关于渠道扁平化的辩论
渠道扁平化有何存在优势
渠道扁平化有何存在优势目前管理界有一种观点认为现在市场上的渠道过长，给企业产品推向市场之路带来了很多障碍，渠道扁平化将是科学企业管理的大势所趋，下文从企业的角度探讨渠道扁平化的优势，以百事中国渠道扁平化为例（百事中国渠道由原来的多级渠道模式转化为自己公司管理的22个细分渠道和部分渠道商模式）。
1.降低渠道管理维护成本为保证产品的销路稳定性，投入一定的资金和人员对渠道进行管理。
百事中国为保证渠道层层畅通，就必须对每一层渠道商进行监控和定期评价，这会产生一定管理的费用。
另外，百事中国为维护与渠道商的合作关系，每年都要对渠道商进行奖励作为回报，这也会产生维护费用。
两者都增加了渠道成本。
2.产品市场价格下降，企业获利增多分级渠道或渠道过长都会产生相应的成本，因为中间渠道商为了获取利润必须进行提成，这就会导致产品在流向下一级渠道商或者消费者时，产品的价格相比出厂价上升了。
根据需求供给理论，价格上升企业的市场需求量会降低，从而影响企业的生产和销售量，对企业造成不利的影响。
百事中国选择22个分支渠道进行供货，有两种获利的选择。
一是降价多销，二是原价销售，赚取渠道降低费用。
3.企业对渠道的控制力加强，渠道管理更加方便当渠道商销售能力较强时，议价能力也会提高，渠道商不会满足于当前现有的利润提成，转而向企业索取更多的利润，这就会导致企业和渠道上之间产生矛盾。
如果不及时解决，企业可能会丧失渠道商合作伙伴关系，自断后路。
如果渠道扁平化，企业对渠道商的控制能力提高，一般不会出现企业和渠道商分道扬镳的情况。
百事中国之前也遇到过这样的问题，面对销量巨大的渠道商的索取，也只有做出利润让步。
4.信息流通周期缩短，反馈速度快企业可以及时的获取市场信息，并根据市场的变化，快出做出相应的决策。
渠道扁平化后，市场和企业的信息传递中间环节减少，这必然会提升信息的传递速度。
另外，中间的环节减少直接会使信息传递的障碍降低，信息的真实性也可以得到保证，执行程度也有所提升。
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究随着互联网的发展和消费升级，越来越多的企业开始探索新的渠道扁平化和深度分销模式，以应对日益激烈的市场竞争。
传统的渠道模式已经难以适应消费者多样化的需求和快速变化的市场环境，渠道扁平化和深度分销成为了不少企业发展的新方向。
本文将对渠道扁平化和深度分销模式进行研究分析，探讨其优势和挑战，为企业在渠道发展上提供参考和借鉴。
一、渠道扁平化的理念与特点渠道扁平化，顾名思义，就是将传统的多级渠道结构简化为扁平化的渠道结构。
传统的渠道结构通常包括厂商、代理商、批发商和零售商等多个层级，产品需要经过多次转手才能到达最终消费者手中。
而渠道扁平化则采取直接面向消费者的销售模式，厂商直接与消费者进行交易，省去中间环节，降低渠道成本，提高效率，更好地把握市场需求和消费者反馈。
渠道扁平化的特点主要有以下几点：1. 无需中间商参与：厂商直接与消费者进行交易，省去了中间商的成本和利润，降低了产品价格，增加了产品的竞争力；2. 直接面向消费者：厂商更加直接地了解消费者的需求和反馈，可以更精准地进行产品定位和市场营销；3. 管理成本和风险降低：扁平化结构意味着组织结构更加平坦和灵活，管理成本和风险相应降低；4. 快速响应市场变化：厂商可以更快地调整销售策略和产品组合以适应市场的变化。
二、深度分销模式的优势与发展趋势深度分销模式是指商品在传统代理商的基础上，再通过经销商、零售商等多层关系进行销售的一种分销模式。
深度分销模式的出现，为产品的推广和销售提供了更多渠道和更大的范围，帮助企业更好地覆盖市场，满足不同消费者的需求。
在传统渠道扁平化的基础上，深度分销模式保留了一定的层级关系，通过更多的合作伙伴和渠道资源来实现销售和市场的覆盖。
深度分销模式的优势主要体现在以下几个方面：1. 增加市场渗透率：通过更多的渠道和伙伴资源，可以覆盖更广泛的市场，实现更大的销售；2. 提高品牌知名度：通过多层渠道的销售和推广，可以增加品牌的知名度和影响力；3. 分散风险：传统的一级代理商模式容易受到某个渠道伙伴的变化和影响，而深度分销模式可以通过多个渠道伙伴来分散销售风险；4. 提高服务水平：通过合作伙伴和多层渠道的参与，可以提高商品的销售和服务水平，提升消费者满意度。
解读渠道扁平化
解读渠道扁平化“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争。
当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。
”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或者许能够解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。
在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的进展、物流网络的进展与终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一进展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。
世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。
就大家关注的问题，我们请教了这两位专家。
扁平化是销售层次的压缩在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。
这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。
因此，“渠道”从某种意义来说，是销售的层次化状态。
当然，“渠道”也能够有狭隘的懂得，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。
但现在更倾向于懂得成“层次化”，只有这种懂得，才会涉及到“扁平化”问题。
王承华：渠道是供应链的一部分。
