关于渠道扁平化的辩论

关于渠道扁平化的辩论

网友的质疑意见整理如下：

1、决战终端，把握终端不是万能的东西。

那种找几个助理业代的做法事实上是对经销商治理的一种舍弃。我们绝不是为了要操纵经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商治理的目的。

2、经销商治衡才是关键。

经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。

3、用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法是错误的

把握零售终端是必须的。我所批判的是用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法，长期而言，如此是不利的，也是不利于整个贸易环境的。

我所在的欧洲闻名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。

4、在渠道扁平化的同时，不要不记得销售队伍成了臃肿不堪的怪物

我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈设狂的公司，做终端，依旧需要一个“质”的咨询题，你只要看看外企在超市的陈设，咨询咨询他们一共才几个人，就明白这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。

我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：

一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求

业界常讲的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？

只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直截了当、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。

如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情形下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。

二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主

厂家因此期望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有方法而为之，经销商作不行，只有厂家自己来作。如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被剔除出局。

不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不行，厂家被迫自己作终端，起码目前情形是如此。如果有部分经销商能够治理好终端工作，厂家就不必再另起炉灶，但也要适当选派职员辅助和和谐经销商作好终端工作。

优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，如何讲优秀的经销商为数不多，要在要紧几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派职员辅助和和谐经销商作好终端工作是可行的。

到底是否实行深度分销要紧取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销体会是即使对优秀的经销商建流淌办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。

三、中国的国情确实是人力资源丰富，人工费用相对低廉

在中国目前人均月收入不足1000元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。在中国目前的市场条件下，铺货、陈设、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。

只要保持营销队伍的工作量饱满，治理到位的话比依靠广告推广为主的营销模式要经济一些。

四、渠道扁平化、强化终端即有利于治理和服务经销商，又有利于操纵和驾驭经销商

渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和治理，同时也从全然上操纵和驾驭了经销商。

厂家对终端进行精耕细作，市场风险就差不多上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。

治理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从全然上解决操纵和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。

五、实施渠道扁平化要注意营销网络的弹性设计

营销网络的弹性设计是实行渠道扁平化（终端型）企业普遍面临的难题，国内企业有一些成功的做法，依旧有计策解决的（另文论述）。

六、渠道扁平化的财务可行性分析

我们做过两个企业的渠道扁平化的财务分析，（一个是1亿销售额的食品企业，一个是1000万销售额的农业企业），每次都花了近一个月的时刻，结论差不多上实行渠道扁平化比实行大经销制更经济。

在前一年有可能财务失衡，但在第二或第三年财务就平稳了。而且后来的实践也论证了实行渠道扁平化的正确。

越来越多的企业实施渠道扁平化，强化终端工作，也是专门好的例证。

七、三株的营销奇迹确实是典型的终端制胜战略的实例

三株在96年实现了保健品行业的销量顶峰（公布数据是80亿），这是其他保健品企业难以企及的营销奇迹。三株营销奇迹确实是依靠终端制胜这一战略实现的，没有庞大的营销队伍在终端上的精耕细作，不可能有营销奇迹发生

如果讲终端制胜的观点是错误的，那么三株之后的红桃K、汇仁、脑白金等差不多上所有保健品企业哪一个不是学习了三株营销套路的基础上有所创新。

三株的终端制胜战略不仅在保健品行业得到传播，在家电、食品等行业都或多或少学习了终端制胜的观念。能够讲，三株的营销创新对中国的营销理论都有所奉献。

三株的失败不是终端制胜策略上的失败，而是治理上的失败。

三株失败的缘故总结部分如下：

（1）盲目制定了冲刺世界500强的战略目标，使整个企业的战略建立在错误的目标上，扩张过猛导致治理严峻失控。

（2）没有有效的危机治理机制，导致常德事件引发信誉危机

（3）保健品的生命周期差不多上不超过5年，专门是三株的“概念营销”保健品宣传手法，但三株老总吴炳新始终不相信这点，坚持在“三株口服液”连续投入，使整个公司的“性命”坚持在单一的保健品一个产品上。

（4）营销治理体制的咨询题，窜货、随意夸大产品功效、价格倒挂等市场短期行为严峻。

以上种种缘故导致三株的惨败，但三株最终仍有巨额财宝。不能以三株的失败来论证终端制胜策略不可行。

八、终端制胜的营销策略在快速消费品企业的实践

97年我们选择了一家年销售额不足3000万的食品企业（国营企业），带入了终端制胜的营销观念，并深入市场第一线摸索了深度分销作市场的套路，在产品力、品牌力、治理体制、人力资源都处于相对劣势的情形下，在地级市领先建立了办事处，对市场进行精耕细作，领先同行两年左右抢占了终端，在2001年该食品企业实现销售额2。4亿。

如果该食品公司当时没有实行终端制胜的营销战略，在企业整体竞争力处于相对劣势的情形下，就会跟同省类似企业一样，销量在6000万左右徘徊。

九、伊莱克斯的中国营销实践也证明了终端制胜策略的正确

伊莱克斯96年进入中国市场时，走的确实是典型的欧美式渠道套路，导致连续两年市场仍迟迟没有起色，亏损严峻。

当刘小明从百事可乐到伊莱克斯任中国区总裁时，伊莱克斯差不多上已想退出中国市场，但在刘小明把终端制胜的营销套路引入伊莱克斯，也有一些营销创新（如口碑营销、服务营销）下，赶忙扭转市场被动局面，在高档冰箱领域后来居上，如果不是终端制胜的成功，那又是因什么缘故呢？

十、格兰仕和美的的实例