分销渠道扁平化
对“渠道扁平化”的思考
对“渠道扁平化”的思考[摘要]营销渠道扁平化近几年在我国迅速开展，但众多企业对渠道扁平化的理解和实施有一定的误区。
本文对渠道扁平化的含义、作用进行了分析，并就其在实施中面临的困难和如何构建进行了探讨。
[关键词]多级渠道销售体系；渠道扁平化；营销理论近几年，渠道扁平化已成为营销界一个喧嚣的话题。
传统的多级渠道销售体系在竞争不断加剧的现实下，所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的整合等问题日益突显。
而渠道扁平化被看作是解决这些问题的无敌法宝，是市场发展的大趋势，于是众多企业蜂拥而上，对已有的渠道进行大刀阔斧的改革，以期实现渠道扁平化。
但是结果呢？渠道扁平化适用于所有的企业吗？在目前中国的市场大规模开展渠道扁平化的时机到来了吗？一、正确理解渠道扁平化（一）渠道扁平化的含义渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，即一种产品从生产企业到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式。
在渠道结构层次大幅度减少的同时，在消费终端形成大量细而密的销售网点。
甚至有人认为渠道扁平化就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。
渠道扁平化的目的是为了挤掉企业或渠道运营过程中存在的不合理成本泡沫（是否合理以既定的科技水平与相应的管理工具方法为条件），是市场竞争的动力表现。
市场本身是一个竞争与合作、矛盾与利益共生的生态系统，厂商、经销商、零售商三者之间的市场博弈，是对市场竞争的自然回应，但目前不少企业对渠道扁平化的构建是简单地将经销商驱逐出局，其结果只能是将传统渠道中经销商的物流功能、信息功能、资金功能等转移于企业之中或者下移至零售终端，这一做法是以增强企业对市场可控性为目的，而不是为了挤掉不合理的成本泡沫。
渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，和经销商密切合作，对目标市场区域划分，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化和专业化服务的过程管理，更好地实现对经销商的服务和管理。
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究随着互联网的发展和消费升级，越来越多的企业开始探索新的渠道扁平化和深度分销模式，以应对日益激烈的市场竞争。
传统的渠道模式已经难以适应消费者多样化的需求和快速变化的市场环境，渠道扁平化和深度分销成为了不少企业发展的新方向。
本文将对渠道扁平化和深度分销模式进行研究分析，探讨其优势和挑战，为企业在渠道发展上提供参考和借鉴。
一、渠道扁平化的理念与特点渠道扁平化，顾名思义，就是将传统的多级渠道结构简化为扁平化的渠道结构。
传统的渠道结构通常包括厂商、代理商、批发商和零售商等多个层级，产品需要经过多次转手才能到达最终消费者手中。
而渠道扁平化则采取直接面向消费者的销售模式，厂商直接与消费者进行交易，省去中间环节，降低渠道成本，提高效率，更好地把握市场需求和消费者反馈。
渠道扁平化的特点主要有以下几点：1. 无需中间商参与：厂商直接与消费者进行交易，省去了中间商的成本和利润，降低了产品价格，增加了产品的竞争力；2. 直接面向消费者：厂商更加直接地了解消费者的需求和反馈，可以更精准地进行产品定位和市场营销；3. 管理成本和风险降低：扁平化结构意味着组织结构更加平坦和灵活，管理成本和风险相应降低；4. 快速响应市场变化：厂商可以更快地调整销售策略和产品组合以适应市场的变化。
二、深度分销模式的优势与发展趋势深度分销模式是指商品在传统代理商的基础上，再通过经销商、零售商等多层关系进行销售的一种分销模式。
深度分销模式的出现，为产品的推广和销售提供了更多渠道和更大的范围，帮助企业更好地覆盖市场，满足不同消费者的需求。
在传统渠道扁平化的基础上，深度分销模式保留了一定的层级关系，通过更多的合作伙伴和渠道资源来实现销售和市场的覆盖。
深度分销模式的优势主要体现在以下几个方面：1. 增加市场渗透率：通过更多的渠道和伙伴资源，可以覆盖更广泛的市场，实现更大的销售；2. 提高品牌知名度：通过多层渠道的销售和推广，可以增加品牌的知名度和影响力；3. 分散风险：传统的一级代理商模式容易受到某个渠道伙伴的变化和影响，而深度分销模式可以通过多个渠道伙伴来分散销售风险；4. 提高服务水平：通过合作伙伴和多层渠道的参与，可以提高商品的销售和服务水平，提升消费者满意度。
渠道扁平化
渠道扁平化(重定向自营销渠道扁平化)目录[隐藏]∙ 1 什么是渠道扁平化∙ 2 出现渠道扁平化的原因o 2.1 渠道纵向一体化的影响o 2.2 当前消费文化的影响o 2.3 信息技术的影响∙ 3 渠道扁平化中存在的问题o 3.1 实力不够o 3.2 新兴渠道受限o 3.3 投入产出不成比例∙ 4 怎样做好渠道扁平化[编辑]什么是渠道扁平化渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
[编辑]出现渠道扁平化的原因[编辑]渠道纵向一体化的影响1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。
在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。
特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。
在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。
2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。
为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。
而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。
此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。
全渠道营销的优势
