关于渠道扁平化终端制胜策略的辩论
《如何看待扁平化管理》
《如何看待扁平化管理》（一）如何看待扁平化管理。
概念。
所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。
实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。
背景：为进一步提升网点功能和服务水准，解决高层次营销与低层次网点不对等的问题。
优势：（一）银行实行扁平化经营管理模式，使得管理层次减少，促使银行的营销能力得到进一步提高，特别是市场拓展能力得到了明显提高。
通过缩短信息传递路径，提高了管理效能，过去文件从总部到营业网点，往往到达时时效已过，延误了上级行决策部署的贯彻执行和各项工作的开展。
（二）建立新的运行方式（包括经营机制、管理架构、核算体系和考核机制），努力做到人、财、物的最优配置。
经营机制上要明确各项业务的具体办理部门、市场定位和职责范围；管理架构上要明确各项管理职责的职能定位；核算体系上要实行集中管理。
利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。
要从定量与定性相结合的角度，对分行市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，营业网点，以及客户经理、柜员等不同层面分别建立科学有效的绩效考核分配办法。
同时，要借助成本控制效益分析系统和相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的积极性，使其发挥最大作用。
弊端：容易出现偏差和决策盲目化，易出现决策的周密性问题，反而浪费时间和效率。
1、金融服务水平没有得到相应提升。
机构升格后，人员配备不足，业务授权、服务范围、新业务拓展以及营销政策、财务等方面没有同步提高，一些机构仍然维持着分理处的管理模式和架构，这些问题在不同程度影响到业务的发展。
2、管理模式不适应业务发展的需要。
机构升格后，没有及时建立起科学有效的管理机制，也没有设立专门的检查监督岗，导致行长一岗多责，忙于应付一般性重复检查，很难发挥起经营性支行的自身管理功能。
渠道扁平化与深度分销模式研究——以江小白为例
☆营销渠道扁平化与深度分销模式研究——以江小白为例房灵聪(江南大学商学院江苏无锡214122)摘要：在传统的多渠道分销模式下，信息传递速度迟缓、运营成本增加，所以减少分销层次并重点掌控终端的渠道扁平化和深度分销模式应运而生但是，深度分销模式在提高销量的同时又会消耗大量的人力、财力、物力江小白作为成功的白酒企业，采用独特的扁平化渠道与深度分销模式，成功地解决了这一矛盾。
本文详细解析了江小白的分销方法，并针对渠道扁平化与深度分销模式提出建议关键词：江小白；渠道扁平化；深度分销一、渠道扁平化与深度分销模式概要传统的分销模式多采用“制造商一经销商一批发商一零售商一消费者”的金字塔型多级渠道体系，这种分销模式不利于制造商与消费者建立良好的关系，而且在多级渠道下，信息传递速度迟缓，运营成本增加c渠道扁平化则通过省去分销渠道中不增值的环节或者增值很少的环节，以降低运营成本，并使得制造商可以和最终消费者之间的距离拉近，从而实现企业经营的良性发展。
渠道扁平化并不意味着一概取消所有的中间商，最合理的渠道扁平化应该是把更多精力放在客户终端•从而实现销量增长、提高利润的目的。
深度分销是在渠道扁平化趋势的推动下，绕开各层经销三、实行产品质量跟踪机制，保护产品的价值在电商环境下，由于消费者能够获取更多的产品信息，很多消费者更加注重产品的质量以及产品的价格。
如果产品本身出现了质量问题，会对品牌价值以及品牌发展带来非常消极的负面影响r作为快速消费品市场营销管理人员，应明确企业在构建产品时确保所有产品的产品质量，应满足当下消费者对于产品本身的需求，尽可能地降低由于产品质量导致的对企业负面影响。
企业的管理者可以利用产品跟踪的方法，在管理产品的过程中，应该了解该产品生产的内容、过程中，以及其中所蕴含的一系列信息。
这种方式可以降低由于对产品生产中的不了解，而导致一旦产品出现问题，很难在短时间内找到问题出现的原因，甚至在网络出现舆情出现的时候，难以第一时间应对。
分销渠道扁平化
渠道扁平化
▪ 最早提出渠道扁平化的说法来自于台商 ▪ 从产品提供商到消费者的整条供应链中没有其他的中
间环节的理想销售模式 ▪ 让所有用户看到产品实物，而不通过广告婚介看到
定义
▪ 是以企业的利润最大化为目标，依据企 业自身的条件，利用现代化的管理方法 与高科技技术，最大限度地合生产者直 接把商品出售（传递）给最终消费者以 减少销售层级 的分销渠道
2
渠道主要有五大功能
谁掌握渠道谁就掌握未来
营销
融资
渠道为王
服务
销售
物流
3
渠道系统由“金字塔”式转向扁平化
一级批发商
批发商
多级批发商 渠道扁平生产化厂的家表现形式 零售商
零售商
消费者
扁平化渠道的转变
4
渠道扁平化的表现形式
电话
B2B
B2C
直销
发展趋势
5
渠道扁平化对现有模式的挑战
政府医改需求 两票制的执行
新兴渠 道受限
