执行力与绩效管理-世纪道和
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经理B
降低销售费用 1%（节省0.5 亿元）
业务部
维持管理费用 1.5亿元
降低可控制 的制造费用 0.8亿元 节省直接人 工费用0.5亿 元
改善锅炉， 节省燃料费 用0.1亿元
目标的分解
•
• •
分解全公司的总体目标为阶段性目标；
分摊分解以后的公司目标到所有部门； 部门将分解以后的公司目标分派到岗；
目标管理
• 什么是“目标”？ • 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针， 管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩 • 两者的区别是什么？ 效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目 标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的 一系列管理活动。
•目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确 什么是“任务”？
佀芒芒
什么是执行力
[目 录]
1.5万人创造的壮丽奇迹
2008年8月8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、 登峰造极的视觉盛宴
这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景
897颗字模拼出巨大的“和”字
2008名太极武师组成的雄浑大圆
最震撼的执行力
我们是最好的执行者吗？
在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面
目标清晰有什么好处？
练习
目标
权重%
衡量标准
措施手段 完成期限 （怎么办）（时间）
（干什么） （重要性） （程度）
业绩目标的可衡量性
定量： 业绩数额； 经营频率、周期；
定性：
被决策层批准接受； 被部门采纳执行；
示例：财务指标的构成
第二层指标 第三层指标
净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
获取的食物越来越少， 一部分兔子在偷懒
02 分配模式影响了执行力
偷懒的兔子影响了他人， 更多的兔子开始偷懒
08 激励作用消失
胡萝卜，失去激励 作用
03 奖励引发不满
小灰兔得到了奖励，却 引起了轩然大波
07 规矩被破坏
兔子们弄虚作假，来获 得奖励
04 不良文化产生
为了获得奖励，兔子们 开始表现自己
06 业绩下滑
形成了我们中国人独有的“奇观”
抢 盐
思考：差别的背后是什么？
既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定
性作用
什么是执行力
执行力： 将企业战略决策转化为结果的能力
企业的战略就是企业对自身发展所做的 中、长期全面的思考
提升执行力的三个逆向假设
提升执行力的三个逆向假设
假定战略是不能执行的——订措施
内 部 运 作 流 程 指 标
创新过程
运作过程
售后服务过程
示例：学习与成长指标
第二层指标 第三层指标
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
1） 5% 2） 5% 3） 5% 4） 10%
1）每次分数用于两个季度。 2）每次分数用于两个季度。 3）每个季度指标不变。 4）4个季度各25%递增达成。 1）每次分数用于两个季度。 2） 4个季度各25%递增达成。
员工学习及成长 （13）
1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）； 1）8% 2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。 2）5%
目标体系
战略 （EVA） 董事会 公司/总经理
KPI1
系统1/副总1
系统2/副总2
系统3/副总3
系统5/副总5
KPI2
部 门 1
部 门 2
部 门 3
部 门 4
部 门 5
部 门 6
部 门 7
部 门 8
部 门 1
部 门 2
部 门 3
部 门 4
部 门 5
部 门 6
个人考核表
岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5
执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
如何打造执行力
[目 录]
人力资源管理的真谛
人力资源管理的目的： • 员工的工作能力问题；
• 员工的工作愿力问题。
绩效管理
• 在绝大部分的情况下，员工不会主动去做
你希望他做的事情！ • 在绝大部分的情况下，员工只会做你考核 他，并与他利益相关的事情！
“哈佛商业评论”研究表明：
• 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管 理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的 股票绩效和市值。
目标绩效管理的结构
目标管理
员工激励
认同管理
绩效反馈 考核评估
过程管理
绩效管理=绩效考核？
1、确定目标
企业目标的确定方法
• 公司未来5-10年的奋斗方向；
平衡计分法的逻辑关系
• 股东满意——财务指标，满足股东的需求， 务必实现的业绩指标； • 顾客满意——要想股东满意，必须实现顾 客满意，那么，顾客在什么地方不满意， 就是我们的机会； • 内部过程——要想顾客满意，我们必须改 进我们的内部过程，从而使顾客满意； • 学习与成长——要想使内部过程得到改进， 我们必须学习、成长，以满足内部过程的 改进。
目标设定的SMART原则
• S:Specific
明确可行的
• M:Measurable
• A:Attainable
能够衡量的
可以达成的
• R:Related
• T:Time-Bound
结果导向的
时间限制的
讨论
• 加大力度、努力提升、完善工作 • 全面提高、大力整改、杜绝漏洞 • 积极争取、提高质量、确保安全
员工敬业度分布的马蹄形模型
怠工
敬业
从业
执行力铁三角 从任务型企业转向目标型企业
目标管理
绩效管理
薪酬激励 机制
目标绩效管理
[目 录]
绩效考核的类型 中国企业的绩效管理发展阶段
1.平均主义下的赏罚调剂 •国家公务员的考核模式 2.主观评价 3.德能勤绩
4.目标标准
案例：兔子的故事
01 执行力下降
盈利指标
财 务 指 标
资产营运
偿债能力
增长能力
示例：客户指标的构成
第二层指标 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
Do
Check
实现执行力的要素
就是将战略转化成一整套可执行的
绩效衡量标准与体系，
来引导和激励员工努力的方向
阻碍组织执行力的原因