供应链有两端：一端在工厂制造之前，要紧由工厂的采购部、计划部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，通常由销售公司来承担。
简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。
渠道要紧有五大功能：营销、物流、销售、服务与融资。
在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来同意他们的产品。
当市场慢慢成熟，渠道的物流功能就大些。
现在物流公司进展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。
比如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。
因此，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不可能消亡？假如营销与销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。
渠道扁平化是未来趋势
渠道扁平化是未来趋势2011-06-17未来的竞争是资源整合的竞争，同时也是市场定位和细分的竞争。
全面发展、全面竞争的品牌将失去优势，而在某一个领域获得消费者优先第一印象的品牌将形成核心竞争力，那些还在摸着石头过河的企业将失去时间优势。
目前，国内内衣业正处于“渠道融合阶段”、“市场定位竞争阶段”。
这是市场营销中高级别的阶段。
很多企业依据前些发展的经验得出，只有适合市场发展的政策体系、管理体系、营销体系、渠道体系等才能适应竞争的需要和企业永葆青春的秘密。
内衣企业渠道的变革，经历了总代理制、代理商+办事处阶段，代理商+办事处阶段+区域性合股分公司+与代理商合股销售公司、全面分公司阶段，分公司+资本竞争阶段。
目前，内衣渠道也发展到商超渠道代理商、网络渠道代理商、美容渠道代理商、外贸渠道代理商、连锁渠道服务商、以及品牌代管。
中国第一本内衣研究专著《中国内衣的秘密》的作者胡川徽在接受采访时表示，就目前来看，中国内衣市场的各个品类将迎来新的挑战。
从男士内衣来看，面料的舒适性很重要，高品质的内裤将成为销售主流，另外，“体验式购物”将是男士选购内裤的最佳方式；从文胸来看，除了传统的购物方式外，网购、电视购物，以及超级连锁店将是女士们购选的主要途径；从情趣内衣来看，随着消费者的消费观念改变，未来也具有很大的市场潜力；从保暖内衣来看，虽然季节性决定了保暖内衣的销售，但未来真正的强势品牌将越来越强大。
对于内衣产业未来的渠道将有怎样的变化，不少专业人士认为，渠道结构越来越扁平化、厂家合作密切以及渠道的多元化将是主流。
传统层级制销售渠道凭借其辐射能力，为内衣制造商市场开拓发挥了很大作用。
但是，在产品向消费者转移的过程中，中间商分割了大量的产品利润。
“自建网络耗费了制造商大量的渠道投资和管理成本。
如果能适当减少中间环节或精简内部营销管理层次，制造商节省的利润将非常可观。
而且，渠道层次的减少，还可以加强厂商之间的接触，使信息传递更快捷、更真实，提高市场响应能力。
渠道扁平化终端制胜策略的辩论
渠道扁平化终端制胜策略的辩论文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
论家电市场营销渠道扁平化
论家电市场营销渠道扁平化市场营销渠道变革是随着社会经济活动的变化而变化。
时下，一场围绕着营销渠道扁平化的变革正在进行，无论是具有几十年市场营销运作经验的大企业，还是正处于创业成长阶段的中小企业，他们都在寻求最佳的市场营销渠道，以期为企业带来更加理想的市场营销表现。
隆驰欧比特营销策划专家认为，这场变革的总体趋势是向着营销渠道扁平化的方向发展。
在这场变革中，有的企业走在了前面，有些企业是被动地做出改变。
最早做出尝试的要属家电企业。
近年来，消费导向发生变化。
与过去相比，消费者更为关注的是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。
受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异日益明显，已成为家电生产企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。
对家电生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。
过去家电企业的成本管理只是关注企业上游原材料成本以及产品的生产成本，而在新一轮家电竞争中，企业的管理重心下移，家电企业纷纷进行销售渠道扁平化变革，加强渠道成本管理。
在竞争不断加剧的情况下，销售市场的日益成熟，使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。
为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。
企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间从价值链角度分析家电企业渠道成本哈佛大学教授迈克尔·波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”。
企业的价值创造是通过这一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造较高价值。
建立扁平化的管理制度与沟通渠道
建立扁平化的管理制度与沟通渠道在当今社会，企业管理的方式日新月异。
而建立一个高效、顺畅的管理制度与沟通渠道对于企业的发展至关重要。
本文将探讨如何建立扁平化的管理制度与沟通渠道。
一、建立透明度透明度是建立扁平化管理制度的关键要素之一。
领导者应当对员工透明地传达企业的目标、策略和决策过程，以保证员工对企业的发展方向有全面的了解。
此外，透明度还可以通过开设社内论坛、组织定期的员工沟通会议等方式来实现。
二、倡导开放和信任扁平化管理制度的核心思想是开放和信任。