.传统渠道与现代渠道并存 .各行业发展状况差异巨大 .新兴渠道的高价格，超出厂商的接受程度 .原有的渠道商力量还很强大
投入产出 不成比例
.新兴渠道要价高，企业投入回报小 .风险系数高 .企业无法建立庞大的销售网络
15
狭路相逢勇者胜,冲啊！！！ 胜利就要来临！！！
16Biblioteka 销售渠道 OTCOTC、医院 OTC、医院 OTC、医院
OTC OTC、医院 OTC OTC OTC OTC OTC OTC、医院 OTC OTC OTC OTC OTC OTC OTC OTC
排名
商品名称
1 金奥康胶囊
2 贺普丁
3 复方丹参滴丸
渠道扁平化终端制胜策略的辩论
渠道扁平化终端制胜策略的辩论文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
建立扁平化的管理制度与沟通渠道
建立扁平化的管理制度与沟通渠道在当今社会，企业管理的方式日新月异。
而建立一个高效、顺畅的管理制度与沟通渠道对于企业的发展至关重要。
本文将探讨如何建立扁平化的管理制度与沟通渠道。
一、建立透明度透明度是建立扁平化管理制度的关键要素之一。
领导者应当对员工透明地传达企业的目标、策略和决策过程，以保证员工对企业的发展方向有全面的了解。
此外，透明度还可以通过开设社内论坛、组织定期的员工沟通会议等方式来实现。
二、倡导开放和信任扁平化管理制度的核心思想是开放和信任。
在传统的管理模式下，决策通常由上级领导者独自决定，而在扁平化管理中，员工被鼓励参与决策过程，使得决策更加智慧。
同时，建立信任的关系也是非常重要的，只有当员工感受到领导者的信任和支持时，才会主动地提出意见和建议。
三、注重沟通技巧的培养建立良好的沟通渠道必须培养员工的沟通技巧。
领导者可以通过提供培训课程、鼓励员工参与演讲和团队合作等方式来促进员工的沟通技巧的提升。
另外，领导者也应当给予员工提问和反馈的机会，以增进员工与领导之间的沟通和了解。
四、提倡团队合作扁平化管理制度强调团队合作和协作。
领导者应当建立激励制度，鼓励员工之间的合作和分享。
同时，适当的培训和交流活动也可以加强团队合作的氛围，使得员工能够更好地协同工作。
五、建立激励机制为了激励员工的积极性和创新能力，建立有效的激励机制至关重要。
领导者可以通过设立奖励制度，如表彰优秀员工、提供晋升机会等来激励员工的工作动力。
在扁平化管理中，激励机制不仅能够增加员工的工作满意度，还可以促进员工在工作中的主动性和创造性。
六、减少层级扁平化管理制度的核心思想之一是减少层级。
过多的层级会导致信息传递不畅，决策被拖延，从而影响企业的运转效率。
因此，领导者应当尽量减少层级，并鼓励员工之间的直接沟通，以提高沟通效率和决策效能。
七、推行项目管理项目管理是一种有效的管理方式，可以将任务分解为小的阶段和目标，使团队能够更加高效地合作。
以“渠道扁平化”营销策略决胜市场
并 能 轻 易取 得 好 的 陈 列 位 置 ， 以渠 道 商 所
ＯＥ 的产 品 ，便 在 无 形 中 成 为 了各 品 牌 Ｍ 厂 家 强势 的 竞 争 对 手 。
次 垂 直 调控 的销 售 模 式 。这 种金 字塔 式 的 营销 框 架 ， 低 了渠 道 运 营 的 效 率 ， 误 降 延
，普 ，
了产 品到 达 消 费者 手 中 的 时 间 ， 致 厂 家 导 对 终 端 消 费者 的信 息 掌控 失真 ， 而 增 大 从
营销 成 本 。 而 且 ， 一 营 销体 系 可 能 将 一 这
渠 道 关 注 Ｃａ ｅ ｏ ｅ ｈ ｎ Ｃｌｒ ｎ］ ｒ ｒ ｏｌ
家电、 车等行 业的 龙头表现 最 为突 出 ， 汽 很多渠道商的 实力， 已经 赶 上 或超 过 了做 品 牌 的 厂 商 ， 商 经 常 不 得 不看 渠道 商 的 厂 出 来 并 自 己经 销 。对 于 很 多产 品 而 言 ， 未 来品牌的影响 ， 已经 退 居 其 次 。 譬 如 食用 油 、 粉 、 巾 、 米 等 ， 类 产 品 即 使 没 面 纸 大 这 有 名 气 ， 要 质 量 过 硬 ， 完 全 可 以 在 强 只 也
维普资讯
渠 道 关 注 Ｃａ ｅ ｏｅ ｈ ｎ ｎｒ ｎ ｌ ｃｎ Ｃ
ｌ 以“ 渠道 扁平 化 销策ｉ 决胜 市场
口
文 ／ 剑 东 王
长 期 以 来 ， 业 创 造 竞 争 优 势 ， 常 企 通 是 从 产 品策 略 开 始 的 。 与 此 相 协 调 ， 中国 企 业 也 都 一直 沿 袭 了 几 十 年 的 批 零 多层
从而压缩 流通环 节 ， 幅 降ｆ 大 【
还 可 以避 免 渠 道 、 突 ，将 更 中
(渠道管理)解读渠道扁平化
解读渠道扁平化“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争。
当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。
”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许可以解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。
