弹性工作制

弹性工作制:让员工自己管理时间
对于员工的上下班时间、病假、事假和年休，不作相关的细节规定，公司的员工都有权自行掌握自己的上班时间。

也就是说，如果有员工觉得午夜十二点到凌晨四点，是他工作效率最高的时候，他可以选择在那个时间到公司上班；如果员工下星期三需要留在家里照顾小孩，他也可以自行决定当天不到办公室。

这种做法，不是“非典”期间，一些公司防“非典”的暂时之策，而是时下很多公司特别是科技型公司中业已存在的弹式工作制度，比如美国微软公司和国内有的网络公司均在实行这种工作制度。

所谓弹性工作制，就是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。

目前，弹性工作制主要有三种形式：一是核心时间与弹性时间结合制，一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。

核心工作时间是指每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是指员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。

例如某公司规定每天工作时间为8小时，不算1小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9时到下午3时，而办公室实际开放时间为上午6时到下午6时，在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这个核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。

二是成果中心制，公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。

如美国技标互运媒体公司就允许其200多名员工在完成当天任务的情况下自选选择上班时间。

三是紧缩工作时间制，员工可以将一个星期内的工作压缩在两三天完成，剩余时间由自己处理。

如微软公司要求的是完成工作，而非工作时间的长短，员工可自由选择一天中上班时间和一周的上班几天。

实行弹性工作制，能让员工自己管理上班时间，给员工带来的好处是显而易见的。

一方面适度的工作弹性，可以使员工灵活地处理个人生活和工作间的关系，同时可以按照自己的方式和节奏进行工作；另一方面，由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要，因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。

微软公司是不规定上班时间的，员工可自己选择上班时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作时间来得长。

有人认为，让员工自己管理上班时间，受益的是员工，损失的是企业，其实这种看法是错误的，企业也可以从员工工作热情的激发中分享到弹性工作制的喜悦。

有一项研究表明，在所调查的公司中，弹性工作制使企业拖拉形象减少了42%，劳动生产率增加了33%，对这种结果的解释是，弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作安排上能行使一定的自主权。

其结果是，员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来，从而使劳动生产率大大提高。

美国技标互动媒体公司通过实行弹性工作制4年的实践表明。

公司的业绩在网络热潮后不减反增，今年销售收入预计将比去年增长30%，达到3500万美元，公司CEO直言，弹性工作制是公司最具竞争力的武器，是公司成功的一大主因。

此外，弹性工作制，还可减少员工的缺勤率、迟到率和员工的流失；还可直接减少公司的加班费支出，例如，国内某网络公司采取弹性工作制后，加班费减少了50%。

当然，要发挥弹性工作制的积极作用，让员工真正管理好自己的上班时间，还得注重三点：一是要采取新的成果管理取向。

许多公司声称，员工的工作表现比出勤状况重
要，但是事实上却对员工迟到一分钟都斤斤计较，因而在实行弹性工作制时，要实行真正的成果取向，公司对每名员工设定周目标、月目标或季目标及完成时间表，员工被充分授权去去达到这些目标，公司只看目标的完成度，不监控员工每天几点到公司来完成这些目标。

如果目标制定得合理，员工的任务并不会因为自由掌握上班时间而显得轻松多少，相反对于员工的工作时间还可能会被自觉地延长。

二是员工与公司之间必须保持密切联系。

不管上班时间是几点，员工主管或公司人力资源部门都应该以电子邮件或移动电话等，随时找到他们，否则弹性工作制就变成了无原则的自由散漫了。

三是要在人才招聘和绩效考核上要把关。

对于采用弹性工作制的企业在招聘时，要锁定那些自觉性高的员工；同时在绩效考核时要适时裁减一些不合适的员工。

以美国技标互动媒体公司为例，去年公司就解雇了7%的员工，这些员工不是因为工作表现欠佳，就是滥用公司的弹性上班时间政策。

弹性工作制
所谓弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。

弹性工作制是60年代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的困难。

从7O年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展。

在欧洲，1975年英国约有70万职工，1977年瑞士估计有40％的产业工人，在德国约有四分之一的工人实行这一制度。

在美国，在一些脑力劳动占重要地位的行业中也在推行弹性工作制。

到9O年代，大约40％的大公司采用了弹性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。

在日本，日立制造所在1988年推行这一制度，除生产线上的工人以外，有四万人自由地选择自己的工作时间。

富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标，进行了类似的改革。

我国近年来许多工厂也在试行这种制度。

目前弹性工作制有多种形式：
（1）核心时间与弹性时间结合制。

一天的工作时间由核心工作时间（通常5－6小时）和环绕两头的弹性工作时间所组成。

核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。

例如某个公司规定每天工作时间为8小时，不算1小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9点到下午3点，而办公室实际开放时间为上午6点到下午6点。

