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管理系统介绍
集团战略发展中心 2000年寿险系统年中工作会议 二○○○年七月十八日
概述
管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的 实际情况，建立了一套包括经营业绩、客户、内部经营流 程和学习与成长四个方面评价指标的指标体系和管理系统。 通过围绕的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以 价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略， 加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩 效，逐步建立长期竞争优势。
管理系统改革 从1999年10月开始，经过理念宣导、理论
研究、实际调研和指标设计四个阶段，已完成产险二级机
构和寿险二级机构个险指标体系和考评系统的设计，从下
半年开始推广实施。本报告对管理系统的寿险部分进行介
绍，内容包括如下四部分：
1
¶ 指标体系概述 ¶ 以为核心的管理系统 ¶ 寿险二级机构个险的建立过程 ¶ 寿险管理系统改革推广下一步工作计划
战略检讨
• 每年对各层级进行考评 • 围绕向上提供战略反馈，向下进 行战略指导和审查 • 根据内外环境的变化，每年对进 行必要的调整
10
寿险二级机构个险管理组织体系
寿险公司 总经理室
企划精算部
• 负责管理系统在寿险系统的推广和落实
• 测评数据的汇总、分析和总评，数据库的建立和 维护
• 完善整体方案，对各部门的修订进行审核
以为核心的战略管理框架
分解战略
• 分解确定各层级战略目标
• 根据各层级战略实施关键因素制 定评估指标
• 制订评估细则和考评办法
明确战略
• 根据公司内外环境，明确 长期战略目标 • 对战略实施的关键因素达 成共识 • 根据公司战略目标制定
战略执行
• 根据制定各层级中短期发展目标 • 将纳入机构评估和干部考评系统 • 资源配置以追求长期价值为原则
• 每年年初根据各机构的三年 规划和年度计划制定机构的 三年目标和年度目标
• 将机构的三年和年度目标纳 入机构班子的年度和任期考 核目标
• 每年一月定为“提高经营管 理品质达标月”，集中对二 级机构进行评估
• 产、寿企划部牵头，专业部 门派人组成若干考评小组， 有关领导带队，分区对二级 机构进行实地考评
2
长期关键业绩指标（）的意义和作用
LKPI： 引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系； 主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评
估改革推广成效； 应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。
• 制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势， 持续稳定发展的关键。
营销、市场部
财ห้องสมุดไป่ตู้部
业务管理部门
二级机构
• 各职能部门负责本部门在分支机构的推广和落实 • 各职能部门负责本部门的测评、统计和分析，并报给企划部汇总 • 各职能部门负责本部门的修订和完善，并报给企划部审核
人事行政部
11
二级机构考评管理流程
目标制定
年度考评
系统会检讨
• 建立机构三年规划和年度计 划滚动编制流程，数据作为 编制三年规划和年度计划的 重要依据
• 客户满意度 • 市场占有率
经营流程： 核心流程完善
• 销售管理评分 • 业务管理评分 • 财务管理评分 • 内控管理评分 • 质量管理评分
7
寿险二级机构个险考评权重
类别 经营业绩
客户
经营流程
学习与成长
权重 （%）
20 20
50
10
LKPI FYP 年增长率
权重 （%）
20
FYP 市场份额
10
客户满意度
与的定位
价值最大化
• 衡量战略驱动因素的落实
• 目标及衡量方法来源于使 命、抱负、经营理念和战 略规划
• 是连接长期战略规划和短 期经营计划的纽带
• 是一个战略管理系统
使命 抱负 经营理念
战略规划
经营计划
具体实施
• 衡量过去短期经营的结果
• 目标及衡量方法来源于年 度以内的短期经营计划
• 是追踪落实经营目标的诊 断工具
10
销售管理评分 活动管理星级达标评级 15
两核管理评分
5
业务管理评分
客服管理评分
5
保费管理评分
5
财务管理评分
10
内控管理评分
5
质量管理评分
5
人力资源管理评分
10
8
¶ 指标体系概述 ¶ 以为核心的管理系统 ¶ 寿险二级机构个险的建立过程 ¶ 寿险管理系统改革推广下一步工作计划
9
以为核心的战略管理是一个动态循环的过程，根据不同时期内外环境的变化，确定不同的战略重心和战略 目标，通过围绕的分析、指导、评估和考核，促进公司战略的贯彻执行。