在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的发展、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一发展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。
世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。
就大家关注的问题，我们请教了这两位专家。
扁平化是销售层次的压缩在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。
这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。
所以，“渠道”从某种意义来说，是销售的层次化状态。
当然，“渠道”也可以有狭隘的理解，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。
但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。
王承华：渠道是供应链的一部分。
供应链有两端：一端在工厂制造之前，主要由工厂的采购部、计划部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。
简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。
渠道主要有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。
在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来接受他们的产品。
当市场渐渐成熟，渠道的物流功能就大些。
现在物流公司发展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。
例如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。
所以，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不会消亡？如果营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。
营销渠道变革下的企业策略调整
道越来越短 ，流通越来越快 ，对于传统 的
渠 道 结 构 来说 ，是 个 挑 战 ＝ 如何 在 原 有 的
营销渠道策略是 整个营销系统的重要
组 成 部 分 ，它解 决 的 主 要 问题 有 ：在 时 间 、 空 间 、 数量 、规 格 等 方 面 调 节 着 生 产 者 与
渠道 结构上进行变革 ，亦成了稳 定销售渠
是 生产 者 或 服 务 提 供 者 ，终 点 是 消 费 者 或 用户
个 渠 道 变革 的选 择 机 会 ，零 售 渠 道 和 销
应新要求 从渠道成员 的地位变化角度来
看 ，我 国 市 场 销 售 渠 道 发 展 经 历 了从 重 视
售终端都 已经变化 了，选择渠道 、设计渠
道 也 要 随 之 改 变
商 与 厂 家 不 是 一 对 一 的 关 系 ，且 利 益 关 系
扁平化的快速流通 ， 已是大势所趋 越 是以消费者为 中心 的市场 ，对渠道的快速 流通与反应能 力要求就越高 对终端信息
的快 速 收 集 与 整 理 ，迅 速 转 化 产 品 流 通 到 市 场 终 端 ，成 了企 业 制 胜 的 关 键 武 器 一渠
营 道变 下的 销渠 革 企业策略调整
■ 郑书雄 （ 福建红旗股 份有限公司 福 建漳 州 ３ ３） ） （） ） （ （
原 有 的销 售渠 道 在 很 大程 度 上 ，已 不 适 合
内容 摘要 ：营销 渠道 策略 是 整 个 营销 系 统 的 重要 组 成部 分 ，它 对 降低 企 业成 本
维普资讯
势就必须降低渠道成本和分销成本 ，这就
要 求 对 传 统 金 字 塔 式 层 层 加码 的销 售 渠 道 模 式 进 行 变 革 随 着 企 业 规 模 的 变大 ，对 渠 道 的辐 射 力 和 控 制 力 要 求 更高 从 市 场 竞 争 的需 要 和 企 业 长 远 的 利 益 来 看 ，掌 握 渠 道 主 动 权 具 有 十 分 重 要 的 意 义 虽 然 目前 我 国 较 大
直供、直营的短渠道方式最好的通路
直供、直营的短渠道方式最好的通路城市的道路总是在不断地改造、不断地变宽，商品流通的道路也是一样。
市场经济的发展改变了传统的商品流通模式，但也带来了通路形成的多样化，好比到北京可以坐火车，也可以乘飞机，但你不能说乘飞机最好，因为飞机虽然速度快，但坐火车价格便宜，相对安全。
为此，笔者认为："商品流通的道路没有最好的，只有最合适的"！茅台酒可以到处开专卖店，但你的产品就不一定合适！[何为通路]营销通路做了几十年，似乎在定义上不应该含糊，但通路要创新，就有再次诠释与理解的必要！现在无论商界还是媒体都在谈论通路如何变革，怎样创新，可通路的起点与终点在哪里?何谓通路?我感觉是众说纷纭，莫衷一是！有人认为产品的通路是"产销"这一段过程，即厂家→终端商，而我个人的观点是"产消"过程，是厂家→消费者。