在传统的管理模式下，决策通常由上级领导者独自决定，而在扁平化管理中，员工被鼓励参与决策过程，使得决策更加智慧。
同时，建立信任的关系也是非常重要的，只有当员工感受到领导者的信任和支持时，才会主动地提出意见和建议。
三、注重沟通技巧的培养建立良好的沟通渠道必须培养员工的沟通技巧。
领导者可以通过提供培训课程、鼓励员工参与演讲和团队合作等方式来促进员工的沟通技巧的提升。
另外，领导者也应当给予员工提问和反馈的机会，以增进员工与领导之间的沟通和了解。
四、提倡团队合作扁平化管理制度强调团队合作和协作。
领导者应当建立激励制度，鼓励员工之间的合作和分享。
同时，适当的培训和交流活动也可以加强团队合作的氛围，使得员工能够更好地协同工作。
五、建立激励机制为了激励员工的积极性和创新能力，建立有效的激励机制至关重要。
领导者可以通过设立奖励制度，如表彰优秀员工、提供晋升机会等来激励员工的工作动力。
在扁平化管理中，激励机制不仅能够增加员工的工作满意度，还可以促进员工在工作中的主动性和创造性。
六、减少层级扁平化管理制度的核心思想之一是减少层级。
过多的层级会导致信息传递不畅，决策被拖延，从而影响企业的运转效率。
因此，领导者应当尽量减少层级，并鼓励员工之间的直接沟通，以提高沟通效率和决策效能。
七、推行项目管理项目管理是一种有效的管理方式，可以将任务分解为小的阶段和目标，使团队能够更加高效地合作。
谈渠道扁平化改革中存在的误区
谈渠道扁平化改革中存在的误区在“决胜终端”战略的指导下，我国很多企业将渠道扁平化当作解决渠道问题的最好办法。
本文在分析传统渠道的缺点和渠道扁平化的优势的基础上，重点对当前企业渠道扁平化过程中存在的一些误区进行探讨，最后指出渠道扁平化企业要三思而后行。
关键词：渠道扁平化决胜终端误区在“决胜终端”战略的指导下，我国企业在营销活动中掀起了一阵渠道扁平化的潮流。
在这一潮流中，许多企业通过几年的渠道扁平化改革，最终并没有取得预期的效果，有的企业甚至得不偿失。
原因何在？就在于这些企业盲目跟风，运用渠道扁平化存在误区。
传统销售渠道的缺点传统销售渠道呈金字塔式的结构，因其巨大的辐射能力，曾经为企业产品占领市场发挥了巨大作用。
但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在许多不可克服的缺点：一是企业难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于企业营销效率的提高；三是臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；四是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；五是企业的销售政策不能有效地执行和落实。
渠道扁平化的优势为了克服传统渠道存在的这些缺点，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点越来越多。
具体来说，渠道扁平化具有以下优势：有利于拉近企业和消费者之间的距离。
销售渠道的缩短使企业产品与消费者的距离更近，只有生产这些产品的企业和消费者保持近距离，才能达到更好的接触和沟通效果。
销售网点越来越多也意味着消费者与企业产品接触机会的增多，这在无形中也拉近了企业和消费者之间的距离。
有利于扩大企业的利润空间。
渠道扁平化后，由于中间环节的减少，渠道费用也会大大降低，企业在让利给广大消费者的同时，也扩大了自己的利润空间。
有利于企业加强品牌建设。
在传统渠道中，渠道商没有热情和义务去建设企业的品牌，这些工作只有靠企业自身完成。
渠道扁平化增强了企业对渠道的控制力，企业可以按照自己的思路，通过加大市场费用和广告成本的投入来加强企业的品牌建设。
如何以渠道扁平化创建市场竞争优势
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而且渠道商的发展壮大，还有着厂商所不俱备的优势。因为，渠道商对品牌制造商的产品的优缺点知根知底，更容易有的放矢，与其竞拼、抢夺市场。沃尔玛、家乐福、新一佳等强势终端的崛起，已经在逐渐开始弱化品牌带给消费者的影响。
强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，消费者又完全在心理上信任其销售的产品。大的渠道商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。因为，一般厂商能够生产出来的产品，渠道商完全可以通过贴牌的方式，生产出来，自己经销。
通过完善渠道扁平化得以展现自我的沟通平台技术，戴尔公司创造出了无以伦比的市场竞争新优势。“通过绕过中间商，直接与客户进行互动式营销”——戴尔公司正是凭籍渠道扁平化的直线营销模式，取得了前所未有的成功。对企业而言，营销渠道扁平化的建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。
越来越多国际领先公司也已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的思维方式，可以改变游戏规则。现已昂首阔步在世界五百强新军中的戴尔，当初的发家秘诀，可以归结为“渠道扁平化”这一经典词汇。过去，戴尔公司曾凭借免费直拨电话，向客户提供销售和技术支持；现在，戴尔公司进一步利用互联网，为客户提供技术支持和增值服务。
销售与市场专题：渠道扁平化
在摆动中达到平衡表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似,扁平化也到了难以为继的尴尬地步。
发烧的扁平化“渠道扁平化”无疑是近年渠道管理领域最热门的词语之一。
热到什么程度？众多消费品厂家都成了“扁平化”的粉丝，甚至到了走火入魔的地步。
厂家扁平化的花样，驳杂不一。
有的深，有的浅；有的直接，有的间接；有的粗暴，有的怀柔。
但都有两个共同的行为特征：第一，无视经销商主权，以大欺小，倚强凌弱，恣意对经销商实施“外科手术式打击”，侵占或者损害经销商的利益。