全渠道营销的优势一：只有渠道扁平化,厂家在终端与消费者作直接、播利商城全渠道分销模式让消费者成为分销商变得容易,不用开店就能轻轻松松赚取分销收益,这无疑是一种零投资的营销,受到欢迎也是情理之中的.二：跟消费者交换的,用来跟消费者沟通的,很快会坠落.三：“全渠道营销”、播利商城紧随时代发展方向,率先运用全渠道分销模式,融合线上线下所有资源,为入驻商户积累粉丝、积累人脉,实现营销大爆发如果说从固定电话到移动电话是一场革命,那么从单体PC机到互联网就是一场大革命,而从基于PC机的互联网到基于手机的移动网就是一场巨大的革命.这场“巨大”的革命,来得迅速,来得猛烈,改变了人们工作、学习、娱乐、购物、消费、交友等生活的方方面面.顾客变化了,竞争对手变化了,合作伙伴变化了,这要求企业必须进行营销变革,但如何变革是困扰着企业决策者的难题.企业陷入了“不变革等死,变革找死”的尴尬境地.实施全渠道营销,是摆脱这种尴尬境地的一种新视野、新选择和新战略.什么是全渠道营销全渠道是一个近几年出现的词汇,人们对它的理解是多种多样的.在一般情况下,它被理解为全部的分销或销售的通路,是从单渠道、多渠道、跨渠道演化而来的.这种理解已经不适合今天的营销实践了.我们需要扩展“全渠道”含义的范围：不仅包括全部商品所有权转移的渠道,也应该包括全部的信息渠道、全部的生产渠道、全部的资金支付渠道、全部的物流渠道,甚至还包括全部的顾客移动的渠道等等.全渠道营销是笔者提出的一个新概念,其定义为：个人或组织为了实现目标,在全部渠道商品所有权转移、信息、产品设计生产、支付、物流、客流等范围内实施渠道选择的决策,然后根据不同目标顾客对渠道类型的不同偏好,实行针对性的营销定位,并匹配产品、价格等营销要素组合策略.全渠道营销管理就是对全渠道营销进行分析、规划和实施的过程见图1.为何要进行全渠道营销全渠道营销,并不是公司营销战略选择的一个“备胎”,而是营销变革的必然方向.用一句俗语来说,就是“理解的要执行,不理解的也要执行”,只不过是需要“边理解边执行,边执行边理解”罢了.为什么根本原因在于一个新的现实：全渠道顾客群的突然崛起.现在市场上最具活力、最具购买力、最具影响力的恰恰是全渠道顾客群.他们不仅全渠道购买、全渠道参与设计、生产、全渠道收货、全渠道消费,还进行全渠道评价、反馈、传播.全渠道顾客已经渗透到业务活动的每一个环节,如果企业只进行全渠道销售变革绝对是“OUT”了.顾客会全渠道地搜寻当顾客决定购买一辆汽车时,下班途中就会留意马路上的汽车品牌和造型,走进自家电梯间会关注墙面上的平面汽车广告,进家后习惯性地打开电脑进行网络搜索和查看评论,边做饭边用手机发微信征求好友的购车体验,饭后坐在电视机前留意汽车广告,同时用iPad浏览汽车网页,第二天上班时与同事进行面对面地交流用车心得,有时间还要去汽车4S店逛一逛.今天已经进入信息透明化、碎片化、自媒体的时代,顾客搜集信息使用的渠道越来越多.因此,全渠道顾客群的全渠道信息搜集,要求企业考虑是否提供全渠道信息,否则将丧失被顾客发现和选择的机会.顾客会全渠道地选择以往顾客选择商品包括如下决策：购买谁的商品,选择什么品牌.全渠道顾客还要加上一个决策：是否参与商品设计和生产.全渠道顾客群在选择商品时有两个明显的特征：一方面是利用诸多渠道进行比较,这是因为商品选择是建立在信息搜集基础上的,顾客进行全渠道地搜集信息,自然就会进行覆盖线上线下全渠道的商品比较；另一方面,个性化特性会使他们参与商品的设计和制造,顾客期望新产品带来更多的好处,就会投入更多的精力参与产品的设计,如耐克的运动鞋、Cannondale的自行车等.为什么顾客参与设计和制造的热情高涨起来除了个性化社会来临之外,还有一个重要原因是互联网等信息技术的发展,提供了顾客参与的便利性,既可以通过线上完成,也可以通过线下完成,同时设计过程也变得简单化,无非是现有板块或图案的取舍和组合.因此,顾客群的全渠道商品比较,要求公司考虑是否进行全渠道商品展示和说服,否则你会由于信息不充分而被顾客淘汰掉；顾客群的全渠道参与产品设计,要求企业考虑是否进行全渠道的顾客参与产品设计包括是否允许顾客改变设计和是否全渠道让顾客参与设计,否则你会由于产品的过度标准化而失去个性化的顾客群体.顾客会全渠道地购买狭义的购买过程包括下订单、付款、收货等三个阶段,以往这三个阶段基本是在一个时间和空间完成的.换句话说,是通过单一渠道完成的,例如都是在一家百货商店或是超级市场完成的.在多屏幕的互联网时代,普遍存在着全渠道购买的现象.一个最为简单的例子是：顾客在网上挑选自己满意的商品,然后去实体店铺进行实物查看和试用、试穿等,用手机拍照发给闺蜜征求意见,如果满意,再去网店下订单,用手机支付,通过快递公司将商品送达自己小区的便利店,自己下班后去便利店拿取.这位顾客购买过程的完成,无论是下订单,还是付款、取货,都面临着多种渠道选择,每次选择也带有一定的随机性.因此,顾客群的全渠道购买,要求企业考虑是否进行全渠道销售,否则你会由于顾客购买过程选择余地有限而失去他们.例如,诸多天猫、京东平台上的品牌商,由于不支持货到付款而流失掉一些谨慎和保守型顾客群体.顾客会全渠道地消费对于一些文化、教育和娱乐类型的商品,呈现的商品形态为信息形态,可以不依赖于物质实体而存在,这就催生了线上消费的模式,例如可以通过PC机、iPad和手机在网上读报刊、玩游戏、听课程,也可以看电影、听歌曲等等,同时为了有现场体验,也可以读实体报刊,到教室听课,去电影院看戏等等.在地铁里我们会看到有人拿着报纸看新闻,但更多的人是用手机浏览着网页或是刷微信,而当人们回到家里时,是手机、iPad、电视、实体书刊同时享用的状态.因此,顾客群的全渠道消费,要求教育、出版、文化、艺术、影视等机构进行全渠道引导,否则会由于顾客的全渠道消费而被淘汰.例如今天纸媒已经风光不再了,下一个受到巨大冲击的会是电视、教育、文化等行业.可以想象,未来会有一大批学校、医院、影院、剧院、音乐厅、书店消失,他们会像北京798一样成为人们回忆的场所.顾客会全渠道地反馈和传播人类天生就有表达和分享的本性,特别是对于感到好的和不好的,就更会与他人分享,互联网和移动网催生的微博、微信、帖子、Email 等使人们的分享和传播变得简单、迅速和广泛.例如,一个演员的嫖娼事件,一夜之内就会引起网站、微信、微博、短信、报刊、电视等全媒体的关注.一个洋快餐店的食品材料出了问题,也会如同将一块巨石扔在水中,很快会引起无限延伸的传播涟漪.同样,一位顾客的赞美可能仅仅选择一条渠道,但是抱怨一定会是全渠道抱怨,抱怨越深选择的渠道会越多.因此,顾客群的全渠道反馈,要求企业必须考虑是否进行全渠道提供与顾客沟通的路径,及时接受和处理他们的赞美和抱怨,否则你会由于反应不及时而给企业带来灭顶之灾.总之,今天的顾客处于全渠道的生活状态,他们进行全渠道地搜寻、选择、购买、消费和反馈见表1,一家遵循以顾客为导向的公司必须考虑进行全渠道营销.新战略：如何设计全渠道营销模式如何进行全渠道营销,这是一个难题,诸多公司都在探索和实践,路径还不是十分清晰,但有些经验和教训为我们提供了有益的选择方向.首先是,树立全渠道营销思维.近些年流行的一句话是“树立互联网思维”,这个概念有点大而泛.我们提出更为具体的“树立全渠道营销思维”,全渠道营销思维,至少包括三方面的内容：全渠道的决策视野.在营销决策过程中,着眼于线上、线下的所有渠道类型,不能在备选“篮子里”漏掉任何一种渠道类型,否则就有可能漏掉你的顾客,进而漏掉你的销售额和利润额.大营销的决策视野.在营销决策过程中,再也不能把营销仅仅视为销售了,也不能把全渠道仅仅视为全部的销售渠道,而是包括企业全部的生产、销售活动,并与全渠道顾客行为一一相对：顾客全渠道搜集信息－企业全渠道提供信息,顾客全渠道设计产品－企业给予相应的全渠道途径,顾客全渠道下订单－企业全渠道接受订单,顾客全渠道付款－企业全渠道收款,顾客全渠道收货－企业全渠道送货,顾客全渠道消费－企业全渠道引导,顾客全渠道评论－企业全渠道倾听.跨渠道的决策视野.在营销决策过程中,必须想到多种渠道形式的交叉和融合.一方面实现线上、线下的融合,这需要破除“线上是电商的,线下是实体零售商”的分工意识,无论是线上,还是线下,都是大家的,谁选择就是谁的,谁放弃就不是谁的；另一方面实现不同渠道之间的融合,过去顾客的所有购买过程常常在一条渠道完成,今天是通过多种渠道方式完成一次购买过程,企业决策必须与这种情景相匹配.