所以，营销通路的构成除了生产商、代理商、分销商、零售商外，还应该有消费者，因为消费者才是通路的终点，好比你经过了三个流通环节就把产品送到了零售经销商店，但别人同样经过了三个环节，却把产品送到了消费手中，所以，"产销"与"产消"两者之间的性质是不一样的，而通路就是产品从生产厂家到消费者的所经之路。
[通路现状]其实，随着市场竞争的日益激烈，很多企业都在努力探索通路的新方向，尽可能让通路提速、变宽、更有效！但毕竟国内目前的市场竞争现状还存在难以掌控的市场复杂背景，传统的通路模式要进行彻底整改，一步到位是不现实的！无论以"以拉(消费者)为主"，还是"以推(经销商)为主"，我们必须考虑通路链条中的每一个环节，做到环环相扣。
下面我们就从快速消费品领域来看一下几种常见的产品流通模式。
1、厂家(产品)→总代理商(省级)→二批商(地市)→三批商(县级)→零售商(终端经销点)→顾客分析：这种密集分销方式具有合理的价差梯度和有序的利润分配，但弊端是流通环节过长、销售成本太高、渠道商利润较薄(如附加值低的调味品)，同时，生产企业不能直接掌控终端。
对“渠道扁平化”的思考
对“渠道扁平化”的思考概述在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要不断寻求新的竞争优势来提高其市场份额和利润。
而渠道扁平化被认为是一种有效的营销策略，可以帮助企业提升其渠道效率和管理能力。
本文将从定义、优势、实施和注意事项等方面对“渠道扁平化”的思考进行探讨。
渠道扁平化的定义渠道扁平化是指企业通过简化渠道结构和减少层级来提高渠道效率和管理能力的一种策略。
传统的渠道结构通常包含多个层级，涉及过多的中间商和终端经销商。
而渠道扁平化则试图通过直接与终端客户建立联系，减少中间环节，从而实现高效的销售和服务。
渠道扁平化的优势1.提高响应速度：渠道扁平化可以减少决策层级，加快企业对市场变化的响应速度。
这意味着企业可以更加敏捷地调整自己的产品和服务，以满足客户的需求，从而提高市场竞争力。
2.提升管理效能：通过减少中间环节，渠道扁平化可以降低企业的管理成本和风险。
企业可以更加直接地与终端客户进行沟通和协作，加强与客户的关系，提高销售和市场份额。
3.优化资源配置：渠道扁平化可以使企业更好地控制和优化资源的配置。
企业可以更加精确地了解市场需求和客户反馈，针对性地进行资源投入，提高资源的利用效率和回报率。
4.提升品牌形象：渠道扁平化可以使企业与终端客户更加紧密地联系在一起，加强品牌形象的传播和塑造。
企业可以通过直接与客户互动，传递自己的品牌价值观和承诺，提升客户对企业的认知和忠诚度。
渠道扁平化的实施要实施渠道扁平化，企业需要考虑以下几个方面：1.渠道结构设计：企业需要重新设计其渠道结构，简化层级，并建立直接与终端客户进行沟通和合作的渠道。
2.加强信息共享：为了实现渠道扁平化，企业需要建立起良好的信息共享机制。
这需要企业内部各个部门之间的协作和合作，以及与终端客户之间的信息互通。
3.强化培训和支持：由于渠道扁平化可能涉及到新的销售和服务模式，企业需要为渠道成员提供培训和支持，以帮助他们适应新模式并取得更好的销售业绩。
4.建立绩效评估机制：为了监控和评估渠道扁平化的效果，企业需要建立绩效评估机制，对渠道成员的业绩进行监督和激励，以确保渠道的有效运作。
渠道为王正方辩论稿
渠道为王正方辩论稿
无论站在哪个点，都会偏颇
在实战中，没有渠道的内容和没有内容的渠道就是耍流氓
如果仅作为一个辩题的思考的话，那就是无限放大渠道的优势了
1.完整的内容才是王道，不就是一种另类的自我满足吗？渠道的优势是实干家，扎扎实实的铺渠道，不断的通过直营渠道出现在大众面前。
你觉得可以不熟悉吗？无论你走到哪里都可以看到它。
能不能不形成品牌知名度？我刚打开频道。
我正好可以打一个牌子。
(当然这个操作太资本了，是金钱的力量)
2. 没有好内容怎么让人认为是一个好的品牌？这时候你就可以拿出风头正盛的“椰树”来举例了，简直就是为你量身打造的例子。
你说椰树内容好吗？争议性非常大，但是人家就是做出来认知了，怎么就不是一个好品牌了呢，哈哈。
（我很喜欢椰树，没有靓女的椰树，我觉得是假货呢）
总而言之就是反向思维去抨击内容点就对了，记得多找些例子，站得住跟脚
反正辩论都是这样的，以后实际操作可不能哦，哈哈哈。
如何在市场竞争中取胜
如何在市场竞争中取胜在现代商业社会中，市场竞争已经成为一种常见现象。
所以，对于企业来说，要在市场竞争中脱颖而出，就需要具备一定的竞争优势，不断提高自我价值。
本文将从产品、价格、渠道、人力资源等方面解析如何在市场竞争中取胜。
一、产品产品是企业最基本的竞争力来源，唯有一个好的产品才能打败竞争对手，获取市场份额。
所以，要想在市场中获得胜利，就必须具备以下几个方面的能力：1. 不断深耕核心产品：企业要深耕核心产品，尽可能满足用户需求，做好品牌形象，推广迅速，同时注意维护品质口碑，争取抢占市场。