第二，横看竖看都觉得经销商不是那块料，厂家迫不及待走上前台，卷起衣袖，直接运作终端，摇身变为“掌控终端”的实施主体。
常见的“外科手术式打击”方法有：1.取缔省市总代理层级，厂家一步到位，直接扁平到县级甚至乡镇。
2.肢解大经销商：即便是县城经销商，月销售超过50万元，往往会以资金不足为由，予以强行肢解。
明眼人都知道这罪名是“莫须有”，说穿了，主要原因还是厂家怕经销商大了不好驾驭。
3.“切割经销商”：按照不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置厂家认为有终端优势的经销商，意欲让终端通路网络更密实。
4.“废除经销商”，厂家设立直营所：厂家在一些重点城市，直接废除经销商制度，改设为营业所。
营业所是厂家的直属分支机构，一切行动听指挥，名义上能坚定不移地贯彻厂家直控终端的策略。
一个中等规模的营业所，往往有一支数十人上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、资金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
5.架空经销商：厂家针对一些重要地区，设置“前进所”。
顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。
不同之处在于仍然保留经销商制度，但厂家会派驻一组自己的人马。
由于厂商之间的思想意识冲突、工作分工和利益再分配矛盾突出，厂商间干脆划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商弱化成一个单纯的物流平台，亦作物流经销商。
对“渠道扁平化”的思考
对“渠道扁平化”的思考概述在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要不断寻求新的竞争优势来提高其市场份额和利润。
而渠道扁平化被认为是一种有效的营销策略，可以帮助企业提升其渠道效率和管理能力。
本文将从定义、优势、实施和注意事项等方面对“渠道扁平化”的思考进行探讨。
渠道扁平化的定义渠道扁平化是指企业通过简化渠道结构和减少层级来提高渠道效率和管理能力的一种策略。
传统的渠道结构通常包含多个层级，涉及过多的中间商和终端经销商。
而渠道扁平化则试图通过直接与终端客户建立联系，减少中间环节，从而实现高效的销售和服务。
渠道扁平化的优势1.提高响应速度：渠道扁平化可以减少决策层级，加快企业对市场变化的响应速度。
这意味着企业可以更加敏捷地调整自己的产品和服务，以满足客户的需求，从而提高市场竞争力。
2.提升管理效能：通过减少中间环节，渠道扁平化可以降低企业的管理成本和风险。
企业可以更加直接地与终端客户进行沟通和协作，加强与客户的关系，提高销售和市场份额。
3.优化资源配置：渠道扁平化可以使企业更好地控制和优化资源的配置。
企业可以更加精确地了解市场需求和客户反馈，针对性地进行资源投入，提高资源的利用效率和回报率。
4.提升品牌形象：渠道扁平化可以使企业与终端客户更加紧密地联系在一起，加强品牌形象的传播和塑造。
企业可以通过直接与客户互动，传递自己的品牌价值观和承诺，提升客户对企业的认知和忠诚度。
渠道扁平化的实施要实施渠道扁平化，企业需要考虑以下几个方面：1.渠道结构设计：企业需要重新设计其渠道结构，简化层级，并建立直接与终端客户进行沟通和合作的渠道。
2.加强信息共享：为了实现渠道扁平化，企业需要建立起良好的信息共享机制。
这需要企业内部各个部门之间的协作和合作，以及与终端客户之间的信息互通。
3.强化培训和支持：由于渠道扁平化可能涉及到新的销售和服务模式，企业需要为渠道成员提供培训和支持，以帮助他们适应新模式并取得更好的销售业绩。
4.建立绩效评估机制：为了监控和评估渠道扁平化的效果，企业需要建立绩效评估机制，对渠道成员的业绩进行监督和激励，以确保渠道的有效运作。
我们需要什么样的渠道扁平化？
我们需要什么
渠道■平化最大势所越
移 ．即 实施 自有 管理 经营 渠道 的扁 平 不再 单纯地依 靠某 一个代理 商 ． 自 使
家电业是当前营销领域中竞争最为 化 ．以迎合 家 电零售 业态 的快 速转换 ． 的命 运维 系于一家 ， 从而使销售渠道｛
着以格 力和美的为首的越来越 多的家电 有利竞争地位的关键和前提 。
厂家大幅度运作二三级市场为起点 ． 从
馈 ．快速反 应 ．促使厂家及时作 出决ｊ
正是 由于以上的行业大环境 以及 家 并进 行适 时调整。
而拉开 了家 电业渠道扁平化的序幕 ． 渠 电市场急速变化 的市场影 响 ． 以 ， 所 实
理人员的增加．带来管理费用的增加． 反馈于一体的服务 中心 。当前 ． 包括海
使机构及人员设置不断扩大 ． 从而给企 尔 、 的、 力等在 内的很 多大型 家电 美 格 业带来更多的经济负担
３
、
企业都 在运用这种 渠道扁平化 的模 式 ．
容 易造成渠道冲 突 渠道扁平 以此来获得 自己对渠道的有效掌控权 。 但是 ．对于 中小型家 电企 业来说 ．
传统的 家电销售 渠道 ． 一般都是产 相应 增加 ． 管理一个客户 与管理十个 品从制造 商到省级 或地级代理 ．然后 ． 户 的 工作强 度 与工 作量 绝对 是不 一ｊ
２
随着ＷＴ 在我国的不 断深入 ． Ｏ 特 经过各级批 发商 ．到达家 电零 售终端 ． 的。
、
别是国际化 零售 巨头的纷纷在一二线市 最后销售给 目标顾客群 。 而渠道 的扁平
设定通路利 润。 从而可 以有效地防止ｆ
为家 电行业 渠道模式的剧烈变化更是让
３
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究一、渠道扁平化优势：2.降低成本：减少中间商可以降低渠道成本，因为企业不需要支付中间商的费用和佣金。
这样可以提高利润率。
4.增加灵活性：扁平化渠道可以减少供应链中的环节和依赖，使得企业更加灵活应对市场需求的变化。
缺点：1.高成本：直接服务顾客需要投入更多的人力和资源。
企业需要建立自己的销售团队，进行市场推广和销售工作，这会增加企业的成本。