在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。

有些弹性工作制方案还准许累积额外的工作时间，从而每个月内可以腾出一整个自由日。

（2）成果中心制。

公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就照付薪酬。

（3）紧缩工作时间制。

职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间由自己处理。

职工上班时间减少，可以节省交通费，提高公司的设备利用率。

弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，有着很显著的优点。

弹性工作制对企业或组织的优点主要体现在：（1）弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失。

（2）弹性工作制可以增进员工的生产率。

有一项研究发现，在所调查的公司中，弹性工作制使拖拉现象减少了42％，生产率增加了33％。

对这种结果的解释是，弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作安排上能行使一定的自主权。

其结果是，员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他
们工作以外的活动安排协调起来。

（3）弹性工作制增加了工作营业时限，减少了加班费的支出（例如，德国某公司采取该制度后，加班费减少了5O％）。

弹性工作制对员工个人的优点有：（1）员工在工作时间有了一定的自由选择，他们可以自由按照自己的需要作息，上下班可以避免交通拥挤，免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感，并能安排时间参与私人的重要社交活动，便于安排家庭生活和业余爱好。

（2）由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。

但是，弹性工作制也具有一定的缺陷。

首先，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成回难，并导致工作轮班发生混乱。

其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。

另外，许多工作并不宜转为弹性工作制，例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其它人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就不是一可行的方案。

推行弹性工作制也需要一定的条件。

首先，该项工作能进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核；其次，企业的生产工艺流程和技术规范应能允许该工作实行弹性工作制；第三，企业具有较严密的管理规章制度进行保证；第四，各级企业管理人员，包括基层管理人员具有较高的管理水平，而且支持这一变革措施；最后，职工对这一制度有足够的认识和理解。

由于每个人的生活需要和风格、习惯不尽相同，传统的固定工作时间制强迫每个人按照同样的时间工作，是一种比较僵化的方式，不能适应人的需要，因此无法发挥出人的最大效率。

从这种意义上讲，弹性工作制看到了工作中人的位置，注重人的需要，因此它的实施产生了较好的效果。

由于弹性工作制的推广应用及其激励的后果，它已成为目前研究组织发展和变革的重要内容之一。

解读弹性工作制
2004-06-27 17:43:08.0
一、“弹性工作制”产生的背景
随着信息技术的高速发展，现代社会工作方式的快速变化和生活节奏的加快提速，传统朝九晚五的工作方式受到越来越严峻的考验。

据一项市场调查显示，国内有过半数以上的白领工作者更钟情于不拘泥于传统的“朝九晚五”的工作方式，他们认为，现代工作、生活节奏过于紧凑，必须有更灵活的工作方式来激起他们的工作热情，帮助他们调整最适合自己作息习惯的生物钟，以保证有充足的休息时间来“降压”、“解压”，让他们的头脑时刻保持高度的清醒。

而在人力资源管理研究领域，激励理论在实践中的应用也使这一新兴的、更适合时代发展的工作方式??“弹性工作制”应运而生。

据了解，在欧美，超过40%的大公司采用了“弹性工作制”，其中包括施乐公司、惠普公司等著名的大公司；在日本，日立制造所、富士重工业、三菱电机等大型企业也都不同程度地进行了类似的改革。

而在我国，近年来也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。

二、弹性工作制的概念和分类
弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间的制度。

目前，弹性工作制主要有三种形式：
一是核心时间与弹性时间结合制，一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。

核心工作时间是指每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是指员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。

例如某公司规定每天工作时间为8小时，不算1小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9时到下午3时，而办公室实际开放时间为上午6时到下午6时，在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这个核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。

