手机渠道扁平化 省代必然取代国代

手机渠道xx省代必然取代国代?
2004-12-01
近期，手机行业渠道扁平化变革的呼声日益高涨。

许多人一谈到国外品牌2003年的失利，就把矛头指向手机代理制，谈到价格就指责代理商的“盘剥”，要把总代理制除之而后快。

本文在分析渠道扁平化的基础上，对国代和省代的渠道模式的优劣作出比较，并探讨新的竞争环境下什么样的厂商和总代理之间的分工合作仍是合理的选择。

一、xx的兴起
2003年底，国内外几大手机厂商集体扬言要封杀上海国美，因为国美擅自大幅度降价销售。

然而，后来所有厂家一无例外地否认说过封杀国美，最后以国美获胜告终。

目前的手机行业中，以国美、苏宁之类的“价格杀手”、“价格屠夫”为代表的大型零售终端迅速崛起，“挟规模以令厂商”的事件频繁发生。

厂家也在开始绕开代理商，对大型终端进行直供。

为什么国美、苏宁们“如此嚣张”，连一向高高在上的厂商也要放下尊贵姿态，对他们直供。

不仅如此，还要看他们脸色行事，不断花费大量精力去处理诸如价格战之类的麻烦事？
可以说，国美、苏宁等是商业资本的典型代表。

曾几何时，权力(谈判能力)的天平已经悄悄地从厂商代表的产业资本向商业资本倾斜。

商业资本的权力来源于什么呢？不是来源于他们的规模，或来源于管理能力。

实质上，商业资本距离消费者最近，一定程度上代表了消费者权力。

正是因为消费者权力在市场经济中日益成为主导，商业资本顺应了消费者权力，于是获得快速成长，从而在与产业资本的博弈中，渐渐处于上风。

一般来说，当产品由稀缺转变成过剩时，消费者权力会压倒一切成为主宰。

消费者要求有优质的产品，不断降低的价格，谁做到这点，谁在竞争中就有更多的主动权。

总之，手机零售终端，特别是大型连锁的崛起，是因为：
第一，大型终端顺应了消费者权力时代的要求。

“价格战”没有错，因为零售终端的价格战迫使渠道提高效率，迫使厂家生产更好更便宜的产品来满足消
费者，提高了整个社会福利。

真正需要检讨的不是大型终端，而是生产厂家；第二，零售终端具备信息优势。

零售终端离消费者最近，最清楚消费者需要什么，喜欢什么。

第三，制造业的产能急剧扩张与有效终端的稀缺之间的矛盾决定了大型终端谈判能力的提高。

大型零售终端在手机生态价值链中的话语权提高，是行业发展的必然。

另外，大型终端地位的提高，通过较高的进入门槛，可以加速厂商的优胜劣汰，对于有限社会资源的调节是非常有意义的。

消费者权力由零售终端依次向代理商、厂商传导，多米诺骨牌由此倒下，通路和生产厂商的利润逐步下降，最终步入微利时代。

业界开始感受到压力，感受到生存危机。

要满足国美们的要求(严格说是消费者的需求)，直接的办法就是缩短渠道层级、提高通路效率，扁平化的呼声由此高涨。

其实，家电、数码类IT产品等行业早就进入了这个阶段。

从以上的分析可以看出，扁平化其实不是许多人认为的目的，厂商并不是因为要扁平化而扁平化，扁平化只是满足消费者权力的手段而已。

满足消费者的手段很多，可以是在产品上下功夫，可以是提高分销体系效率(扁平化是其中的一种办法)。

换种思路，如果厂商能够生产出对于消费者来说非常有吸引力的差异化很强的产品，消费者对于价格不敏感，何谈什么扁平化？因为根本就没有必要。

如果通路商在分销效率、成本上处于领先地位，那么厂商何必去自己揽渠道的活，还不如自己专心做好产品的研发和生产。

简单地理解，扁平化就是缩短通路层级。

缩短通路层级的原因是需要提高通路效率，提高通路效率的途径不仅仅是缩短通路层级，缩短通路层级更不等同于缩减某一渠道层级。

二、利用代理还是自建渠道
行业步入全方位激烈竞争的成熟期后，作为厂家，都希望自己产品的分销覆盖和渠道渗透率最大，同时分销效率最大化，高效并且低成本地向消费者提供产品。