2.管理困难：扁平化渠道需要企业具备更加强大的管理能力和资源，因为企业需要直接面对市场和顾客，处理各种问题和挑战。
3.市场风险：扁平化渠道可能增加企业的市场风险，因为企业需要自己承担销售风险和市场波动的风险。
二、深度分销模式深度分销是指企业通过与多个中间商（经销商、代理商等）建立合作关系，将产品分销给最终用户。
这种模式可以扩大市场覆盖范围，增加销量和品牌曝光度。
优势：1.市场覆盖广：通过与多个中间商合作，企业可以将产品分销到更广泛的地区和市场，增加销售机会和潜在客户群。
3.分担风险：公司通过与多个中间商合作，可以分散风险，当一个渠道出现问题时，其他渠道可以继续运营，减少企业的市场风险。
缺点：1.成本增加：深度分销模式需要支付中间商的费用和佣金，这会增加企业的成本，可能会降低利润率。
2.信息传递滞后：通过多个中间商层级，信息传递可能会出现滞后和误差。
企业需要加强与中间商的沟通，保持信息的及时更新和准确性。
3.控制难度：与多个中间商合作可能会增加企业的管理难度，因为企业需要与多个合作方协调，保持一致销售政策和品牌形象。
结论：渠道扁平化和深度分销是两种不同的供应链模式，各有利弊。
企业可以根据自身情况和市场需求选择适合的模式。
扁平化渠道适合有强大管理能力和资源的企业，可以通过减少中间商的环节来提高效率和降低成本。
深度分销模式适合需要扩大市场覆盖和增加销量的企业，可以借助中间商的网络和资源来实现。
无论采取哪种模式，企业都需要加强与渠道合作方的沟通和管理，以确保供应链的顺畅和成效。
【经营管理】关于渠道扁平化的辩论
【经营管理】关于渠道扁平化的辩论网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，把握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法事实上是对经销商治理的一种舍弃。
我们绝不是为了要操纵经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商治理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法是错误的把握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法，长期而言，如此是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲闻名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要不记得销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈设狂的公司，做终端，依旧需要一个“质”的咨询题，你只要看看外企在超市的陈设，咨询咨询他们一共才几个人，就明白这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常讲的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直截了当、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情形下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主厂家因此期望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有方法而为之，经销商作不行，只有厂家自己来作。
如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被剔除出局。
直面渠道扁平化
直面渠道扁平化“渠道扁平化”难点在哪？笔者认为难点分为“硬”和“软”的两个方面。
“硬”的方面，上在提到过，中国大陆市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致地广人稀的中西部地区的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。
中国很多地区地广人稀、市场拉力小、交通不便导致物流成本过高，哪果仅由厂商的地区性物流平台管理则难度非常大，成本可能高于使用分销商和销售商。
这个说法可能比较抽象不好理解，那么举个例子说明：在西北地区，地广人稀，但行业采购比较旺盛，西安、新疆地区的行业、兵团采购占到非常高的比例，但往下的二级、三级市场却非常虚弱，像地级的陕西榆林、汉中市，他们或许每天对某一品牌的电脑只要一台，对另一品牌又只要一台，但交通很不方便，山路要走七个小时，这种市场如果要求厂商的地区平台直接管理的话成本非常的高，如果要该市有一个分销商可以代理所有品牌的电脑，规模之下成本自然要低得多。
像这种市场拉力小、渠道不成熟、物流成本高的二三级市场占了中国的大部分，这就是所谓的“硬件”难点。
另一方面“软”的难点就是中国的市场环境，即渠道与国情和消费习惯有关。
内行人都知道，做IT难，做IT的渠道更难,做渠道商难，做中国的渠道商更难。
问其究竟，由于东、西方的文化差异，商业环境不同，在中国的商业环境下，对商业欺骗行为没有普遍的打击，商业诈骗横行，信用体制不完善，赊销风险高。
很多渠道商小时候被人骗，长大后骗那些一如自己往日的新进们。
这些劣迹都导致如电话、网上销售现在很难开展，他们的前景是好的，但道路是坎坷的。
另外直销对中国个人消费者来说很难实现，中国的家用电脑一般不会远程购买，毕竟大件还是喜欢看一看，搞一搞价，这也是东西方的文化差异决定的。
“渠道扁平化”销售商出路何在？随着“渠道扁平化”的深入，厂商各地区性平台必然会通过数码大卖场、专卖店、体验店等形式越过分销商和销售商控制销售终端，那么这部市场链条何去何从呢？对于做DIY攒机的分销商和经销商自不必担心，那么品牌机、数码产品的分销商、代理商呢？过去的答案是：一是成为厂商的销售部门，被招安收编；二就是消失灭亡。
渠道扁平化十字路口上的渠道扁平化
渠道扁平化十字路口上的渠道扁平化是在现有模式基础上进行调整，还是重新进行渠道模式的创新？这成为若干企业在进行渠道策略规划上的两难选择。