2. 不断寻找新产品的可能性：企业需要经常进行市场调研，关注用户需求，不断创新，研发出能更好满足用户需求的产品，争取开辟新市场。
3. 不断优化现有产品：企业需要时刻关注用户的反馈，不断优化现有产品，提高用户体验，占领用户心智。
二、价格价格是市场竞争中的一个重要考虑因素，好的价格策略可以抢占市场，在消费机会较少的环境中配合策略会更加有效。
要在市场中取胜，企业需要掌握以下几种价格策略：1. 售价低于市场平均价：为了抢占市场快速销售产品，企业可以选择将售价走低，通过吸引更多用户抢占市场，接着逐步提高售价。
但要注意的是，价格走低不能带来损害品质声誉的后果。
2. 区别化定价：企业可以制定不同的价格定位策略来吸引不同的用户群体，以充分满足不同用户需求，赢取市场优势。
3. 价格捆绑销售：企业可以将产品与其它产品或服务费用或附加值捆绑在一起，以提高产品附加值，塑造品牌形象，加强市场占有率。
三、渠道渠道也是市场竞争中的重要环节，选择恰当的渠道可以让企业吸收更多用户，增加销售。
因此，要想在市场中获得优势，企业需要做好以下几点：1. 多种渠道并行：企业可以同时采用多种渠道，如电商平台、实体店、合作伙伴等，以充分覆盖不同的用户需求，增加市场占有率。
2. 转化模式不同：对于不同的市场以及不同的用户，企业需要采用不同的转化模式，来提高转化效率，提高销售额，赢得市场。
渠道制胜 终端为王
渠道制胜，终端为王渠道合作理念：合作，共赢，发展。
渠道的概念与作用：现代渠道理论已从原来的长线渠道逐渐扁平化，传统渠道由经销商，一级批发商，二级批发商，终端店组成，利润被渠道所瓜分，现代越来越多的企业舍弃的一级批发商和二级批发商，直接对终端进行掌控，这样有利于产品的分销，适度在渠道上狙击对手，控制渠道可以说是做好营销的必要手段，甚至有渠道为王的说法。
作用：第一，研究，即收集制订计划和进行交换时所必需的信息；第二，促销，即设计和传播有关商品的信息，鼓励消费者购买；第三，接洽，即为生产商寻找、物色潜在买主，并和买主进行沟通；第四，配合，即按照买主的要求调整供应的产品，包括分等、分类和包装等活动；第五，谈判，即代表买方或者卖方参加有关价格和其他交易条件的谈判，以促成最终协议的签定，实现产品所有权的转移；第六，实体分销，即储藏和运输产品；第七，融资，即收集和分散资金，以负担分销工作所需的部分费用或全部费用；第八，风险承担，即承担与从事渠道工作有关的全部风险。
选择渠道的原因：从供应链的角度看，没有哪个企业能够独自完成从产品的零部件生产开始，到把产品送到消费者手中的全部工作渠道的特点：与公共相关独立经营在公司所制造的产品送达消费者的过程中发挥某种左右的经济组织。
分销渠道的作用：●从产商批量采购，提高交易效率，减少交易次数●提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求●由于专业化面具有更高的效率●弥补资金不足，降低财务风险●弥补公司人才和市场，经验的缺乏，帮助公司快速进入市场——扩大市场的覆盖范围——开发新客户分销商成功的关键：●需要良好的商业信用和业内的知名度●很低的运营费用●很高的库存周转费用●提供某些增值服务●先进的信息系统，有效的管理激励制度，商务系统销售方式的分类：⏹直接销售及送货⏹经销商仓储、销售、送货⏹直接销售队伍、仓储和送货经销商⏹直接销售队伍，经销商终端为王：铺货：所谓铺货就等于压货，卖家把商品给买家，买家不会直接付清货款，中间会有一个周期，一个月或者更长的时间，买家才会付清货款。
中小企业如何进行渠道变革？
：
中小企 业如何进行 渠道变革？
随 着两极 分化 局面的 形成 ， 场格局 日渐廓清 ，塔式 的品牌 梯队 逐渐 彤成。 曾经 “ 夜成 名 的 商业奇迹 已 市 一
逐渐 潮退 为梦 想，‘ 鱼吃小 鱼’的残 酷现 实 已昭然 若揭。 在 这样 的大 背景下，作 为 “ 鱼”的 中小企 业，既 要 大 小 提防 “ 鱼 的袭 击， 又要应付 “ 鱼” 的 “ 荡” 生存状 态可谓 残酷 。如何 出奇制 胜、 冲ｌ重 围并异 军突起 ， 快 ” 大 扫 ， １ ｊ
４ 树立 品牌 形象
知道 越是 人 流密集
促进 渠道招 商 我们
购买 力强 的 街道 其
店 铺租 金就 越 昂贵 开 设这 种地 段 的门 庙投
开辟直营分公司．直营店
的． １ 实现 渠道 扁平化
企 业发 展 直营 渠道 至 少可 以实 现 ７个 目
淼
场
＾大 风 险太 但形 象传摊 好 机 会利润 也大 ．
多 数的 妊
这 样就可 达到经 营促 进的 目 ． 的
３ 缓解渠 道库存 压力 疏 通渠道 货品流 ．
销商 们 在澈 烈的 市场 竞争 中 却显 得心 有余 而
力不 足 这就 需 要企 业为 他 们提供 更 多的 支
企业 在适 当的 区域 ￣ ￣１ 营分 公司 或 开设 直 Ｍ Ｌ
联营 市场 的 比例 ．随 着企 业管 控 能力 的
遥步 扩 大直 营市 场 资本 运作
企 业在适 当的 区域建 立自己的 直营分 公司 对 其 他 区域 的代 理商 可 以起 到 敞 山 震虎 的 作 用 其港 台词就 是 你 要不努 力经营 管理好 我 就随时 取代你 ．同时也 可就 近对代理 商进行
渠道变革如何变革!