在消费者权力主导的背景下，厂商是绞杀代理，自己操刀直供还是与代理商分工合作？很显然，在中国软、硬商业环境、自然条件都不允许厂家全面直供。

连直销之王——戴尔在中国也一定程度上还是在依赖分销商和零售商。

在
手机行业，厂商最多也是对主要终端进行直供。

不要忘记，在中国市场潜力最大的还是不具备直供条件的
三、"四级市场。

厂商如果与代理商分工合作，又如何缩减渠道层级，保留什么样的渠道层级？
从经济学中的企业理论角度上看，厂商对于渠道的介入程度，实质是厂商决定在多大程度上，以内部交易替代外部的市场交易，也就是厂商多大程度的渠道交易“内部化”。

因而，厂商需要在内部交易成本与外部市场交易成本之间作比较。

内部的交易成本主要取决于管理能力，外部交易成本则主要由信息不对称的程度决定。

当厂商取消某一层级的代理时，就是以内部交易替代了部分市场交易，由此必然会大大增加相应的管理和销售成本。

如果厂商的内部交易成本高于外部交易成本，就可能让渠道的变革得不偿失。

因而，厂商替代代理商的部分职能，并不必然意味着有效率和效益；通路层级和安排也不是简单以厂商的意志为转移。

现实中，许多深度介入或主导销售通路的厂商大都面临着严峻挑战：
一是随着竞争加剧，利润率大大降低，厂家很难长期支撑居高不下的销售成本；二是渠道规模扩大后，厂商自有营销组织的效率往往无法与专业通路企业相比较；三是庞大的营销人员队伍，几乎超越了厂家管理能力的边界，导致管理混乱甚至失控。

清醒过来后，不少企业开始瘦身。

例如，2000年至2001年，几乎所有家电企业都对自己的渠道进行了“精兵简政”，即所谓的“减员增效”。

借助减员和瘦身降低日益难以承受的渠道成本。

又如台湾ACER，今年初突然取消四大全国代理，发展了几百家地方代理，不到半年时间，就不得不收缩战线。

一般来说，代理商的主要功能包括：
1、"资金功能，厂商利用代理商快速回款。

特别是在中国，不少二批和零售商在资金上都需要代理商的支持(铺货或帐期)；
2、"承担风险，一般情况下，手机行业代理商现款向厂家进货，再以现款或帐期甚至铺货的方式向下一级商家分销，由此出现的风险需由代理商承担；
3、"分销功能，利用代理商的销售网络，最大程度地分销到零售终端；
4、"物流功能，保障货物顺畅、高效地流到零售终端，让消费者买得到。

显然，厂商完全替代代理商是不现实的。

那么，厂商是选择国代还是省代呢？具体的情况可能不像流行的“砍国代、树省代”那么简单。

许多人一谈到渠道“扁平化”就就把枪口指向国代，一谈到渠道模式就尖锐地批评代理商的“盘剥”，理所当然地认为，扁平化就是要革国代的命，就是颠覆全国代理模式，由省代取而代之。