双鹿扁平化的喜与忧双鹿是较早进入三四级市场的家电品牌，双鹿发现比起一二线城市完善的营销体系和物流网络，要想将产品顺利送往农村消费者的面前，如按已有的渠道模式，其分销成本将十分惊人。
产品从出厂到零售终端，经过各个分销环节层层加价后，到消费者手中价格已十分高昂，这成为抑制农村市场消费需求的关键因素之一。
为了降低不必要的成本，将利润返还给终端商家以更好地激励终端出货量，双鹿将自己的销售渠道进行最大化的压缩，最终扁平到只有厂家——经销商——终端的两级分销网络。
新的渠道模式不仅为双鹿节约了大量成本，为终端零售提供了充足的运作空间，而且在售后服务上也更加敏捷高效，这大大加快了双鹿在农村市场的反应速度和机动性。
然而，随着家电下乡政策的推行，众多行业大鳄和地区性品牌逐步进行渠道下沉，渠道扁平化的弊端也越来越明显。
首要的困扰便是企业对渠道控制力的减弱和管理上的吃力。
双鹿从最初的不到100家经销商增至如今的接近1000家，但管理力量和管理方式并未进行较大的改变。
尽管设置了分公司，但因为控制力和管理力的矛盾无法进行有效放权，使得本应分担管理负担的职能大多数流于形式，形同虚设。
大量增加的经销商因为缺乏有效评估也使得其质量参差不齐，同时，因为竞争的激烈，各经销商的忠诚度也不一样。
另外，诸如不同经销商间的窜货行为、因渠道扁平化带来的运营费用和物流费用的增加、各级经销商间的利益矛盾不断升级等都对渠道体系的健康发展和企业的良性品牌建设带来不小的影响和危害。
以上问题只是渠道扁平化运作过程中众多困扰的冰山一角，而遭遇此类问题的也绝不仅仅是双鹿一家企业。
友邦与日日顺的自营终端在建材行业，友邦集成吊顶在自建形象终端方面做了极大的改进。
友邦为推动集成吊顶产品更好地开拓市场，并没有选择建材品牌一直以来惯用的传统渠道路径——走进国美、苏宁等家电销售卖场和百安居、东方家园等建材卖场，而是在建材市场和建材一条街开设100%的品牌特许专卖店。
渠道扁平化有哪些不足（范文大全）
渠道扁平化有哪些不足（范文大全）第一篇：渠道扁平化有哪些不足渠道扁平化有哪些不足？渠道扁平化曾经被很多企业看作是解决市场通路问题的灵丹妙药，但也有不少企业实行渠道扁平化后越“扁”越难受。
渠道扁平化会造成哪些地方的不足呢？会给不适合扁平化的企业带来哪些问题呢？[渠道扁平化有哪些不足]1、代理商的数量增加但质量下降，同时代理商素质参差不齐：从G公司全国的代理架构可以看出：全国126家代理商，江苏11家、山东12家、四川从省代再到3家最后发展为12家、浙江8家、河北1家、广西1家（实际上也是2家，柳州地区有划分出去）、云南1家、贵州1家、河南12家……在这126家代理商中，云贵桂、河北、厦门五个地区占了全国市场近一半的销售额，而像江苏、浙江、山东等重要省份占的销售份额一直不理想。
从G公司的代理商经营状况不难看出：市场环境好、市场潜力大的江浙一带的代理商由于都是地级代理分的太细反而市场不理想；而西南等GDP低的省份由于实行了省代理制市场反而做的更好。
其实江浙沿海一带的地区代理商的“身家”基本上都比贵阳、广西的省代理厚实！西北地区的现象是好多代理商都是20出头，刚结束业务员生涯自己出来创业的“小老板”！126家代理商中有开奔驰S350的，也有骑摩托车的；有同时代理三五个行业七八个品牌的——如江浙的代理，也有一心一意只代理G公司品牌的——如广西省代理；有同时代理三五个同行杂牌的——如西北的创业初期的“小老板”和山东、河南的地区代理，也有同时代理三五个其他行业杂牌的——如贵阳的省代理……126家代理商中有资金雄厚的，有当老板不如打工的；有经营观念超前的，也有保守的；有典型的暴发户型的老板，也有工科出身的MBA……[渠道扁平化有哪些不足]2、代理商忠诚度、主推度不够：很多企业的管理层认为，将渠道扁平化了，中间利润分配的环节减少了，代理商的积极性、忠诚度会更高。
对于适合走渠道扁平化的行业大致如此，但对于那些不适合渠道扁平化的行业——如耐用消费品、价值（零售价）高、代理商运作市场投入资金较大、市场拉力小的产品或行业就不太适用于渠道扁平化。
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，操纵现代化的办理方法与高科技技术，最大限度地使出产者直接把商品出售〔传递〕给最终消费者以减少发卖层级的分销渠道。
扁平化出自与迈克尔.伯特的第五项修炼。
指的是提高组织效率就要是组织布局的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化〞就是尽量减少畅通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息掉真。
最早提出渠道扁平化已无从考证，但综合多方伴侣不雅点猜测这种说法最早源于台商。
有人说“渠道扁平化〞的最终目的就是成立扁平渠道，即一种从产物提供商〔厂商〕到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的抱负发卖模式。
还有人认为“渠道扁平化〞就是让所有的用户看到产物实物，而不是通过广告媒介看到。
其实能否实现“渠道扁平化〞，关键取决于发卖链渠道的中端是否成熟，也就是此刻分销商局部是否成熟，此刻分销商的作用分为三大局部，一是作为物流平台，二是作为资金平台〔包插括赊销等任务〕，三是作为信息流平台。
将来成立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产物的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成发卖任务，下可以拓展市场、面对消费者。
一个功能两个要求，这几个因素都是必需的，缺一不成。
此刻有很多公司在各地域的分公司，即地域性产物分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商发卖任务，但是这些分公司鄙人却不克不及直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠开展分销商、再接着开展区域代办署理商、发卖商来实现，不克不及直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产物来间接地调控市场，显然这不克不及算是扁平渠道。