二是成果中心制，公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。

如美国技标互运媒体公司就允许其200多名员工在完成当天任务的情况下自选选择上班时间。

三是紧缩工作时间制，员工可以将一个星期内的工作压缩在两三天完成，剩余时间由自己处理。

如微软公司要求的是完成工作，而非工作时间的长短，员工可自由选择一天中上班时间和一周的上班几天。

三、实行弹性工作制的好处和条件
实行弹性工作制，能让员工自己管理上班时间，给员工带来的好处是显而易见的。

一方面适度的工作弹性，可以使员工灵活地处理个人生活和工作间的关系，更好地安排家庭生活和业余爱好，赢得更多可自由支配的时间，同时员工对工作时间有了一定的自主权，上下班可避免时间统一而造成的交通拥挤，免除了因担心迟到或缺勤所造成的紧张感，可以按照自己的方式和节奏进行工作；另一方面，由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要，因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。

但弹性工作制也有自身的一些条件限制。

首先必须能进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核；其次，企业的生产工艺流程和技术规范应允许该工作实行弹性工作制；第三，企业需具有较严密的管理规章制度，并保证各个轮班时间段有一定的具有特殊技能或知识的人才在场，以避免工作轮班发生混乱，也更便于管理人员进行计划和控制工作；第四，各级企业管理人员，包括基层管理人员均需具有较高的管理水平，而且支持这一变革措施；最后，职工对这一制度有足够的认识、理解与支持。

如果不满足这些条件而盲目推行弹性工作制就会造成工作中不必要的混乱，导致工作效率的下降。

特别是在目前的中国国情下，推行弹性工作制要格外注意，因为：首先，目前国内企业仍以传统制造行业为主，对于在生产、装配等流水线上的工作人员是不允许采用弹性工作制的；而机关政府等传统企事业单位的工作环境同样不适合这种工作制度，这些人的工作都与组织内外的其他人有关联，弹性工作制通常就不是可行方案。

其次，弹性工作制归根结底是一种以人为本的管理理
念在做支撑，而目前国内的大多数企业的管理者还很难真正做到“以人为本”，且人才市场供大于求的局面也使得一般企业觉得没有必要去“迎合”员工的需要。

再者，中国企业的管理者和普通员工的职业化程度有待提高，诚信意识有待进一步加强，这些都制约弹性工作制发展。

四、实施弹性工作制需要注意的几个地方
(一)保持畅通高效的沟通渠道
不管采取何种方式，“沟通”无疑是实施弹性工作制最重要的一环。

尤其每个人工作不在同一时间，对于所谓“责任”的定义就必须更清楚。

现在电子、网络虽然很发达，但是你却看不到人与人面对面沟通时，可能反映出的态度和表情，这些隐藏性因素对于主管的决策往往也很重要。

虽然通过E-mail的文字沟通，有时候可以抵减一些人际沟通时可能会产生的负面情绪，但真正重要的不是沟通工具的便利性，而是每个人在弹性的工作环境里，对于工作规划的前提与目标是否都清楚地接收到。

因此除了善用便利的电子邮件外，部门内也一定要有彼此分享的共同时间。

尤其对主管来说，一定要在共同时间内，对所有成员状况都有很好的掌握与分享，这样员工之间才不会有认知上的落差。

(二)建立自律，务实的企业文化
在弹性工作制度下，如果要兼顾纪律与效率，最好的方式有时未必是另订一套严格的规范，而是在公司内部形成一种“自律”文化，透过文化去影响、约束员工的行为最有效。

通常越是在人才竞争激烈的环境里，“自律行为”就越比设计任何防范制度有效。

虽然弹性工作制是基于人性化的考量，容许员工的工作模式有差异，但是公司运作毕竟还是要有纪律维持，如若规范不清楚，就容易形成部门之间产生过大的管理差异。

此时，身为主管，最好也要有一套标准，尤其是人事主管，更要去清楚定义弹性工作的范围，并提醒主管，不要让公司部门内有太大的差异。

(三)保持制度实施的一致性，忌讳摇摆不定
对主管来说，在管理上要切忌“时紧时松”的态度，因为自由的弹性往往会“一放难收”如果真的碰到非要采取紧缩的管理政策时，主管一定要在沟通上有所准备，尤其在主观的想要“导正”员工行为前，这个过程非常重要。

千万不要光有想法或听到别人给的意见，就武断地公布新规定。

多与员工沟通新的想法，听听他们的意见，才能让新政策落实的机会增加。

其实现在年轻的员工，只要你把新制度后面的道理解释清楚了，对于新的管理想法，接受度通常不会太低。

此外，主管也会碰到“越有能力的人意见越多”的管理难题，有时决策意见很难不受影响，因此也难免要用特殊的方式来解决，但更重要的是，公司的制度毕竟还是主体，千万不要让个人问题形成管理上的挑战。