其次是,设计全渠道营销模式.全渠道营销并不是指每一家企业,或者每一家企业的每一类产品都采取全部渠道类型,而是指在备选筐里列出全部渠道,然后根据企业、市场、竞争和产品情况选出适合的部分渠道类型进行组合或者整合.从实践来看,全渠道营销模式是多种多样的,大多数涉及到线上、线下渠道的交叉和融合,都涉及企业的信息提供、商品展示体验、接受订单、收款、送货、售后服务、反馈处理等7个基本环节,甚至不同类型的商品和服务采取的模式也是有差异的,这里绝不是每一个环节都是全渠道或者多渠道.例如：●凡客诚品：1.提供信息采取线上所有渠道及线下电视、路牌广告等方式没有实体店铺；2.商品展示体验是网店且顾客可以在网上参与产品设计；3.接受订单为网店；4.收款为线下和线上支付两种方式；5.送货采取送货到门方式；6.售后服务采取线上方式；7.反馈处理采取线上或电话等线下方式等.●苏宁云商：1.提供信息是线上及线下所有渠道方式包括实体店铺；2.商品展示体验是在网店和实体店两大场所一般不鼓励顾客参与商品设计；3.接受订单为网店和实体店；4.收款为线下实体店交款和线上支付两种方式；5.送货采取送货到门和顾客自提等方式；6.售后服务采取线上和线下实体店结合方式；7.反馈处理采取线上和线下方式等.●尚品宅配：1.提供信息是线上网站及线下实体店渠道方式；2.商品展示体验是在网店和实体店两大场所鼓励顾客参与商品设计；3.接受订单为网店和实体店；4.收款为线下实体店交款和线上支付两种方式；5.送货采取送货到门和顾客自提等方式；6.售后服务采取线上和线下实体店结合方式；7.反馈处理采取线上和线下方式等.我们发现：尽管全渠道营销模式千差万别,其实无非是各种渠道功能在企业营销过程中每一个环节的具体分配,由此就会形成全渠道营销模式设计的基本选择模型见图 2.每一家公司都可以运用这个框架图来选择全渠道营销模式.图中绿色部分,就是王府井百货股份公司目前的全渠道选择示意图,这是其长期摸索后的选择.王府井百货2006年就开始尝试电子商务,2007年集团下的双安商场正式上线,发现线上线下差异很大,随后成立了独立的电商部门进行探索试验,线上、线下分别经营,在2010年之前王府井百货电商增长率都达到100%.但是试验使他们发现,实体百货商店独立做电商没有优势,因此不能学天猫和京东,应该将线上作为公司的一个服务平台、一个为顾客服务的体系,而不是以销售额为目的,而是通过服务带动销售的增长.2011年,王府井百货成立了独立的电商公司,但没有定位于新的销售渠道,而是借助它搭建一个王府井网上服务体系,将其称为全渠道服务体系.在这个体系中,顾客可以单渠道地在线下实体店或是线上网店网站和网店合一完成信息采集、商品选择、下订单、付款、提货、售后评论的购买全过程,也可以跨渠道地利用更多的渠道方式、每条渠道完成购买过程的部分环节.王府井百货未来的目标是：在全渠道体系下,顾客购买全过程的所有服务,都努力融进所有渠道,即哪里有王府井的顾客,哪里就有王府井的渠道,顾客会在王府井全渠道体系中随心所欲地分配自己购买行为的每一个环节,诸如网上搜集信息、实体店体验实物、通过手机下订单和付款、接受快递的送货等.王府井百货将其称为“同一个顾客,同一个王府井”,这应该是全渠道营销的真正意义.新行动：如何实施全渠道营销全渠道营销过程,最终决定着企业全渠道营销的具体方式,同时也影响着全渠道营销的效果,因此公司必须实施全渠道营销管理.图1展示了全渠道营销管理的过程：第一步：确定营销的总目标.第二步：进行营销分析,研究各种渠道类型的宏观环境和微观环境公司自身、合作者、顾客、竞争者、宏观环境等内容.第三步：制定营销计划,包括找到各种渠道类型的目标顾客、营销定位及产品、价格、渠道和信息策略组合等内容可能相同,也可能不同.第四步：实施营销计划,包括各种渠道类型关键流程构建和重要资源整合,保证计划的有效实施,从而实现已确定的绩效目标.以成功进行全渠道营销管理的小米手机来说.小米在营销周期的每一个环节,都考虑了全渠道营销的战略.目标顾客选定为手机发烧友,属性定位于低价格的智能手机,利益定位于省钱地享受智能手机的体验.如何实现这一定位点就是根据目标顾客特征,通过全渠道战略与顾客购买过程的匹配进行营销要素的组合.小米开发了小米手机、MIUI系统应用商店和米聊三大业务板块,利用微博、微信、论坛、贴吧、空间等新媒体与顾客互动,让顾客参与手机和应用系统的设计,在线上线下后者指移动运营商、小米之家和授权维修点销售手机和应用系统,进行售后服务,接受正反两方面的使用评价,在小米论坛中也有谩骂小米的帖子,但是小米不去删除.小米有50万发烧友,通过口碑一个发烧友可以影响100人,就有了庞大的目标顾客群.由于采取全渠道特别是线上渠道开发客户的策略,节省了大量的顾客开发和广告成本；由于采取了全渠道特别是线上渠道分销产品的策略,节省了大量的分销成本.而线下分销的价格为1500元手机的零售价格构成为：生产成本500元左右,代理商和零售商的加价分别为300元和500元,还有200元左右的广告费用.小米全渠道营销节省的大量成本,可以将省下来的钱用于研发新的产品和给顾客提供低价的好产品,小米智能手机仅售1999元,实现了省钱地享受智能手机体验的定位点.再拿同样成功实现全渠道营销管理的Roseonly玫瑰花来说.Roseonly的目标顾客是都市白领,锁定其中的1000万人,满足他们用最美丽的玫瑰花传递爱的诉求,因此营销定位于“爱”.有趣的是在其粉丝达到40万时,80%是女性,但购买群体中70%-80%是男性.目标顾客在购买玫瑰花时,会全渠道地搜集信息,选择最好的玫瑰花,全渠道完成购买过程,消费过程也会多渠道地与朋友分享,发微信、发微博、口碑传播等.为了表达高贵、浪漫的爱情定位点,公司在全世界选择最好的玫瑰花——厄瓜多尔玫瑰,而且选择最好的皇家玫瑰种植园,在园中百里挑一,为了避免交叉感染,每剪一支玫瑰换一把剪刀,空运进口.包装也是精心设计,花盒上有提手便于提拿.顾客可以根据自己的需求在网上和实体店铺定制.为了表达爱,公司采取了高价格策略,一支道歉的玫瑰零售价399元,表达爱的玫瑰平均零售价为1000元.信息通过网站、网店、名人微博、微信、Email,以及实体花店等进行全渠道的广泛传播,诉求的主题为“一生送花只给一个人”.顾客下订单、交款也可以采取线上线下的全渠道形式,不过需要进行身份认证,一旦注册了,一生就只能给一个人送花,公司不会负责给第二个人送花,哪怕顾客已经移情别恋了,以突显“一生爱一个人”的价值定位.顾客可以到实体花店自提,也可以接受送花上门,与京东、天猫送货员不同,Roseonly的送花者都是时尚、帅气的小伙子,还有外国帅哥.最后,也是通过全渠道与顾客进行沟通、搜集评论、解决抱怨等.人们对小米和Roseonly的成功有着不同的解释,但无疑是全渠道营销管理的成功.因此,大变革时代要求企业进行全渠道营销管理,如果企业是一位赛车手的话,“全渠道”就是一辆加满油的等待快速奔跑的赛车,而“营销”和“管理”就是赛车的两个车轮,这意味着公司的全渠道营销管理,离不开对“全渠道”“营销”的有效“管理”.的确,在风口上猪也能飞起来,但是别忘了,被摔死的猪也都是在风口上.作为企业决策者,最好放弃投机心理,老老实实地实施全渠道营销管理。
渠道扁平化与深度分销模式研究——以江小白为例
