工及采 购的统一管理和深度融合，优化项目管理方式。鼓励建立装配式建筑产业技术创新联盟，加大研发投入， 增强创新能力。支持大型设计、施工和部品部件生产企业通过调整组织架构、健全管理体系，向具有工程 管理、设计、施工、生产、采购能力的工程总承包企业转型。
动态、定量管理，显著降低建造成本和综合成本，使资源优化、整体效益最大化。
树立并转变观念
工
程
装配式建筑 — 解决技术和产品问题
没有技术就没有产品
项 目
工程总承包 — 解决管理和效益问题
没有管理就没有效益
5
一、为什么要推行工程总承包制
二是，可以实现工程建设高度组织化
中国建筑业长期以来，设计－采购－施工环节分开经营。由此造成业主、设计单位、施工单位 互不信任、不协同；业主注重各环节成本，忽视工程整体成本；设计单位按项目收费，不注重 工程的合理造价；施工单位按图索骥，不能发挥自己应有的价值。 有人把目前中国建设行业的现状总结为：中标前压价，中标后不断变更追加投资。而总承包能 实现“一口价、交钥匙、买成品、卖精品”，这样具有明显经济社会效益的模式，鼓励工程企 业“花自己的钱，干自己的事，既节约又讲效率”，并使工程建设实现高度组织化 。
2016年9月27日，国务院印发了《关于大力发展装配式建筑的指导意见 》，明确提出了八项重点任务。其中第七项任务“推行工程总承包”。
3
一、为什么要推行工程总承包制
2016年9月27日，国务院办公厅印发了《关于大力 发展装配式建筑的指导意见》（国办发〔2016〕71 号）文件，明确提出了总体要求和八项重点任务及相 关措施。其中第七项重点任务：推行工程总承包。
3-依靠总承包管理能力从事工程总承包。目前建筑企业没有设备制造能力、没 有工艺设计等技术能力，要从事总承包业务，就必须整合这些能力。 建筑业针对房屋建设的专项业务，要具备建筑设计能力，要有预制构件生产能 力，从而形成设计、生产、施工的技术与管理的组织能力。
社会化程度低 专业化分工未形成
形成社会化大生产 专业化分工合作
9
第二部分
工程总承包的管理模式与现状
10
二、工程总承包的管理模式与作用
1、什么是工程总承包？
工程总承包（Engineering-Procurement-Construction 简称 EPC ）是国际 通行的建设项目组织实施方式。是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签 订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的 质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
产业链 优势
通过工程总承包模式，可以整合优化整个产业链上的资源，解 决设计、制作、施工一体化问题。
8
一、为什么要推行工程总承包制
五是，是实现社会化大生产的需要
建筑产业现代化正处在发展的初期阶段，建筑工业化、社会化、集约化程度低，专 业化分工尚未形成，精细化生产与管理严重缺失，一体化生产组织方式不具备。
发展装配式建筑 推行工程总承包制
中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会 叶 明 2017年2月 福 州
1
目录
1 为什么要推行工程总承包制度 2 工程总承包的管理模式和作用 3 如何提升企业工程总承包能力 4 工程总承包面临的问题和对策
2
一、为什么要推行工程总承包制
1、政策背景
行业 地方 政府 国家
传统 建造 方式
设计、生产、施工相脱节 — 生产过程的连续性差 工程切块分割碎片化管理 — 工程难以高效地组织 工程建设技术与管理脱节 — 技术与管理不能统一
工程总 承包制
6
一、为什么要推行工程总承包制
三是，可以促进建筑业转型升级
推行工程总承包制——有利于提高建筑企业“门槛” 推行工程总承包制——有利于优化资源、控制成本 推行工程总承包制——有利于提高效率、节省工期 推行工程总承包制——有利于实现专业化分工合作
一、为什么要推行工程总承包制
四是，可以大力提升企业核心竞争力
规模 优势
采用工程总承包模式，可以使企业要实现规模化发展，作大做 强，具备和掌握与工程规模相适应的条件和能力。
技术 优势
采用工程总承包模式， 可促进企业拥有核心技术和产品，由此 提升企业核心能力，为企业赢得超额利润。
管理 优势
采用工程总承包模式，可形成企业具有自己特色的管理模式， 才能把企业的活力充分发挥出来。
近年来，业内有关方面都从建筑产业现代化发展的角度，提出并积极倡 导“大力推行工程总承包制”，并且呼声越来越高。
一些省、市大力推行，从工程建设招投标的角度，出台有关工程总承包 的要求（合肥市、江苏省、深圳市、上海、北京等） 。
2016年5月20日，住房城乡建设部印发了《关于进一步推进工程总承包 发展的若干意见》 （建市[2016]93号）文件。
工程总承包管理模式：（一般规定） 设计—-采购—-施工总承包管理模式（EPC） 设计—-施工总承包管理模式（DB） 根据项目特点和需要的其他工程总承包模式，如：（EP）（LSTK）等。
11
二、工程总承包的管理模式与现状
目前几种常用的工程总承包组织管理模式： 以房地产开发为龙头的资源整合模式（项目管理模式）4Biblioteka 一、为什么要推行工程总承包制
2、为什么要推行工程总承包制？
一是，可以有效地消解装配式建筑的增量成本