设定愿景和目标时 未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力 制定战略时 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向
拟定计划时 • 没有将战略转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标
• 公司和竞争对手的互动关系； • 全体员工必须认同的价值观； • 公司股东董事会的核心关注； • 可以衡量的决策和计划； • 建立企业文化和团队的依据； • 各级员工思想和行为的准则。 个人目标
使命 愿景
中长期 战略目标
关键绩效目标
部门目标
平衡计分法
顾客服务
学习及成长
愿景 战略
财务状况
内部运作
平衡计分卡将战略落实到执行
岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5
案例
公司的战略目标： •提高市场份额40% •销售额增长50% 市场部战略目标： •改善部门电脑设备 •严格执行考勤纪律
•成本降低10%
•用工人数减少10%
•撤消重点客户部
•保留发展骨干人员
对立和不相关
目标分解
第一级
目标：提高市 场占有率3% 措施：重点提 高A产品
•
部门岗位对分解的目标任务落实检查。
细分化 总目标
自 上 而 下 层 层 展 开
保证措施 具体化
部门目标
细分化
保证措施 具体化
班组目标
细分化
保证措施 具体化
个人目标
自 下 而 上 层 层 保 证
保证措施
既形成了目标体系，又构成了保障网络
黑人的愿望
• 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用 完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个 神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出 现了一位灯神。 • 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你 的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” • 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望 每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望 能够每天都看的到女人的臀部。 黑人一说完他的三个愿望，只听见轰然巨响，黑人变成变 成了一座马桶
案例：警察抓小偷、业务部与监察部
薪酬激励体系
中国薪酬激励体系的发展与沿革
第一阶段：
• 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： • 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： • 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。
薪酬要素的不同功能
工资：是保证“吃得饱的”；
奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。
假定措施是贯彻不下去的——去检查
假定检查也是没有用的——严奖罚
战略管理的PDCA流程
明确企业长期的使命（Mission） 和愿景 (Vision）
设定企业中期的目标 (Objective)
Plan
Act
不 断 改 进 与 优 化
制定战略 (Strategy) 及关键绩效指标 (KPI) 拟定行动计划 执行计划 监控并评估绩效
具 体 化
第二级
第三级
目标：A产品 市场占有率提升 5% 措施：1）开拓北 方地区的营业额 2）提高销售员的 销售力
具 体 化
目标：在北方区发展 8家代理商
措施：1、周拜访次数 增加5次，主管随下属 拜访2次。2、销售员销 售专业培训32小时 3、每月增加1家新代理
小组讨论
第一级
目标：提高销 售额3% 措施：通过新 品增加销量
具 体 化
第Baidu Nhomakorabea级
第三级
目标：新品销售 增量5%
具 体 化
措施：
目标：
措施：
目标分解
总经理 生产部
降低制造成本 5%（节省2.5 亿元）
业务部 降低费用6% （节省3亿元）
厂长A
降低可控制 的制造费用1 亿元 降低直接原 料费0.5亿元
厂长B
经理A
节省电力费 用0.5亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用0.1亿 元
成本
顾 客 指 标
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
示例：企业内部运行指标
第二层指标 第三层指标 R＆D占总销售额的比例 R＆D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度
学 习 创 新 与 成 长 指 标
员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力
信息系统
示例：企业年度目标考核常模
绩效管理指标 指标内容 权重 说明
财务绩效指标 （33）
1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%； 1）15% 2）毛利率达到12.5%； 2）8% 3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%. 3）10%
1）按旺淡季分为4个季度指标。 2）每个季度指标不变。 3）每个季度指标不变。
客户绩效指标 （29）
1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）； 1）15% 2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0； 2）15%
1）每次分数用于两个季度。 2）每个季度指标不变。
内部改善绩效 （25）
1） 员工满意度大于85分/87分（两次测评）； 2 ）部门满意度大于80分/83分（两次测评） ； 3 ）员工流动率低于10%、人才流失低于5%； 4 ）生产力水平达到30Hrs/Kps。
短期行为，忽略发展 需要，造成业绩下滑
05 实施考核
以食物数量确定奖励 ，激发了业绩的提升
什么是绩效
对于岗位而言
结果
绩效
（Performance)
行为
是指为了实现组
态度
织目标，个人做
出的结果和行为。
能力
什么是目标绩效管理
• 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目 标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束 则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。 简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现 目标而开展的一系列管理活动。