☆营销渠道扁平化与深度分销模式研究——以江小白为例房灵聪(江南大学商学院江苏无锡214122)摘要：在传统的多渠道分销模式下，信息传递速度迟缓、运营成本增加，所以减少分销层次并重点掌控终端的渠道扁平化和深度分销模式应运而生但是，深度分销模式在提高销量的同时又会消耗大量的人力、财力、物力江小白作为成功的白酒企业，采用独特的扁平化渠道与深度分销模式，成功地解决了这一矛盾。
本文详细解析了江小白的分销方法，并针对渠道扁平化与深度分销模式提出建议关键词：江小白；渠道扁平化；深度分销一、渠道扁平化与深度分销模式概要传统的分销模式多采用“制造商一经销商一批发商一零售商一消费者”的金字塔型多级渠道体系，这种分销模式不利于制造商与消费者建立良好的关系，而且在多级渠道下，信息传递速度迟缓，运营成本增加c渠道扁平化则通过省去分销渠道中不增值的环节或者增值很少的环节，以降低运营成本，并使得制造商可以和最终消费者之间的距离拉近，从而实现企业经营的良性发展。
渠道扁平化并不意味着一概取消所有的中间商，最合理的渠道扁平化应该是把更多精力放在客户终端•从而实现销量增长、提高利润的目的。
深度分销是在渠道扁平化趋势的推动下，绕开各层经销三、实行产品质量跟踪机制，保护产品的价值在电商环境下，由于消费者能够获取更多的产品信息，很多消费者更加注重产品的质量以及产品的价格。
如果产品本身出现了质量问题，会对品牌价值以及品牌发展带来非常消极的负面影响r作为快速消费品市场营销管理人员，应明确企业在构建产品时确保所有产品的产品质量，应满足当下消费者对于产品本身的需求，尽可能地降低由于产品质量导致的对企业负面影响。
企业的管理者可以利用产品跟踪的方法，在管理产品的过程中，应该了解该产品生产的内容、过程中，以及其中所蕴含的一系列信息。
这种方式可以降低由于对产品生产中的不了解，而导致一旦产品出现问题，很难在短时间内找到问题出现的原因，甚至在网络出现舆情出现的时候，难以第一时间应对。
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究扁平化渠道和深度分销模式是企业在市场营销中常用的两种销售策略。
扁平化渠道是指厂家和消费者之间的中间环节较少，直接将产品或服务提供给消费者。
而深度分销模式则是通过多个中间商或代理商将产品或服务层层分销，最终销售给消费者。
本文将从各自的特点、优缺点和适用环境等方面对这两种销售模式进行研究。
扁平化渠道的特点是销售环节简单明晰，未经过多个中间商，直接联系生产商和消费者。
这种销售模式可以降低成本，因为中间环节较少，节省了中间商的佣金或利润。
扁平化渠道可以加强生产商和消费者之间的沟通和互动，提高产品或服务的质量和满意度。
深度分销模式的特点是销售环节较长，通过多个中间商将产品或服务分销到市场的各个层次。
深度分销模式可以扩大销售范围，尤其适用于市场较大或分布较广的情况。
通过分销商的网络，产品或服务可以覆盖更广泛的消费者群体。
深度分销模式还可以提供更多的销售渠道和销售支持，有利于推广和宣传产品或服务。
扁平化渠道也存在一些缺点。
由于缺乏中间商的帮助和支持，生产商需要自己处理市场营销、物流和售后服务等问题，对企业的管理和资源投入要求较高。
扁平化渠道较容易导致价格战和低价竞争，对企业盈利能力构成一定的压力。
相比之下，深度分销模式的缺点是销售环节较长，需要建立和维护多个中间商的关系。
这会增加销售成本和管理难度，同时也增加了信息传递和控制的复杂性。
而且，深度分销模式中的各个中间商之间可能存在竞争关系，产生价格战和渠道冲突等问题，对销售策略和渠道管理提出了挑战。
扁平化渠道和深度分销模式适用于不同的市场和产品。
扁平化渠道适用于市场相对集中、销售规模较小、生产商与消费者之间沟通和互动较为重要的情况。
创业初期的小型企业或高价值的定制产品，更适合采用扁平化渠道。
而深度分销模式适用于市场较大、销售规模较大、需要面对不同消费者群体的情况。
消费品、日用品和大规模的生产制造企业，通常选择深度分销模式来扩大销售范围和市场份额。
分销渠道扁平化案例
分销渠道扁平化案例分销渠道扁平化是指企业在销售产品或服务时，将传统的多级分销模式转变为更加扁平化的销售结构。
这种模式下，企业与终端客户直接进行销售交流，省略中间环节，提高销售效率和降低成本。
下面是10个分销渠道扁平化的案例：1. 直销模式直销是一种最常见的扁平化分销模式。
企业通过自己的销售团队或代理商直接向终端客户销售产品或服务，省略了经销商和批发商等中间环节，减少了成本和销售环节。
2. 网络销售随着互联网的普及，越来越多的企业选择通过自己的官方网站或电商平台进行销售。
这种模式下，企业直接面对终端客户，快速传递产品信息，实现扁平化的销售结构。
3. 社交媒体销售社交媒体已成为企业推销产品和服务的重要渠道。
通过社交媒体平台，企业可以直接与潜在客户进行沟通和交流，减少了中间环节，实现更加直接的销售方式。
4. 品牌旗舰店许多知名品牌选择在一线城市或繁华商圈开设自己的旗舰店。
这些旗舰店不仅仅是产品的展示和销售场所，更是品牌形象的体现和品牌文化的传递，通过直接面对终端客户，实现扁平化的销售模式。
5. 电话销售电话销售是一种常见的扁平化销售模式。
企业通过自己的销售团队，直接通过电话与潜在客户进行销售沟通，省去了中间环节，提高了销售效率。
6. 门店直销一些企业选择在自己的门店中直接销售产品或服务，快速满足终端客户的需求。
这种模式下，企业可以更好地控制产品的质量和售后服务，实现扁平化的销售结构。
7. 代理商直销一些企业选择与代理商合作，通过代理商直接向终端客户销售产品或服务。
代理商不再扮演传统分销商的角色，而是与企业合作共同推广产品，实现扁平化的销售模式。
8. 创业者直销一些企业鼓励创业者成为其产品的直销代理，通过创业者的人际网络和销售技巧，直接向终端客户销售产品或服务。
创业者在销售过程中享有一定的佣金或奖励，实现扁平化的销售模式。
9. 个人销售顾问一些高端品牌选择聘请个人销售顾问，为终端客户提供个性化的购物服务。
渠道扁平化终端制胜策略的辩论
渠道扁平化终端制胜策略的辩论文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究随着市场的日益竞争激烈，企业渠道扁平化和深度分销模式成为了当前企业发展的热点话题。
企业的发展需要灵活的营销渠道和创新的分销模式，这两者的结合使得企业可以在日益变化的市场中保持生存和发展的竞争力。
因此，本文将对渠道扁平化和深度分销模式进行研究和分析。
1. 渠道扁平化渠道扁平化是指企业通过优化和简化销售渠道，将中间环节减少或去除，达到直接连接消费者的目的。
通俗地说，就是让生产者和消费者之间的距离变得更近，从而提高销售效率和产品质量。
这种模式可以有效地降低成本，提高营销效果和品牌效应。
同时，也可以让企业更好地掌握市场需求和消费者心态，从而实现更加精细的销售管理。
渠道扁平化模式主要有以下优点：（1）产品的质量更受消费者的认可和信任。
（2）可降低运营成本，提高企业的盈利水平。
（3）减少了环节，使得市场反应更加灵敏，更能顺应市场变化。
（4）方便企业快速反应市场变化，提高企业的竞争力和市场占有率。
当然，渠道扁平化也存在着一些缺点。
例如：对于商品品质的控制要求非常高，否则就无法满足客户的需求。
同时，消费者需要接触到产品而能够感受到它们的品质，因此打通渠道需要耗费一定的资金。