如果平日横向与直向的沟通都畅通无阻，员工反弹的声音自然会减少。

美国的“弹性工作制”
近来，美国商界流行一句时髦的名言：“度假室里的决定，比在会议室里的更好！”这成为信息时代给人们带来的工作和生活方式转变的典型写照。

1997年，美国对自1938年开始实行的每周40小时劳动法案进行修订，取而代之的是新的“弹性工作制”法案，这一新法案的出台，引起了人们工作和生活观的新变化。

SLOA基金会官员凯瑟琳·克里斯坦森博士认为：“弹性工作制”这一新型工作方式，更加适应现代人的精神需求。

现在人们比历史上任何时候都要更加重视家庭生活，人们需要在时间、金钱、家庭与工作之间获得最大的平衡。

现在，人人都在谈论灵活性、效益和平衡，这是一种时尚。

美国1997年初通过并开始实行的《关于每周40小时工作制的修正法案》，主要是针对私营企业而言的，因为此前许多美国政府部门已经实行了12年的“弹性工作制”，而以往私
营企业则较少实行“弹性工作制”，这次出台的新法案旨在促使私营企业实行“弹性工作制”法律化。

那么，企业主们对“弹性工作制”持什么态度呢？美国经济政策研究所的一项调查显示：在大多数情况下，企业雇主是希望雇员选择“弹性工作制”的。

因为实行新制度后，雇主可以无需支付因雇员超过每周40小时之外的劳动工资，然而按照以往的规定，如果雇员每周工作超过40小时的话，那么多干1小时雇主就必须支付1．5小时的工资。

同时，这种新制度也受到绝大多数雇员的欢迎，因为它使雇员们拥有了更多可以自由支配的时间和宽松的工作环境。

可是人们是不是愿意拿灵活性与收入进行交换呢？这要具体情况具体分析，有的人需要时间，有的人需要金钱，而这两者之间并不是在任何情况下对任何人都可以交换的。

“白领阶层”由于有相对稳定而且较高的收入，所以他们更钟情于“弹性工作制”。

目前，美国除了花旗银行外，还有惠普、施乐等有影响的大公司也推行了“弹性工作制”，还有许多企业已经或准备推行“弹性工作制”。

《中外管理》：弹性工作制的界线
随着网络与电子邮件的发达，传统朝九晚五的工作时间模式被改写了，愈来愈多的公司采取人性化的“弹性工作”制度。

但这也给管理带来了挑战与争议，身为管理者该如何拿捏分寸？
将责任定义清楚
一般而言，弹性工作的定义大概可以分两种：一是“早来早走、晚来晚走”，每天至少需工作满8小时；另一种是没有时间限制的“责任制”，只要在期限内将工作任务完成即可。

不管采取何种方式，“沟通”无疑是实施弹性工作制最重要的一环。

尤其每个人工作不在同一时间，对于所谓“责任”的定义就必须更清楚。

现在电子、网络虽然很发达，但是你却看不到人与人面对面沟通时，可能反映出的态度和表情，这些隐藏性因素对于主管的决策往往也很重要。

虽然通过E-mail的文字沟通，有时候可以抵减一些人际沟通时可能会产生的负面情绪，但真正重要的不是沟通工具的便利性，而是每个人在弹性的工作环境里，对于工作规划的前提与目标是否都清楚地接收到。

因此除了善用便利的电子邮件外，部门内也一定要有彼此分享的共同时间。

尤其对主管来说，一定要在共同时间内，对所有成员状况都有很好的掌握与分享，这样员工之间才不会有认知上的落差。

用自律文化影响员工
在弹性工作制度下，如果要兼顾纪律与效率，最好的方式有时未必是另订一套严格的规范，而是在公司内部形成一种“自律”文化，透过文化去影响、约束员工的行为最有效。

通常越是在人才竞争激烈的环境里，“自律行为”就越比设计任何防范制度有效。

虽然弹性工作制是基于人性化的考量，容许员工的工作模式有差异，但是公司运作毕竟还是要有纪律维持，如若规范不清楚，就容易形成部门之间产生过大的管理差异。

此时，身。