这些看法未必正确，国代不等于就是长渠道和低效率，而省代也不必然是渠道更短和效率更高。

而厂商缩减渠道也需要综合考虑分工与合作、成本与效率、风险与收益等因素。

选择省代制未必是选择了一条黄金大道，比如，一些手机厂商，如DBTEL、东信、南方高科等就一直在国代与省代模式之间徘徊。

二、国代VS省代
国代与省代的比较，可以从销售网络(分销覆盖与渗透率)、资金实力、管理能力、风险与控制等方面进行客观分析。

1、通路架构对比
经过两年来的激烈竞争和淘汰，目前的各级代理商都比较重视渠道的覆盖和渗透能力。

国代和省代比较有代表性的组织机构如下图示：
注：
虚线代表管理与服务
从各自的渠道层级上看，国代的总部和省级分公司作为一体，和省代模式没有多少差异。

也就是说，具备高效的内部管理体系的国代，就是替代了省级代理。

事实上，在国代的总部与省级分公司之间，只有成本，而不会有加价。

如果省代能够做到直供区域内的重点零售店，国代的分公司以及下属办事处也能做到。

现
实中，不少国代的省级公司已经在很大比例上进行了直供。

因而，这里可以得出的结论是：
省代并不必然替代国代，国代的渠道层级不比省代多。

当然，那种仅仅靠资金实力，买卖产品赚取差价，分公司的工作就是压货收款，而忽视渠道的覆盖以及渠道掌控能力，缺失对终端零售管理的代理商必定要被淘汰。

那么，是不是厂商在各地自己建立销售分公司，就可以替代国代和省代(如图三所示)？答案是肯定的，这也正是目前的多数国产手机厂商的典型通路模式。

这种被称为“保姆式”销售体系正是所谓的国产品牌的“前端优势”，这种模式成本高，管理难度大，使厂家的大多数精力和资金都陷在渠道上，弊端非常明显。

这种模式实际上是一种产业资本有限度地撇开专业分工，向商业资本的扩张，分散了厂商对于产品研发的关注度和投入能力，使许多资金实力并不雄厚的国内手机品牌根本无力考虑技术。

国产手机2004年上半年的集体感冒——利润大幅下降，现金流出现或多或少的问题。

比如，波导的销售费用高达21%，第三季度更是出现巨额的负现金流；而康佳的手机毛利已经大大低于彩电业务。

不能不说这种渠道模式是一个原因。

如果这种模式是为了缩短渠道层级，那么可能的结果是产品和成本越来越偏离最终目的——满足最终消费者的需求。

2、资金实力和网络覆盖能力
代理商的资金实力是厂商最关注的条件之
一。

"对国代与省代的资金实力对比可以从各自的发展历程中找寻线索。

多数国代是在国外品牌垄断市场、手机行业的暴利时代中依靠国外手机品牌成长并发展壮大的，国代的资金实力一般比较强大，甚至超过一些手机厂商。

省代大多没有这个天时地利，国外品牌一开始就是选择国代，而国产品牌大多一开始就选择了地包商，历史并没有更多关照省级代理商。

在网络覆盖和渠道渗透力方面，由于早期的代理商生存的环境比较宽松，都不是很在意。

随着行业竞争日益激烈，各级代理商才开始重视网络的覆盖和渗透，以及零售终端的管理和服务。

这一点上，国代和省代大致处于同一起跑线上。

3、管理能力。

由于国代的经营盘子比较大，国内主要的国代的销售规模都在几十亿，甚至上百亿。

国代的分支机构也比较多，管理难度大。

可以说，国代是在通路商中，最先感受到管理压力和管理难度的群体。

正是这种管理上的压力，国代较早建立比较完备的管理体系。

不少国代在管理信息化、制度化、风险管理与控制等方面具有明显的优势。

比如，一些国代很早就引入了DRP、CRM、ERP等管理系统。

4、价格控制能力。

国代可以凭借其强劲的管理和执行能力，全盘考虑如何精确调控商流、物流和信息流，保持通路价格的稳定，避免通路最怕出现的全国价格明显差异，窜货满天飞的局面。

这一点上，省包模式中的省包商是无能为力的。

而厂商方面，需要平衡众多省包之间的利益，在现实操作中，往往难以兼顾价格控制和销售。

5、风险与效率。

从厂商的角度上，如果选择渠道代理制，主要考虑的除以上分析的各个方面外，还需要考虑风险与效率。

“所有鸡蛋不能放在一个篮子里”，选择国代是否就意味着风险增加吗？其实不然，厂商完全可以同时选择几个国代，对代理商进行淘汰制，在分散风险的同时，形成代理商之间的竞争，这对于市场开拓具有积极意义。