• 是一个经营诊断系统
4
的目标及衡量方法围绕公司的使命和战略，从四个方面来考察企业的经营状况：经营业绩、客户、内部 经营流程和学习与成长。这四个方面为提供了分析框架。 一方面通过经营业绩视角保持对短期业绩的关 注，另一方面可明确揭示如何建立长期竞争优势和确保长期价值的成长。
的分析框架
——提供了一个把战略变成可操作内容的框架
经营业绩 “要在经营业绩方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？”
客户 “要实现我们的使命，我们应 向客户展示什么？”
使命 与 战略
内部经营流程 “要让股东和客户满意，我们 应擅长哪些业务流程？”
学习与成长 “要实现我们的使命，我们将 如何保持创新和提高的能力？”
5
根据平安的使命和战略，可以确定四个方面的战略目标和内在联系，建立长期忠诚客户群是战略实施 的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是 检验战略实施成败的标准。
四个方面的战略目标和内在联系
经营业绩： 业绩持续成长
客户： 长期忠诚客户群
学习与成长： 员工能力发挥
经营流程： 核心流程完善
6
根据寿险目前经营管理的实际情况，可以确定寿险二级机构个险
寿险二级机构个险指标体系
经营业绩： 业绩持续成长
• 年增长率
客户： 长期忠诚客户群
学习与成长： 员工能力发挥
• 人力资源管理评分
• 平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业中 居领先地位，但公司战略在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。
• 建立一套帮助各层级贯彻执行公司战略的管理工具是LKPI改革的重要目标。
3
关键业绩指标管理系统的建立帮助平安逐步实现经营管理的规范化和专业化，是的引申和发展，强调短期 经营目标的达成，强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助平安各层级不断提高经营管理水平，改 善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
集团战略发展中心 2000年寿险系统年中工作会议 二○○○年七月十八日
概述
管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的 实际情况，建立了一套包括经营业绩、客户、内部经营流 程和学习与成长四个方面评价指标的指标体系和管理系统。 通过围绕的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以 价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略， 加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩 效，逐步建立长期竞争优势。
管理系统改革 从1999年10月开始，经过理念宣导、理论
研究、实际调研和指标设计四个阶段，已完成产险二级机
构和寿险二级机构个险指标体系和考评系统的设计，从下
半年开始推广实施。本报告对管理系统的寿险部分进行介
绍，内容包括如下四部分：
1
¶ 指标体系概述 ¶ 以为核心的管理系统 ¶ 寿险二级机构个险的建立过程 ¶ 寿险管理系统改革推广下一步工作计划
战略检讨
• 每年对各层级进行考评 • 围绕向上提供战略反馈，向下进 行战略指导和审查 • 根据内外环境的变化，每年对进 行必要的调整
10
寿险二级机构个险管理组织体系
寿险公司 总经理室
企划精算部
• 负责管理系统在寿险系统的推广和落实
• 测评数据的汇总、分析和总评，数据库的建立和 维护
• 完善整体方案，对各部门的修订进行审核
以为核心的战略管理框架
分解战略
• 分解确定各层级战略目标
• 根据各层级战略实施关键因素制 定评估指标
• 制订评估细则和考评办法
明确战略
• 根据公司内外环境，明确 长期战略目标 • 对战略实施的关键因素达 成共识 • 根据公司战略目标制定
战略执行
• 根据制定各层级中短期发展目标 • 将纳入机构评估和干部考评系统 • 资源配置以追求长期价值为原则
• 每年年初根据各机构的三年 规划和年度计划制定机构的 三年目标和年度目标
• 将机构的三年和年度目标纳 入机构班子的年度和任期考 核目标
• 每年一月定为“提高经营管 理品质达标月”，集中对二 级机构进行评估
• 产、寿企划部牵头，专业部 门派人组成若干考评小组， 有关领导带队，分区对二级 机构进行实地考评
2
长期关键业绩指标（）的意义和作用