现阶段，消解装配式建筑增量建造成本的有效手段就是发展工程总承包。总承包企
业作为统筹者和主导者，能够全局性地配置资源、高效率地使用资源，通过管理充
分发挥全产业链的优势，统筹各方，减少工作界面，避免浪费，实现项目层面上的
以万科为代表（技术研发+应用平台+资源整合）
以设计为龙头的工程总承包管理模式
以中国西南设计研究院为代表
EPC工程总承包管理模式
以施工总承包为主的设计、采购、施工一体化模式
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二、工程总承包的管理模式与现状
目前从事工程总承包企业类型：
1-依靠设备制造能力从事工程总承包。包括：华为通讯、电气设备制造商、高 铁设备制造商，中国中车等企业承接了大量工程总包业务，其依靠的就是在设 备方面的杰出能力。 2-依靠技术能力从事工程总承包。化工、电力、有色、冶金、电子、轻工等诸 多行业的设计院很早进入工程总承包领域，也较早地转型为工程公司。
推行工程总承包。装配式建筑原则上应采用工程总承包模式，可按照技术复杂类工程项目招投标。工程总 承包企业要对工程质量、安全、进度、造价负总责。要健全与装配式建筑总承包相适应的发包承包、施工 许可、分包管理、工程造价、质量安全监管、竣工验收等制度，实现工程设计、部品部件生产、施工及采 购的统一管理和深度融合，优化项目管理方式。鼓励建立装配式建筑产业技术创新联盟，加大研发投入， 增强创新能力。支持大型设计、施工和部品部件生产企业通过调整组织架构、健全管理体系，向具有工程 管理、设计、施工、生产、采购能力的工程总承包企业转型。
动态、定量管理，显著降低建造成本和综合成本，使资源优化、整体效益最大化。
树立并转变观念
工
程
装配式建筑 — 解决技术和产品问题
没有技术就没有产品
项 目
工程总承包 — 解决管理和效益问题
没有管理就没有效益
5
一、为什么要推行工程总承包制
二是，可以实现工程建设高度组织化
中国建筑业长期以来，设计－采购－施工环节分开经营。由此造成业主、设计单位、施工单位 互不信任、不协同；业主注重各环节成本，忽视工程整体成本；设计单位按项目收费，不注重 工程的合理造价；施工单位按图索骥，不能发挥自己应有的价值。 有人把目前中国建设行业的现状总结为：中标前压价，中标后不断变更追加投资。而总承包能 实现“一口价、交钥匙、买成品、卖精品”，这样具有明显经济社会效益的模式，鼓励工程企 业“花自己的钱，干自己的事，既节约又讲效率”，并使工程建设实现高度组织化 。
2016年9月27日，国务院印发了《关于大力发展装配式建筑的指导意见 》，明确提出了八项重点任务。其中第七项任务“推行工程总承包”。
3
一、为什么要推行工程总承包制
2016年9月27日，国务院办公厅印发了《关于大力 发展装配式建筑的指导意见》（国办发〔2016〕71 号）文件，明确提出了总体要求和八项重点任务及相 关措施。其中第七项重点任务：推行工程总承包。
3-依靠总承包管理能力从事工程总承包。目前建筑企业没有设备制造能力、没 有工艺设计等技术能力，要从事总承包业务，就必须整合这些能力。 建筑业针对房屋建设的专项业务，要具备建筑设计能力，要有预制构件生产能 力，从而形成设计、生产、施工的技术与管理的组织能力。
社会化程度低 专业化分工未形成
形成社会化大生产 专业化分工合作
9
第二部分
工程总承包的管理模式与现状
10
二、工程总承包的管理模式与作用
1、什么是工程总承包？
工程总承包（Engineering-Procurement-Construction 简称 EPC ）是国际 通行的建设项目组织实施方式。是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签 订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的 质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
产业链 优势
通过工程总承包模式，可以整合优化整个产业链上的资源，解 决设计、制作、施工一体化问题。
8
一、为什么要推行工程总承包制
五是，是实现社会化大生产的需要
建筑产业现代化正处在发展的初期阶段，建筑工业化、社会化、集约化程度低，专 业化分工尚未形成，精细化生产与管理严重缺失，一体化生产组织方式不具备。
发展装配式建筑 推行工程总承包制
中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会 叶 明 2017年2月 福 州
1
目录
1 为什么要推行工程总承包制度 2 工程总承包的管理模式和作用 3 如何提升企业工程总承包能力 4 工程总承包面临的问题和对策
2
一、为什么要推行工程总承包制
1、政策背景
行业 地方 政府 国家
传统 建造 方式
设计、生产、施工相脱节 — 生产过程的连续性差 工程切块分割碎片化管理 — 工程难以高效地组织 工程建设技术与管理脱节 — 技术与管理不能统一
工程总 承包制
6
一、为什么要推行工程总承包制
三是，可以促进建筑业转型升级
推行工程总承包制——有利于提高建筑企业“门槛” 推行工程总承包制——有利于优化资源、控制成本 推行工程总承包制——有利于提高效率、节省工期 推行工程总承包制——有利于实现专业化分工合作