服务
做好服务也分为两点：用体验争夺消费习惯、用数据和互动精准营销。
用体验争夺消费习惯
把淘宝吸走的流量吸回来，是传统渠道的使命。市场的竞争形势，已经从原来的店与店之间的竞争变成了渠道与渠道之间的竞争，网络渠道、专营店、商超、百货等等，原来隔壁王二就是和你较劲的对手，现在变成了马云、李嘉诚，渠道竞争就意味着消费习惯的争夺，就要在体验上下功夫。这就要求：
下一个王朝——专业为王
传统渠道只有专注于自己的特长，扬长避短，才能守拙制胜。
很多人以为电商的成本低，其实成本的高低，不在于环节有多少，而在于你的能力积累，在于你擅长什么。
电商开店门槛低，但是你的能力不匹配，人才不够用，对你来说依然是高成本；开线下店，投资高，但你擅长这个，反而相对成本是低的。坚守的是自己的阵地，但变革的是打仗的手段。
这家企业一直专注于线下开店，与其他传统渠道不同的是，他们从一开始就重视IT技术，用IT整合全链条，做到了店铺销售额平均增速12%，在电商最火爆的这些年，他们专注线下，苦练效率内功，根本不惧线上疯狂。他们跟ZARA一样，用效率做快时尚，而这，也正是电商的核心点。效率的提高，减少的是库存，建立的是对市场的快速反应和资源调配。
多年来，大家都在探讨，在电商的冲击下，在市场慢增长成为常态的大环境下，中国的渠道要发生什么样的变革？曾经，在外资品牌的打压下，国内企业被逼发明了“渠道为王”的策略，到后来KA兴起，于是“终端为王”广泛流行。而未来十年下一个王朝，中国渠道的变革方向，就是专业为王！专业化的分工，专业化的运营，目的都是提高效率；专业化的服务体验，专业化的精准互动，把消费者留在店里。
渠道为王 终端制胜
关键在于：抢占最多的与消费者接触的机会，则更可能占有最大市场份额。
以下是相关渠道与终端的解释：1、渠道(Place Channel)是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。
短宽和长窄渠道类型是目前企业中广泛采用的两种典型类型，尤其是长窄渠道用的更多。
渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少，渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分。
在长窄渠道中，产品一般是通过一级批发商、二级批发商和三级批发商最后到达零售终端的，这种模式的好处在于能够利用中间商的资源，缺点是对渠道的掌控能力较差。
与此相反，有些企业采用短宽型渠道，特别是在其品牌处于幼稚期时，取得了出人意料的效果，如羽西化妆品一直坚持独特的柜台销售模式，从来不做大市场，尽管没有很强势的广告却依然奠定了化妆品市场的强势品牌地位。
采用短宽型渠道厂家可以及时把握市场信息并可以灵活调整战略由于渠道环节少还可以加快资金周转速度，认识到长窄型渠道的不足，营销界开始倡导渠道升级，即使是一些大企业也开始转向短宽型渠道，追求渠道扁平化，逐渐抛弃了他们曾经莱已起家的大客户制渠道模式使市场管理更加细化、量化。
2、终端就是消费者可以看到、拿到、买到商品的地方，是将产品转化为商品的地方，是公司通过宣传、陈列产品，与消费者进行有声与无声的沟通，告知、说服消费者购买商品的地方。
终端分为硬终端与软终端。
硬终端是指生产者或者经营者在产品或商品销售场所，或其他地点设置的一种面向消费者传达信息的有效宣传形式。
软终端就是指经常活动、变化的人，主要包括促销员、导购员、理货员、营业员、专家、零售店的领导等等。
渠道扁平化下的家电终端变局
这 场 家 电渠 道 扁 平 化 的浪 潮 就 是 由最 强 且 以 价 格 为 主 要 武 器 将 定 位 于 大 众 力度 与 步 伐 ， 用专 卖店 形 式 构 建 自身 利 势 的全 国家 电连 锁 引起 的 。全 国 家 电连 化 、标准 化产 品的销售 终端 。同时 ．由 的 品 牌 专 卖 体 系 。对 中小 终 端 来 说 ，一 锁 对利 润 对市 场 主导 权 的 要 求 使 其 迫 于 家 电连 锁 本 身 竞 争 非 常 激 烈 门店 数 旦 加 入 了 优 势 厂 家 的 终 端 网 络 ， 仅 获 不 切 要 求 厂 家 变革 渠 道 模 式 、削减 渠道 层 量 过 剩 ，将 不 可 避 免 进 行 整 合 ．大批 家 得 了 持 续 稳 定 的优 质 产 品供 应 而 且
端 其服 务于特定的消费群 ，销售特定 全 可 以让 终 端 的 经 营 水 平 管理 能 力 上
一
从总体上来说 当前家 电终端总体 的产 品 ，例如 小家 电中的个人护理小
个新 的台阶。目前海尔 、美的等 家电
的 格 局 是 新 兴 终 端 、 统 终 端 并 存 的格 家 电 、厨 房 小 家 电等 。因此 ，明 确 的 定 厂 家 的专 卖 店体 系都 已经 取 得 了比较 好 传 局 。家 电连 锁 店 、连 锁 超 市 、建 材 超 市 位 、 异 化 的产 品 组 合 将 是 其 制胜 的 武 的 效 果 也 让 加 入 其 专 卖 体 系 的终 端 获 差 等 新兴 家 电终 端 凭 借先 进 的连 锁 经 营 优 器 。三 、四 级市 场 的 家 电 产 品 新增 需 求 得 了很 大 的发 展 。