当初紫光认定2004年将会是紫光的开展年，在联想颁布发表改制之前就已经改为事业部垂直办理体制。
事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地域事业平台成为一个集效劳、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。
去年联想布局鼎新，在渠道方面的调整增设了“ 发卖部分〞，据联想负责人称是负责行业、企业组织扁平化大客户的订制，这也就意味着联想本年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地域区域性代办署理负责客户标单的渠道模式。
绝大多数企业不适合实施通路扁平化
绝大多数企业不适合实施通路扁平化[转]先进的东西不见得都是好东西简单又传统的东西也不见得都是落伍的从九十年代初期开始，一些台湾企业首先在大陆提出通路扁平化的概念，就是砍掉大经销商，缩小经销商的覆盖区域，大量成立驻地营业机构，直接掌控当地的分销渠道和终端。
说来说去，这通路扁平化的矛头所指就是经销商，直接削弱经销商的功能，否定经销商的市场作用，让厂家自己来掌握市场。
在随后的几年里，众专家也纷纷站出来说，提出经销商消亡论，这是大势所趋，这是未来营销的发展方向所在，洋专家土专家都认可这通路扁平化，更是推波助澜，于是乎，大陆众企业纷纷效仿，把大经销商砍成小经销商，把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商，有的企业还把经销商的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，一个做传统批发，一个做现代终端，一个做封闭渠道~~~。
当然，从帐面上算起来，这通路扁平化好处的确不少，完善销售网络，贴近市场，增加客户群，提升市场反映速度，从根本上提升销量（或许能翻几个几番什么的），等等，总而言之，就是能赚更多的钱，众厂家老板也就是冲这个去的，当然了，这通路扁平首先付出的是成本，会直接带来营销成本的上升，例如要增加人员数量，增加驻外机构的费用，增加市场经营费用等等，但没关系，没有投入那有产出，费用总是要投入一点，不过，这点投入与通路扁平化之后所带来的收益相比，也就不算什么啦。
至今，这通路扁平化的风已经吹了十来年了，许许多多的企业老板都接受这套做法，砍经销商，设分公司办事处，增加业务人员数量，增加直营比例~~~。
可是，事实上的收益呢？事实上的收益是大多数企业的赢利状况并没有太多的改善，赢利状况没有明显改善是因为销量的提升有限，但这人员费用，驻外机构管理费用，市场销售费用却直线上升．两者相加，导致了利润的下降这事实通路扁平化之后，费用上升不难理解，可为什么销量会和预想中的不一样，不升反降呢？问题出在四个方面，或者说，在通路扁平化的规划设计时，未曾考虑到位的四个方面：一：老经销商的抵触问题被厂家收回了经销权，或者被厂家压缩了经销区域，不但带来经济收益上直接损失，同时也是个很没面子的事情，惹得经销商老板们大为不爽，这厂商之间的关系迅速恶化，甚至是激化，对厂家的所作所为，老经销商绝不会无动于衷的，必然会采取各种方式的报复措施，例如迅速引进同类产品，直接和原有厂家形成竞争关系，散步针对原有厂家的负面信息，破坏厂家及产品在本地的市场形象，设置障碍，组织原有厂家的产品销售或是市场活动的有效执行，等等等等，总之，千方百计也不能让这些厂家有好日子过，老经销商的这些针对性攻击行为，将给厂家市场规划的落实带来相当多的麻烦，新的经销商开发不出来，渠道和零售客户的信任度下降，老经销商承接的同类产品在市场又直接形成竞争关系，困难重重。
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关于渠道扁平化的辩论
网友的质疑意见整理如下：
1、决战终端，把握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法事实上是对经销商治理的一种舍弃。
我们绝不是为了要操纵经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商治理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法是错误的
把握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法，长期而言，如此是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲闻名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要不记得销售队伍成了臃肿不堪的怪物
我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈设狂的公司，做终端，依旧需要一个“质”的咨询题，你只要看看外企在超市的陈设，咨询咨询他们一共才几个人，就明白这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：
一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求
业界常讲的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？
只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直截了当、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情形下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主