2. 深度分销模式深度分销模式可以说是渠道扁平化的反面，即可以将产品销售分散到不同的渠道，这样可以让产品在不同区域、不同季节和不同品种都能够有所发挥，从而达到最佳效果和最大的盈利。
深度分销模式可以有效地降低某个渠道的压力，缓解市场销售压力，提高产品的市场销售量。
深度分销模式可以减少各种成本，增加销售利润，这种模式的销售利润通常比扁平化渠道销售利润更高。
此外，深度分销的模式可以帮助企业扩大营销范围和品牌影响力，因为这种商业模式可以充分发挥不同区域、不同国家和不同渠道的优势，从而更好地实现改善品牌的市场占有率。
然而，深度分销模式也存在一些局限性。
例如，这种模式需要更多的经营者和人力资源来支撑，对企业的管理和监管工作提出了更高的要求。
关于渠道扁平化(终端制胜策略)的辩论[001]
![关于渠道扁平化(终端制胜策略)的辩论[001]](https://img.taocdn.com/s3/m/9832f8f26137ee06eff91874.png)
关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论《区域大经销向通路精耕转型的的一个实例》一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲著名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究一、引言随着互联网的快速发展和消费者需求的变化，传统的渠道模式已经无法满足市场的需求。
在这种情况下，渠道扁平化与深度分销模式应运而生。
本文旨在对这两种渠道模式进行深入研究，探讨其优势和不足，以及如何在实际应用中取得良好的效果。
二、渠道扁平化模式的特点渠道扁平化模式是一种去除中间环节，使生产商直接与终端消费者进行交易的渠道模式。
其特点包括：1. 去除中间环节：在传统的渠道模式中，通常会有代理商、分销商等中间环节，而渠道扁平化模式则直接将生产商和终端消费者连接在一起，实现了消费者能够直接购买到生产商的产品。
2. 降低成本：去除中间环节可以降低产品的销售成本，使产品价格更具竞争力。
四、渠道扁平化模式的挑战渠道扁平化模式也面临一些挑战：1. 营销能力：生产商需要拥有更加强大的营销能力，能够直接与消费者进行沟通和交易。
2. 品牌建设：生产商需要花费更多的精力和资源来建设和维护品牌，以吸引更多的消费者。
3. 风险控制：承担了更多的销售风险，需要有更好的控制能力。
五、深度分销模式的特点深度分销模式是一种将代理商、批发商等中间环节进行分层，使得产品能够更快地覆盖到更多的终端消费者的渠道模式。
其特点包括：1. 中间环节分层：在深度分销模式中，代理商、批发商等中间环节被分为多层，使得产品能够更快地到达更多的终端消费者。
2. 提高产品覆盖率：深度分销模式能够帮助产品更快地覆盖到更多的地区和消费者。
七、深度分销模式的挑战深度分销模式也面临一些挑战：1. 成本控制：多层的分销网络需要额外的成本投入，可能会增加产品的销售成本。
2. 控制权：生产商需要更好地控制代理商、批发商等中间环节，以保证产品的品质和形象。
3. 渠道管理：管理多层分销网络需要更加严格和严密的渠道管理系统。
八、渠道扁平化与深度分销模式在实际应用中的探讨在实际应用中，渠道扁平化与深度分销模式均有其适用的场景。
渠道扁平化模式更适用于新兴品牌或者细分市场，能够通过直接与消费者互动，建立品牌形象和提高产品认知度。
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究随着电商领域的不断发展，各类制造商、供应商、品牌商也在积极地探索不同的销售模式以获得更多的市场份额和利润。
在这个过程中，渠道扁平化和深度分销模式被越来越多的企业所重视。
本文将探讨这两种销售模式的特点、优缺点以及在电商行业的应用情况。
渠道扁平化指的是企业通过缩短销售渠道或将其扁平化来提高效率、降低成本、提升客户满意度的一种销售模式。
渠道扁平化的实现方式主要包括直销、代理商模式、合作伙伴模式等。
直销是企业直接面向客户、绕过中间环节，以自己的销售力量进行产品销售的一种方式。
它的优点在于可以直接掌握客户需求并及时满足，可以降低成本、提高效率，而缺点则在于需要建立起全新的销售网络，成本较高。
代理商模式是指企业通过与代理商合作，将自己的产品推荐给代理商，由代理商进行销售。
虽然代理商可以帮助企业开拓新市场，但代理商也有自己的经营需求，商业利益也可能与企业不同步，存在一定的约束和风险。
合作伙伴模式则是通过企业与其他公司或组织的合作，通过资源共享、互惠互利的方式进行销售。
这种方式可以在一定程度上降低企业的销售成本，同时也可以提高产品的覆盖率和知名度，但是需要良好的合作关系和有效的沟通合作才能产生良好的结果。
而深度分销，则是通过建立完整的销售网络，将货物从生产企业依次卖给经销商、批发商以及最终消费者的销售模式。
深度分销的优点在于可以覆盖更广泛的市场，把产品送到终端用户手中，有利于进行品牌建设，同时也为经销商和批发商带来收益。
缺点则是会增加成本，同时平台对价格和库存方面的要求也比较高。
在电商行业中，渠道扁平化通常表现为线上直营店和自有电商平台的建立，企业可以通过直接面向客户并且自主掌握销售环节，提高效率和降低成本。
在深度分销方面，电商平台本身就是一个可以覆盖广泛市场的分销平台，同时电商平台还可以依托自身的物流和支付体系，不断优化供应链、降低成本，提升购物体验，这使得深度分销在电商领域的优势更加凸显。
分销渠道扁平化
渠道扁平化
▪ 最早提出渠道扁平化的说法来自于台商 ▪ 从产品提供商到消费者的整条供应链中没有其他的中
间环节的理想销售模式 ▪ 让所有用户看到产品实物，而不通过广告婚介看到
定义
▪ 是以企业的利润最大化为目标，依据企 业自身的条件，利用现代化的管理方法 与高科技技术，最大限度地合生产者直 接把商品出售（传递）给最终消费者以 减少销售层级 的分销渠道
9 三九感冒灵
10 拜唐萍
11 立普妥
12 美多巴
13 北京降压0
14 洛汀新
15 干式胶片
16 络活喜
17 黛力新
18 芬必得胶囊
19 妈富隆
20 和兴白花油
SUM
销售金额 1800 1660 1300
1200 1080 980 860 780 720 670 650 620 600 560 530 500 490 480 470 460
生产厂家 康恩贝 大连辉瑞 默沙东
北京诺华 上海罗氏 葛兰素 拜耳 阿斯利康 华润三九 天津天士力 江苏扬子江 杭州赛诺菲 西安杨森 石家庄以岭 浙江京新 江苏康缘 云南白药 美国强生 天津华津 浙江天皇
SUM
销售金额 6520 2820 2630
1900 1600 1550 1420 1380 1350 1300 1200 1120 1100 1080 1050 1020 960 940 880 820
保障基本用药目录中抢救类、小
品种类的供应，增强客户的品种依 赖度；
10
台州医药案例
数据信息
（万元）
三年销售数据
2007
2008
2009
销售网络 终端覆盖数量
总收入
102863 122672 127287 医院直销
销售与市场专题：渠道扁平化
在摆动中达到平衡表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似,扁平化也到了难以为继的尴尬地步。