１ 与优势厂家结盟。渠道扁平化 、
在 家 电终 端 必 须 是 以 三 ． 级 市 场 市 场 。 超级终端 的兴起必然使家 电厂 家对其营 心 ，逐 步 整 合 三 四级 市 场 逐 步从 区 从 整 体 上 看 将 呈 现 出一 、二 级 市 场终 销模 式 、渠道策略进行调整 。而绝大 多 域 走 向全 国 。现 在 全 国 有很 多 区域 连 锁
“渠道拓展与管理的难题”讨论会
渠道管理法认为，现代企业的竞争不再仅仅依靠产品和服务的质量。
企业与客户建立关系的渠道才真正使企业区别于其他竞争对手并在竞争中发挥着越来越重要的作用。
近年来，许多公司纷纷在经营中使用了有效的渠道管理法来确保公司的优势和提高企业商业表现。
最明显的例子是，企业纷纷开始使用互联网，为那些偏爱网上购物的客户搭建新的服务渠道。
渠道管理法是博思咨询公司的两位咨询顾问史蒂文·威勒和伊万·赫什提出的,他们在《渠道管理法》一书中将渠道管理法进行了如下定义：“渠道是指客户在何地如何购买和使用某种产品或服务。
一个渠道是使客户和产品建立联系的根本。
它是企业联系客户的途径，也是企业和客户建立的长期联系。
”“渠道管理法是一套系统的接触客户和维护客户的方法，无论客户身在何处和采用何种方式接受企业的服务和产品。
渠道管理法的内容包括确认对企业最为重要的客户群，完善同客户的关系，与客户进行充分交流和在初次销售发生后继续为产品创造附加价值。
”运用渠道管理的原因在某些行业，有效地运用各种渠道对企业竞争地位的影响甚至已经超过创造更好的产品。
造成这一现象的原因主要有二。
第一，客户比以往任何时候更为苛求，他们希望得到个性化的服务。
仅仅简单地将某个产品投入大众市场等待买家的做法对匆忙的消费者的影响力越来越小了。
第二，不论某种产品在刚刚问世时是多么与众不同，很快便会有竞争者进行仿制和改良，从而最终成为大众化商品。
企业于是不再可能通过创造更好的产品来形成竞争优势了，他们必须通过某种渠道接近顾客，更好地为顾客的需求提供服务。
渠道管理法三个任务的建立提供优质服务并不是一句空洞的口号。
它需要为客户提供他们喜欢并愿意为之付款的实实在在的好处。
因此，管理客户渠道变得越发重要，并已经开始为众多优秀的企业应用于实践。
为了实现上述目标，企业需要完成以下三个任务：- 建立信息流通机制（包括流入与流出）；- 建立将产品或服务有效传递给客户的流通体制；- 提供扩大产品和服务内容的附加服务。
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关于渠道扁平化终端制
胜策略的辩论
Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论
一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：
1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的
掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物
我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：
一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求
业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢
只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主
厂家当然希望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有办法而为之，经销商作不好，只有厂家自己来作。
如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被淘汰出局。
不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不好，厂家被迫自己作终端，起码目前情况是如此。
如果有部分经销商可以管理好终端工作，厂
家就不必再另起炉灶，但也要适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作。
优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，毕竟优秀的经销商为数不多，要在主要几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作是可行的。