厂家因此期望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有方法而为之，经销商作不行，只有厂家自己来作。
如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被剔除出局。
不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不行，厂家被迫自己作终端，起码目前情形是如此。
如果有部分经销商能够治理好终端工作，厂家就不必再另起炉灶，但也要适当选派职员辅助和和谐经销商作好终端工作。
优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，如何讲优秀的经销商为数不多，要在要紧几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派职员辅助和和谐经销商作好终端工作是可行的。
到底是否实行深度分销要紧取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销体会是即使对优秀的经销商建流淌办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。
三、中国的国情确实是人力资源丰富，人工费用相对低廉
在中国目前人均月收入不足1000元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。
在中国目前的市场条件下，铺货、陈设、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。
只要保持营销队伍的工作量饱满，治理到位的话比依靠广告推广为主的营销模式要经济一些。
四、渠道扁平化、强化终端即有利于治理和服务经销商，又有利于操纵和驾驭经销商
渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和治理，同时也从全然上操纵和驾驭了经销商。
厂家对终端进行精耕细作，市场风险就差不多上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。
治理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从全然上解决操纵和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。
五、实施渠道扁平化要注意营销网络的弹性设计
营销网络的弹性设计是实行渠道扁平化（终端型）企业普遍面临的难题，国内企业有一些成功的做法，依旧有计策解决的（另文论述）。
六、渠道扁平化的财务可行性分析
我们做过两个企业的渠道扁平化的财务分析，（一个是1亿销售额的食品企业，一个是1000万销售额的农业企业），每次都花了近一个月的时刻，结论差不多上实行渠道扁平化比实行大经销制更经济。
在前一年有可能财务失衡，但在第二或第三年财务就平稳了。
而且后来的实践也论证了实行渠道扁平化的正确。
越来越多的企业实施渠道扁平化，强化终端工作，也是专门好的例证。
七、三株的营销奇迹确实是典型的终端制胜战略的实例
三株在96年实现了保健品行业的销量顶峰（公布数据是80亿），这是其他保健品企业难以企及的营销奇迹。
三株营销奇迹确实是依靠终端制胜这一战略实现的，没有庞大的营销队伍在终端上的精耕细作，不可能有营销奇迹发生
如果讲终端制胜的观点是错误的，那么三株之后的红桃K、汇仁、脑白金等差不多上所有保健品企业哪一个不是学习了三株营销套路的基础上有所创新。
三株的终端制胜战略不仅在保健品行业得到传播，在家电、食品等行业都或多或少学习了终端制胜的观念。
能够讲，三株的营销创新对中国的营销理论都有所奉献。
三株的失败不是终端制胜策略上的失败，而是治理上的失败。
三株失败的缘故总结部分如下：
（1）盲目制定了冲刺世界500强的战略目标，使整个企业的战略建立在错误的目标上，扩张过猛导致治理严峻失控。
（2）没有有效的危机治理机制，导致常德事件引发信誉危机
（3）保健品的生命周期差不多上不超过5年，专门是三株的“概念营销”保健品宣传手法，但三株老总吴炳新始终不相信这点，坚持在“三株口服液”连续投入，使整个公司的“性命”坚持在单一的保健品一个产品上。
（4）营销治理体制的咨询题，窜货、随意夸大产品功效、价格倒挂等市场短期行为严峻。
以上种种缘故导致三株的惨败，但三株最终仍有巨额财宝。
不能以三株的失败来论证终端制胜策略不可行。
八、终端制胜的营销策略在快速消费品企业的实践
97年我们选择了一家年销售额不足3000万的食品企业（国营企业），带入了终端制胜的营销观念，并深入市场第一线摸索了深度分销作市场的套路，在产品力、品牌力、治理体制、人力资源都处于相对劣势的情形下，在地级市领先建立了办事处，对市场进行精耕细作，领先同行两年左右抢占了终端，在2001年该食品企业实现销售额2。
4亿。
如果该食品公司当时没有实行终端制胜的营销战略，在企业整体竞争力处于相对劣势的情形下，就会跟同省类似企业一样，销量在6000万左右徘徊。
九、伊莱克斯的中国营销实践也证明了终端制胜策略的正确
伊莱克斯96年进入中国市场时，走的确实是典型的欧美式渠道套路，导致连续两年市场仍迟迟没有起色，亏损严峻。
当刘小明从百事可乐到伊莱克斯任中国区总裁时，伊莱克斯差不多上已想退出中国市场，但在刘小明把终端制胜的营销套路引入伊莱克斯，也有一些营销创新（如口碑营销、服务营销）下，赶忙扭转市场被动局面，在高档冰箱领域后来居上，如果不是终端制胜的成功，那又是因什么缘故呢？
十、格兰仕和美的的实例
格兰仕依靠规模优势走低价策略，依靠大经销商分销占据市场，但当有美的这一终端型企业强势进入微波炉市场，赶忙就感到威逼，而大量扩编营销队伍，强化终端建设，来抵制美的在终端的进攻。
难道这不是终端型企业比通路型企业更有竞争力的实例吗？
对快速消费品、家电行业而言，“渠道为王”的企业大多竞争只是“终端为王”的企业，这是铁的事实。
国内企业在认识终端的重要性上已醒悟得太晚了，这是付出几十、上百亿的学费换来的营销“真理”。
现在不是讨论做不做终端的咨询题，而是讨论如何样作好终端的咨询题。