发烧的扁平化“渠道扁平化”无疑是近年渠道管理领域最热门的词语之一。
热到什么程度？众多消费品厂家都成了“扁平化”的粉丝，甚至到了走火入魔的地步。
厂家扁平化的花样，驳杂不一。
有的深，有的浅；有的直接，有的间接；有的粗暴，有的怀柔。
但都有两个共同的行为特征：第一，无视经销商主权，以大欺小，倚强凌弱，恣意对经销商实施“外科手术式打击”，侵占或者损害经销商的利益。
第二，横看竖看都觉得经销商不是那块料，厂家迫不及待走上前台，卷起衣袖，直接运作终端，摇身变为“掌控终端”的实施主体。
常见的“外科手术式打击”方法有：1.取缔省市总代理层级，厂家一步到位，直接扁平到县级甚至乡镇。
2.肢解大经销商：即便是县城经销商，月销售超过50万元，往往会以资金不足为由，予以强行肢解。
明眼人都知道这罪名是“莫须有”，说穿了，主要原因还是厂家怕经销商大了不好驾驭。
3.“切割经销商”：按照不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置厂家认为有终端优势的经销商，意欲让终端通路网络更密实。
4.“废除经销商”，厂家设立直营所：厂家在一些重点城市，直接废除经销商制度，改设为营业所。
营业所是厂家的直属分支机构，一切行动听指挥，名义上能坚定不移地贯彻厂家直控终端的策略。
一个中等规模的营业所，往往有一支数十人上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、资金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
5.架空经销商：厂家针对一些重要地区，设置“前进所”。
顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。
不同之处在于仍然保留经销商制度，但厂家会派驻一组自己的人马。
由于厂商之间的思想意识冲突、工作分工和利益再分配矛盾突出，厂商间干脆划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商弱化成一个单纯的物流平台，亦作物流经销商。
渠道扁平化有哪些不足（范文大全）
渠道扁平化有哪些不足（范文大全）第一篇：渠道扁平化有哪些不足渠道扁平化有哪些不足？渠道扁平化曾经被很多企业看作是解决市场通路问题的灵丹妙药，但也有不少企业实行渠道扁平化后越“扁”越难受。
渠道扁平化会造成哪些地方的不足呢？会给不适合扁平化的企业带来哪些问题呢？[渠道扁平化有哪些不足]1、代理商的数量增加但质量下降，同时代理商素质参差不齐：从G公司全国的代理架构可以看出：全国126家代理商，江苏11家、山东12家、四川从省代再到3家最后发展为12家、浙江8家、河北1家、广西1家（实际上也是2家，柳州地区有划分出去）、云南1家、贵州1家、河南12家……在这126家代理商中，云贵桂、河北、厦门五个地区占了全国市场近一半的销售额，而像江苏、浙江、山东等重要省份占的销售份额一直不理想。
从G公司的代理商经营状况不难看出：市场环境好、市场潜力大的江浙一带的代理商由于都是地级代理分的太细反而市场不理想；而西南等GDP低的省份由于实行了省代理制市场反而做的更好。
其实江浙沿海一带的地区代理商的“身家”基本上都比贵阳、广西的省代理厚实！西北地区的现象是好多代理商都是20出头，刚结束业务员生涯自己出来创业的“小老板”！126家代理商中有开奔驰S350的，也有骑摩托车的；有同时代理三五个行业七八个品牌的——如江浙的代理，也有一心一意只代理G公司品牌的——如广西省代理；有同时代理三五个同行杂牌的——如西北的创业初期的“小老板”和山东、河南的地区代理，也有同时代理三五个其他行业杂牌的——如贵阳的省代理……126家代理商中有资金雄厚的，有当老板不如打工的；有经营观念超前的，也有保守的；有典型的暴发户型的老板，也有工科出身的MBA……[渠道扁平化有哪些不足]2、代理商忠诚度、主推度不够：很多企业的管理层认为，将渠道扁平化了，中间利润分配的环节减少了，代理商的积极性、忠诚度会更高。
对于适合走渠道扁平化的行业大致如此，但对于那些不适合渠道扁平化的行业——如耐用消费品、价值（零售价）高、代理商运作市场投入资金较大、市场拉力小的产品或行业就不太适用于渠道扁平化。
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究一、渠道扁平化优势：2.降低成本：减少中间商可以降低渠道成本，因为企业不需要支付中间商的费用和佣金。
这样可以提高利润率。
4.增加灵活性：扁平化渠道可以减少供应链中的环节和依赖，使得企业更加灵活应对市场需求的变化。
缺点：1.高成本：直接服务顾客需要投入更多的人力和资源。
企业需要建立自己的销售团队，进行市场推广和销售工作，这会增加企业的成本。
2.管理困难：扁平化渠道需要企业具备更加强大的管理能力和资源，因为企业需要直接面对市场和顾客，处理各种问题和挑战。
3.市场风险：扁平化渠道可能增加企业的市场风险，因为企业需要自己承担销售风险和市场波动的风险。
二、深度分销模式深度分销是指企业通过与多个中间商（经销商、代理商等）建立合作关系，将产品分销给最终用户。
这种模式可以扩大市场覆盖范围，增加销量和品牌曝光度。
优势：1.市场覆盖广：通过与多个中间商合作，企业可以将产品分销到更广泛的地区和市场，增加销售机会和潜在客户群。
3.分担风险：公司通过与多个中间商合作，可以分散风险，当一个渠道出现问题时，其他渠道可以继续运营，减少企业的市场风险。
缺点：1.成本增加：深度分销模式需要支付中间商的费用和佣金，这会增加企业的成本，可能会降低利润率。
2.信息传递滞后：通过多个中间商层级，信息传递可能会出现滞后和误差。
企业需要加强与中间商的沟通，保持信息的及时更新和准确性。
3.控制难度：与多个中间商合作可能会增加企业的管理难度，因为企业需要与多个合作方协调，保持一致销售政策和品牌形象。
结论：渠道扁平化和深度分销是两种不同的供应链模式，各有利弊。
企业可以根据自身情况和市场需求选择适合的模式。
扁平化渠道适合有强大管理能力和资源的企业，可以通过减少中间商的环节来提高效率和降低成本。
深度分销模式适合需要扩大市场覆盖和增加销量的企业，可以借助中间商的网络和资源来实现。
无论采取哪种模式，企业都需要加强与渠道合作方的沟通和管理，以确保供应链的顺畅和成效。
新坐商：渠道扁平化的新模式
新坐商：渠道扁平化的新模式渠道扁平化是近几年营销界和企业界谈论的比较多的一个话题。
从提升产品销量来看，渠道扁平化可以最大化的增加终端的利润空间，同时压缩企业在分销层级的成本费用，使最终消费者能够享受到相对更加物美价廉的产品和服务，从而增加终端销量。
从这个层面出发，许多企业把渠道扁平化作为自己渠道建设的指导思路，并结合自身所处的多样化市场环境不断进行探索实践，以寻找最适合自己的扁平渠道策略，在这方面比较突出的例子是双鹿集团在农村家电市场建立起来的两级渠道模式。
但随着竞争的加剧和行业的升级，渠道扁平化的弊端也逐渐暴露，且成为影响企业进一步发展的阻挠因素。
是在现有模式基础上进行调整还是重新进行渠道模式的创新，成为若干企业在进行渠道策略规划上的两难选择。
双鹿渠道扁平化的喜与忧作为较早进入三四级市场的知名家电品牌，双鹿集团很早就开始了农村家电市场的探索。