降低销售费用 1%（节省0.5 亿元）
业务部
维持管理费用 1.5亿元
降低可控制 的制造费用 0.8亿元 节省直接人 工费用0.5亿 元
改善锅炉， 节省燃料费 用0.1亿元
目标的分解
•
• •
分解全公司的总体目标为阶段性目标；
分摊分解以后的公司目标到所有部门； 部门将分解以后的公司目标分派到岗；
目标管理
• 什么是“目标”？ • 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针， 管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩 • 两者的区别是什么？ 效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目 标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的 一系列管理活动。
•目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确 什么是“任务”？
佀芒芒
什么是执行力
[目 录]
1.5万人创造的壮丽奇迹
2008年8月8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、 登峰造极的视觉盛宴
这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景
897颗字模拼出巨大的“和”字
2008名太极武师组成的雄浑大圆
最震撼的执行力
我们是最好的执行者吗？
在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面
目标清晰有什么好处？
练习
目标
权重%
衡量标准
措施手段 完成期限 （怎么办）（时间）
（干什么） （重要性） （程度）
业绩目标的可衡量性
定量： 业绩数额； 经营频率、周期；
定性：
被决策层批准接受； 被部门采纳执行；
示例：财务指标的构成
第二层指标 第三层指标
净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
获取的食物越来越少， 一部分兔子在偷懒
02 分配模式影响了执行力
偷懒的兔子影响了他人， 更多的兔子开始偷懒
08 激励作用消失
胡萝卜，失去激励 作用
03 奖励引发不满
小灰兔得到了奖励，却 引起了轩然大波
07 规矩被破坏
兔子们弄虚作假，来获 得奖励
04 不良文化产生
为了获得奖励，兔子们 开始表现自己
06 业绩下滑
形成了我们中国人独有的“奇观”
抢 盐
思考：差别的背后是什么？
既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定
性作用
什么是执行力
执行力： 将企业战略决策转化为结果的能力
企业的战略就是企业对自身发展所做的 中、长期全面的思考
提升执行力的三个逆向假设
提升执行力的三个逆向假设
假定战略是不能执行的——订措施
内 部 运 作 流 程 指 标
创新过程
运作过程
售后服务过程
示例：学习与成长指标
第二层指标 第三层指标
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
1） 5% 2） 5% 3） 5% 4） 10%
1）每次分数用于两个季度。 2）每次分数用于两个季度。 3）每个季度指标不变。 4）4个季度各25%递增达成。 1）每次分数用于两个季度。 2） 4个季度各25%递增达成。
员工学习及成长 （13）
1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）； 1）8% 2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。 2）5%
目标体系
战略 （EVA） 董事会 公司/总经理
KPI1
系统1/副总1
系统2/副总2
系统3/副总3
系统5/副总5
KPI2
部 门 1
部 门 2
部 门 3
部 门 4
部 门 5
部 门 6
部 门 7
部 门 8
部 门 1
部 门 2
部 门 3
部 门 4
部 门 5
部 门 6
个人考核表
岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5
执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
如何打造执行力
[目 录]
人力资源管理的真谛
人力资源管理的目的： • 员工的工作能力问题；
• 员工的工作愿力问题。
绩效管理
• 在绝大部分的情况下，员工不会主动去做
你希望他做的事情！ • 在绝大部分的情况下，员工只会做你考核 他，并与他利益相关的事情！
“哈佛商业评论”研究表明：
• 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管 理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的 股票绩效和市值。
目标绩效管理的结构
目标管理
员工激励
认同管理
绩效反馈 考核评估
过程管理
绩效管理=绩效考核？
1、确定目标
企业目标的确定方法
• 公司未来5-10年的奋斗方向；
平衡计分法的逻辑关系
• 股东满意——财务指标，满足股东的需求， 务必实现的业绩指标； • 顾客满意——要想股东满意，必须实现顾 客满意，那么，顾客在什么地方不满意， 就是我们的机会； • 内部过程——要想顾客满意，我们必须改 进我们的内部过程，从而使顾客满意； • 学习与成长——要想使内部过程得到改进， 我们必须学习、成长，以满足内部过程的 改进。
目标设定的SMART原则
• S:Specific
明确可行的
• M:Measurable
• A:Attainable
能够衡量的
可以达成的
• R:Related
• T:Time-Bound
结果导向的
时间限制的
讨论
• 加大力度、努力提升、完善工作 • 全面提高、大力整改、杜绝漏洞 • 积极争取、提高质量、确保安全
员工敬业度分布的马蹄形模型
怠工
敬业
从业
执行力铁三角 从任务型企业转向目标型企业
目标管理
绩效管理
薪酬激励 机制
目标绩效管理
[目 录]
绩效考核的类型 中国企业的绩效管理发展阶段
1.平均主义下的赏罚调剂 •国家公务员的考核模式 2.主观评价 3.德能勤绩
4.目标标准
案例：兔子的故事
01 执行力下降
盈利指标
财 务 指 标
资产营运
偿债能力
增长能力
示例：客户指标的构成
第二层指标 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
Do
Check
实现执行力的要素
就是将战略转化成一整套可执行的
绩效衡量标准与体系，
来引导和激励员工努力的方向
阻碍组织执行力的原因
设定愿景和目标时 未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力 制定战略时 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向