LKPI： 引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系； 主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评
估改革推广成效； 应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。
• 制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势， 持续稳定发展的关键。
营销、市场部
财ห้องสมุดไป่ตู้部
业务管理部门
二级机构
• 各职能部门负责本部门在分支机构的推广和落实 • 各职能部门负责本部门的测评、统计和分析，并报给企划部汇总 • 各职能部门负责本部门的修订和完善，并报给企划部审核
人事行政部
11
二级机构考评管理流程
目标制定
年度考评
系统会检讨
• 建立机构三年规划和年度计 划滚动编制流程，数据作为 编制三年规划和年度计划的 重要依据
• 客户满意度 • 市场占有率
经营流程： 核心流程完善
• 销售管理评分 • 业务管理评分 • 财务管理评分 • 内控管理评分 • 质量管理评分
7
寿险二级机构个险考评权重
类别 经营业绩
客户
经营流程
学习与成长
权重 （%）
20 20
50
10
LKPI FYP 年增长率
权重 （%）
20
FYP 市场份额
10
客户满意度
与的定位
价值最大化
• 衡量战略驱动因素的落实
• 目标及衡量方法来源于使 命、抱负、经营理念和战 略规划
• 是连接长期战略规划和短 期经营计划的纽带
• 是一个战略管理系统
使命 抱负 经营理念
战略规划
经营计划
具体实施
• 衡量过去短期经营的结果
• 目标及衡量方法来源于年 度以内的短期经营计划
• 是追踪落实经营目标的诊 断工具
10
销售管理评分 活动管理星级达标评级 15
两核管理评分
5
业务管理评分
客服管理评分
5
保费管理评分
5
财务管理评分
10
内控管理评分
5
质量管理评分
5
人力资源管理评分
10
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¶ 指标体系概述 ¶ 以为核心的管理系统 ¶ 寿险二级机构个险的建立过程 ¶ 寿险管理系统改革推广下一步工作计划
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以为核心的战略管理是一个动态循环的过程，根据不同时期内外环境的变化，确定不同的战略重心和战略 目标，通过围绕的分析、指导、评估和考核，促进公司战略的贯彻执行。
• 是一个经营诊断系统
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的目标及衡量方法围绕公司的使命和战略，从四个方面来考察企业的经营状况：经营业绩、客户、内部 经营流程和学习与成长。这四个方面为提供了分析框架。 一方面通过经营业绩视角保持对短期业绩的关 注，另一方面可明确揭示如何建立长期竞争优势和确保长期价值的成长。
的分析框架
——提供了一个把战略变成可操作内容的框架
经营业绩 “要在经营业绩方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？”
客户 “要实现我们的使命，我们应 向客户展示什么？”
使命 与 战略
内部经营流程 “要让股东和客户满意，我们 应擅长哪些业务流程？”
学习与成长 “要实现我们的使命，我们将 如何保持创新和提高的能力？”
5
根据平安的使命和战略，可以确定四个方面的战略目标和内在联系，建立长期忠诚客户群是战略实施 的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是 检验战略实施成败的标准。
四个方面的战略目标和内在联系
经营业绩： 业绩持续成长
客户： 长期忠诚客户群
学习与成长： 员工能力发挥
经营流程： 核心流程完善
6
根据寿险目前经营管理的实际情况，可以确定寿险二级机构个险
寿险二级机构个险指标体系
经营业绩： 业绩持续成长
• 年增长率
客户： 长期忠诚客户群
学习与成长： 员工能力发挥
• 人力资源管理评分
• 平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业中 居领先地位，但公司战略在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。
• 建立一套帮助各层级贯彻执行公司战略的管理工具是LKPI改革的重要目标。
3
关键业绩指标管理系统的建立帮助平安逐步实现经营管理的规范化和专业化，是的引申和发展，强调短期 经营目标的达成，强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助平安各层级不断提高经营管理水平，改 善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。