到底是否实行深度分销主要取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销经验是即使对优秀的经销商建流动办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。
三、中国的国情就是人力资源丰富，人工费用相对低廉
在中国目前人均月收入不足1000元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。
在中国目前的市场条件下，铺货、陈列、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。
只要保持营销队伍的工作量饱满，管理到位的话比依托广告推广为主的营销模式要经济一些。
四、渠道扁平化、强化终端即有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商
渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。
厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。
管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。
五、实施渠道扁平化要注意营销网络的弹性设计
营销网络的弹性设计是实行渠道扁平化（终端型）企业普遍面临的难题，国内企业有一些成功的做法，还是有对策解决的（另文论述）。
六、渠道扁平化的财务可行性分析
我们做过两个企业的渠道扁平化的财务分析，（一个是1亿销售额的食品企业，一个是1000万销售额的农业企业），每次都花了近一个月的时间，结论都是实行渠道扁平化比实行大经销制更经济。
在前一年有可能财务失衡，但在第二或第三年财务就平衡了。
而且后来的实践也论证了实行渠道扁平化的正确。
越来越多的企业实施渠道扁平化，强化终端工作，也是很好的例证。
七、三株的营销奇迹就是典型的终端制胜战略的实例
三株在96年实现了保健品行业的销量顶峰（公开数据是80亿），这是其他保健品企业难以企及的营销奇迹。
三株营销奇迹就是依靠终端制胜这一战略实现的，没有庞大的营销队伍在终端上的精耕细作，不可能有营销奇迹发生
如果说终端制胜的观点是错误的，那么三株之后的红桃K、汇仁、脑白金等基本上所有保健品企业哪一个不是学习了三株营销套路的基础上有所创新。
三株的终端制胜战略不仅在保健品行业得到传播，在家电、食品等行业都或多或少学习了终端制胜的观念。
可以说，三株的营销创新对中国的营销理论都有所贡献。
三株的失败不是终端制胜策略上的失败，而是管理上的失败。
三株失败的原因总结部分如下：
（1）盲目制定了冲刺世界500强的战略目标，使整个企业的战略建立在错误的目标上，扩张过猛导致管理严重失控。
（2）没有有效的危机管理机制，导致常德事件引发信誉危机
（3）保健品的生命周期基本上不超过5年，特别是三株的“概念营销”保健品宣传手法，但三株老总吴炳新始终不相信这点，坚持在“三株口服液”继续投入，使整个公司的“性命”维持在单一的保健品一个产品上。
（4）营销管理体制的问题，窜货、随意夸大产品功效、价格倒挂等市场短期行为严重。
以上种种原因导致三株的惨败，但三株最终仍有巨额财富。
不能以三株的失败来论证终端制胜策略不可行。
八、终端制胜的营销策略在快速消费品企业的实践
97年我们选择了一家年销售额不足3000万的食品企业（国营企业），带入了终端制胜的营销观念，并深入市场第一线摸索了深度分销作市场的套路，在产品力、品牌力、管理体制、人力资源都处于相对劣势的情况下，在地级市率先建立了办事处，对市场进行精耕细作，领先同行两年左右抢占了终端，在2001年该食品企业实现销售额2。
4亿。
如果该食品公司当时没有实行终端制胜的营销战略，在企业整体竞争力处于相对劣势的情况下，就会跟同省类似企业一样，销量在6000万左右徘徊。
九、伊莱克斯的中国营销实践也证明了终端制胜策略的正确
伊莱克斯96年进入中国市场时，走的就是典型的欧美式渠道套路，导致连续两年市场仍迟迟没有起色，亏损严重。
当刘小明从百事可乐到伊莱克斯任中国区总裁时，伊莱克斯基本上已想退出中国市场，但在刘小明把终端制胜的营销套路引入伊莱克斯，也有一些营销创新（如口碑营销、服务营销）下，立即扭转市场被动局面，在高档冰箱领域后来居上，如果不是终端制胜的成功，那又是因为什么呢
十、格兰仕和美的的实例
格兰仕依靠规模优势走低价策略，依托大经销商分销占领市场，但当有美的这一终端型企业强势进入微波炉市场，马上就感到威胁，而大量扩编营销队伍，强化终端建设，来抵制美的在终端的进攻。
难道这不是终端型企业比通路型企业更有竞争力的实例吗
对快速消费品、家电行业而言，“渠道为王”的企业大多竞争不过“终端为王”的企业，这是铁的事实。
国内企业在认识终端的重要性上已醒悟得太晚了，这是付出几十、上百亿的学费换来的营销“真理”。
现在不是讨论做不做终端的问题，而是讨论怎样作好终端的问题。