经过深入实地的详细调研和论证，双鹿发现比起一二线城市完善的营销体系和物流网络，各品牌要想将产品顺利送往农村消费者的面前，如按已有的渠道模式，其分销成本都将十分惊人。
另一方面，产品从出厂到零售终端，经过各个分销环节层层加价后，最终到消费者手中的价格也已经十分高昂，这成为抑制农村市场消费需求的关键因素之一。
为了降低不必要的成本，将利润返还给终端商家以更好的激励终端出货量，双鹿在保证自己产品质量的同时，独创了基于渠道革新的两级营销模式，将自己的销售渠道进行最大化的压缩，最终扁平到只有厂家——经销商——终端的两级分销网络：无论是哪个区域哪个层级的经销商，都只能将自己手中的双鹿产品直接销往零售终端。
新的渠道模式不仅为双鹿节约了大量成本，使双鹿冰箱物美价廉的品牌形象深入人心，而且在售后服务上也更加敏捷高效，这就为终端零售提供了充足的运作空间。
相比其它大品牌动辄分公司、区域总代理，再到代理商等庞大的网络结构，双鹿的这种两级式渠道模式可谓是身轻如燕。
乡镇农村市场相对来说比较零散，交通不便，当产品因为使用不当产生问题或出现偶然性的故障时，传统的渠道架构只得通过零售商层层反馈到厂商，厂商再协调售后下去服务，等到问题解决已不知是猴年马月的事了。
渠道扁平化是什么
渠道扁平化是什么推荐文章售后客服文员工作岗位的具体职责内容是什么热度：出纳的安全职责是什么热度：蓝鲸死亡游戏50个任务是什么内容热度： ysl是什么牌子_ysl是几线品牌热度：档案管理对企业的重要性是什么热度：编者按："渠道扁平化"呼声日高，大所一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，现在未成只是时机未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的会如此吗?发展绝不会如此理想化。
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
扁平化出自与迈克尔.伯特的第五项修炼。
指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，所谓"渠道扁平化"就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。
最早提出渠道扁平化已无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。
有人说"渠道扁平化"的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商(厂商)到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。
还有人认为"渠道扁平化"就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。
其实能否实现"渠道扁平化"，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台(包插括赊销等任务)，三是作为信息流平台。
将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。
新的超级KA，新的渠道扁平化销售与市场第一营销网
新的超级KA，新的渠道扁平化销售与市场第一营销网未来中国只需要50个经销商？渠道利润不足以养活一个多层经销网络传统的分销链条，通过经销商、二级经销商、批发商，最后将商品传递到终端，这个商业生态生存的土壤的是信息不对称和区域垄断，信息越闭塞，渠道利益越大。
这两点在互联网和物流网络面前相当脆弱，品牌商无法捍卫原有的渠道利益结构。
而在市场低迷、同业竞争、电商快速发展这三股力量的打击下，品牌商营业利润率持续下降，为中间环节提供的价差空间越来越小。
多层网络玩不下去了。
每个环节都要获得自己的收益，当投入产出不理想，该环节就会退出游戏，这是基本经济规律。
中间环节必然不断退出，经销渠道扁平化是必然趋势。
养不活多层，就要缩短价值链，这是扁平化的过程扁平化是必然，但其中会有阶段性的布局，不是一蹴而就地跨越到区域垄断者的层级。
这个过程有两种做法：1. 分散扁平化占山为王式的扁平，把原来的二级经销商、批发商升级为经销商，把所辖市场划分得更细小。
典型的做法是：原有一、二级城市经销商共60个，现在为三、四级城市新开220个经销商，把原来的二级客户升格为一级客户。
好处是：充分保证了经销客户的利益，他们有足够的动力去开拓市场。
坏处是：增加了企业的管理难度；削弱了大型经销商的积极性；增加了市场价格控制的难度。
2. 规模扁平化军阀割据式的扁平，让更少数量的大型经销商控制市场，大型经销商通过分支机构管理下级市场。
典型的做法是：把710个经销商收缩为130个，甚至更少。
好处是：便于管控，毕竟管理的对象少；市场服务水平高，毕竟这些大客户的服务意识和服务水平相对会好一些。
坏处是：出现了新一轮的内部多层网络。
总公司要利润指标，分支机构也要养活自己，赚钱少的活不会有人做，下级市场的覆盖服务部可能不太好。
扁平化必然最终带来规模化从分散到集中是发展规律，最终变成相对垄断，这是经济规律，不解释了。
资本的介入加速了垄断进程，大把被资本顶着后背的企业，比如怡亚通，著名的“供应链金融企业”，在全国并购经销，这极大地加速了经销商规模化发展的速度，人工催熟。
精细化学品公司分销渠道管理
精细化学品公司分销渠道管理xxx（集团）有限公司目录第一章分销渠道管理 (4)一、渠道扁平化 (4)二、渠道战略联盟 (8)三、渠道管理概述 (9)四、不同类型商品分销渠道的构建 (10)第二章项目概况 (19)一、项目概述 (19)二、项目总投资及资金构成 (20)三、资金筹措方案 (21)四、项目预期经济效益规划目标 (21)五、项目建设进度规划 (21)第三章项目背景分析 (22)一、进入行业的主要壁垒 (25)第四章项目风险分析 (30)一、项目风险分析 (30)二、项目风险对策 (32)第五章发展规划分析 (34)一、公司发展规划 (34)二、保障措施 (35)第六章 SWOT分析 (37)一、优势分析（S） (37)二、劣势分析（W） (38)三、机会分析（O） (39)四、威胁分析（T） (39)第七章法人治理 (43)一、股东权利及义务 (43)二、董事 (45)三、高级管理人员 (50)四、监事 (52)第八章人力资源配置分析 (55)一、人力资源配置 (55)二、员工技能培训 (55)第一章分销渠道管理一、渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味着覆盖范围更广，“平”意味着商品和顾客的接触效率更高。
“渠道扁平化”，是指渠道设计中应尽量减少商品和顾客接触的中间环节，实现商品和顾客的直接接触，以便实现成本优势和减少中间环节的信息失真。
分销渠道能否实现“扁平化”目标，关键在于销售链渠道的终端是否成熟。
现在分销商的作用可分为三大类：一是作为物流平台；二是作为资金平台（包括赊销等任务）E是作为信息流平台。
扁平化渠道中，分销商的作用将会被削弱，届时分销商的作用仅表现为分销商品的物流平台。