拟定计划时 • 没有将战略转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标
• 公司和竞争对手的互动关系； • 全体员工必须认同的价值观； • 公司股东董事会的核心关注； • 可以衡量的决策和计划； • 建立企业文化和团队的依据； • 各级员工思想和行为的准则。 个人目标
使命 愿景
中长期 战略目标
关键绩效目标
部门目标
平衡计分法
顾客服务
学习及成长
愿景 战略
财务状况
内部运作
平衡计分卡将战略落实到执行
岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5
案例
公司的战略目标： •提高市场份额40% •销售额增长50% 市场部战略目标： •改善部门电脑设备 •严格执行考勤纪律
•成本降低10%
•用工人数减少10%
•撤消重点客户部
•保留发展骨干人员
对立和不相关
目标分解
第一级
目标：提高市 场占有率3% 措施：重点提 高A产品
•
部门岗位对分解的目标任务落实检查。
细分化 总目标
自 上 而 下 层 层 展 开
保证措施 具体化
部门目标
细分化
保证措施 具体化
班组目标
细分化
保证措施 具体化
个人目标
自 下 而 上 层 层 保 证
保证措施
既形成了目标体系，又构成了保障网络
黑人的愿望
• 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用 完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个 神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出 现了一位灯神。 • 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你 的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” • 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望 每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望 能够每天都看的到女人的臀部。 黑人一说完他的三个愿望，只听见轰然巨响，黑人变成变 成了一座马桶
案例：警察抓小偷、业务部与监察部
薪酬激励体系
中国薪酬激励体系的发展与沿革
第一阶段：
• 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： • 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： • 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。
薪酬要素的不同功能
工资：是保证“吃得饱的”；
奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。
假定措施是贯彻不下去的——去检查
假定检查也是没有用的——严奖罚
战略管理的PDCA流程
明确企业长期的使命（Mission） 和愿景 (Vision）
设定企业中期的目标 (Objective)
Plan
Act
不 断 改 进 与 优 化
制定战略 (Strategy) 及关键绩效指标 (KPI) 拟定行动计划 执行计划 监控并评估绩效
具 体 化
第二级
第三级
目标：A产品 市场占有率提升 5% 措施：1）开拓北 方地区的营业额 2）提高销售员的 销售力
具 体 化
目标：在北方区发展 8家代理商
措施：1、周拜访次数 增加5次，主管随下属 拜访2次。2、销售员销 售专业培训32小时 3、每月增加1家新代理
小组讨论
第一级
目标：提高销 售额3% 措施：通过新 品增加销量
具 体 化
第Baidu Nhomakorabea级
第三级
目标：新品销售 增量5%
具 体 化
措施：
目标：
措施：
目标分解
总经理 生产部
降低制造成本 5%（节省2.5 亿元）
业务部 降低费用6% （节省3亿元）
厂长A
降低可控制 的制造费用1 亿元 降低直接原 料费0.5亿元
厂长B
经理A
节省电力费 用0.5亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用0.1亿 元
成本
顾 客 指 标
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
示例：企业内部运行指标
第二层指标 第三层指标 R＆D占总销售额的比例 R＆D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度
学 习 创 新 与 成 长 指 标
员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力
信息系统
示例：企业年度目标考核常模
绩效管理指标 指标内容 权重 说明
财务绩效指标 （33）
1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%； 1）15% 2）毛利率达到12.5%； 2）8% 3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%. 3）10%
1）按旺淡季分为4个季度指标。 2）每个季度指标不变。 3）每个季度指标不变。
客户绩效指标 （29）
1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）； 1）15% 2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0； 2）15%
1）每次分数用于两个季度。 2）每个季度指标不变。
内部改善绩效 （25）
1） 员工满意度大于85分/87分（两次测评）； 2 ）部门满意度大于80分/83分（两次测评） ； 3 ）员工流动率低于10%、人才流失低于5%； 4 ）生产力水平达到30Hrs/Kps。
短期行为，忽略发展 需要，造成业绩下滑
05 实施考核
以食物数量确定奖励 ，激发了业绩的提升
什么是绩效
对于岗位而言
结果
绩效
（Performance)
行为
是指为了实现组
态度
织目标，个人做
出的结果和行为。
能力
什么是目标绩效管理
• 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目 标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束 则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。 简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现 目标而开展的一系列管理活动。