另外，由于国代的市场空间比较大，完全可以只经营一个品牌的产品，因而在推广和销售上不遗余力，避免出现所谓的渠道“谋杀”品牌现象。

而省代却很难做到这一点。

总结以上分析，目前流行的“砍国代，树省代”的看法不一定正确。

相反，国代在厂商比较看重的资金实力、市场效率、管理等各个方面可以说要强过省级代理商。

当然，那种仅仅作为资金平台，还是沿用“老三包”(厂商——国包——省包——地包)模式的国代根本不具备竞争力，被淘汰也是必然的事情。

四、厂商和代理商的竞合
专业分工是市场经济的一种基本规律，其优势是形成参与价值链的各个主体专注于自己擅长的某一价值增值环节，形成核心竞争力。

笔者坚持认为，国
内手机品牌自己建渠道虽然当初是不得已，但是太多的资金和精力耗在通路管理上，无力顾及研发，非常不利于长期发展。

手机行业对厂商的技术能力要求比较高，没有研发能力，仅仅靠贴牌总有走到末路的一天。

比较理想以及未来的趋势是：
厂商从通路以及其它环节获取消费者的显性和潜在的需求，集中力量在如何设计、制造产品来满足消费者的需求。

而国代集中精力在建立高效率的通路体系上，建立自己在通路价值链上的核心竞争力，形成不可替代的优势。

但是，无论是在IT行业还是手机行业，由于消费者权力，从而零售终端的话语权大大提高，厂商在价格竞争的压力下，不得已选择缩短渠道层级。

现实中也是不断出现厂商切换或者取消国代的事情。

这正是厂商对于渠道控制和制衡能力的表现，也是作为代理商的压力所在。

如果国代不能顺应缩短渠道层级等方式提高通路效率的潮流，不能满足消费者的需求，或者厂商自己去承担国代的功能还更有效，国代的日子就到头了。

难怪一些国代在没有搞清楚怎么回事，自我感觉良好时，就被“扁”掉或削弱，也难怪有人感叹“拔剑四顾心茫然”。

一旦国代的表现如此好，以至厂商认为，自己亲自操刀，替代国代是不利的，那么有谁还会取消国代呢。

国代提高竞争力，同时也是提高替代壁垒的途径有很多，比如：
缩短自己的分销渠道层级。

既然扁平化就是缩短渠道层级，不如在自己被扁掉之前，先缩减自己的渠道长度。

不过，减少渠道层级意味着必须拓宽渠道，否则不能保证渠道覆盖面。

像台湾联强一样的总代，直供到所有的上万家零售终端，取代它对谁都不经济。

其地位也就非常牢固。

预见性的调整通路策略。

如果代理商总是能够在厂商希望进行调整之前，顺应通路发展趋势，主动调整自己的通路策略，能更好地服务于市场，那么厂商还有什么必要切换渠道。

理论上，代理商可以做到这一点，因为其市场信息比厂商要直接。

结盟运营商。

运营商在未来的手机行业格局中，可能处于核心控制地位，与强者结盟，以强制强是个不错的选择。

况且运营商目前需要借助代理商的力量，逐步提高影响力。

当然，与强者结盟的条件是自己是某方面的强者，否则强弱联盟早晚会被打破。

发展物流、仓储能力等。

物流和仓储功能是代理商实实在在的生产与价值增值环节，渠道层级缩短、宽度增加必然会提高对物流和仓储的要求。

或许，强大的物流能力成为代理商的核心竞争力。

总之，厂商和代理商都能在各自的领域建立核心竞争力，形成相互依赖、相互制约的竞合关系，对于更好的满足消费者，提高社会福利水平是最有效的。