（二）渠道扁平化的原因1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要体现在以下几个方面：网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构渠道的经济学依据。
在网络技术下，扁平化渠道结构的总成本更具有相对意义上的经济性。
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9 三九感冒灵
10 拜唐萍
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15 干式胶片
16 络活喜
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18 芬必得胶囊
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SUM
销售金额 1800 1660 1300
1200 1080 980 860 780 720 670 650 620 600 560 530 500 490 480 470 460
扁平化分销渠道的构建模式比较
什么是渠道扁平化
渠道
▪ 很多企业都需要有机构来帮他做产品输出
▪ 是销售的层次状态 企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售 就得借助总代理、区域总代理、经销商、分销商这样的 机构来参与，层次也就多了
扁平化
▪ 出自于迈克尔.伯特的第五项修炼
▪ 指提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平
商业公司
其它
合计
27172 29697 49606 17212
123687
984 1815 2096 425
5320
22%
18.50%
24%
34.10%
40%
39.40%
14%
8%
100%
100%
13
台州医药产品结构
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
新兴渠 道受限
.传统渠道与现代渠道并存 .各行业发展状况差异巨大 .新兴渠道的高价格，超出厂商的接受程度 .原有的渠道商力量还很强大
投入产出 不成比例
.新兴渠道要价高，企业投入回报小 .风险系数高 .企业无法建立庞大的销售网络
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狭路相逢勇者胜,冲啊！！！ 胜利就要来临！！！
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2
渠道主要有五大功能
谁掌握渠道谁就掌握未来
营销
融资
渠道为王
服务
销售
物流
3
渠道系统由“金字塔”式转向扁平化
一级批发商
批发商
多级批发商 渠道扁平生产化厂的家表现形式 零售商
零售商
消费者
扁平化渠道的转变
4
渠道扁平化的表现形式
电话
B2B
B2C
直销
发展趋势
5
渠道扁平化对现有模式的挑战
政府医改需求 两票制的执行
销售渠道 OTC
OTC、医院 OTC
OTC、医院 OTC、医院 OTC OTC、医院 OTC、医院
OTC OTC OTC OTC OTC OTC OTC OTC OTC OTC OTC OTC
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渠道扁平化难过三关
企业自身 实力不够
.渠道网络不够健全 .资金实力不足 .管理和营销水平落后，人力资源匮乏
创新
➢ 创新业务模式，形成新的增长点； ➢ 创新增值服务，提升企业盈利能力；
联合
➢ 以品种为纽带，加强分销网络协作； ➢ 以资本为纽带，发展与运营全面对接；
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扁平化后的调整品种结构
以市场为导向，继续加 大与中外合资品种的市场覆 盖；
关注基本药物招标，促进国产 品种、集团业内品种工商联动；
寻找适应市场的品种营销 方面的人才，可以继续尝试 独立运作品种；
保障基本用药目录中抢救类、小
品种类的供应，增强客户的品种依 赖度；
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台州医药案例
数据信息
（万元）
三年销售数据
2007
2008
2009
销售网络 终端覆盖数量
总收入
102863 122672 127287 医院直销
35
总毛利
医院直销
毛利
台州医药三年来 的销售在OTC市 场的发展处于同 行业领先地位浙 江省排名第一位
现有销售模式的挑战！
渠道主要有五大功能
渠道扁平化
供应商需求 广覆盖、低成本
6
药品分销渠道模式的讨论
弱化一级经销商 决胜终端
目标
加强二级经销商
7
分销渠道模式的讨论
8
药品分销渠道模式的讨论
9
应对策略
三大策略
转型
➢ 从习惯于做大医院转向同时善于做社区终端市场 ➢ 从习惯于做合资品种转向同时善于做国产品种；
销售渠道 OTC
OTC、医院 OTC、医院 OTC、医院
OTC OTC、医院 OTC OTC OTC OTC OTC OTC、医院 OTC OTC OTC OTC OTC OTC OTC OTC
排名
商品名称
1 金奥康胶囊
2 贺普丁
3 复方丹参滴丸
4 保列治
5 通心络胶囊
6 铁皮枫斗晶
7 达美康
8 代文
▪ 销售层次的压缩
渠道扁平化
▪ 最早提出渠道扁平化的说法来自于台商 ▪ 从产品提供商到消费者的整条供应链中没有其他的中
间环节的理想销售模式 ▪ 让所有用户看到产品实物，而不通过广告婚介看到
定义
▪ 是以企业的利润最大化为目标，依据企 业自身的条件，利用现代化的管理方法 与高科技技术，最大限度地合生产者直 接把商品出售（传递）给最终消费者以 减少销售层级 的分销渠道
2227
2% 78637
2633
1.80% 83067
2912
台州医药的OTC和第三终端 覆盖浙江全省，目前客户 6460家
毛利率
3.77%
3.35%
3.50%
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台州医药案例：2010年度1-10月份
客户类别
含税销售额 含税毛利
占销售份额% 所占毛利%
县级以上医疗单位
卫生院、诊所、民营医院
零售及连锁
毛利率 商业公司 毛利
3552 31579
1105 3.50% 12243
220
3862 31688
982 3.10% 12347
247
4097 29926
928 3.10%
商业公司 OTC、社区、 药店 其它
65 6150 310
14294
销售网络市场
257
毛利率 OTC、社区、药店
毛利
1.80% 59041
生产厂家 康恩贝 大连辉瑞 默沙东
北京诺华 上海罗氏 葛兰素 拜耳 阿斯利康 华润三九 天津天士力 江苏扬子江 杭州赛诺菲 西安杨森 石家庄以岭 浙江京新 江苏康缘 云南白药 美国强生 天津华津 浙江天皇
SUM
销售金额 6520 2820 2630
1900 1600 1550 1420 1380 1350 1300 1200 1120 1100 1080 1050 1020 960 940 880 820