浅谈医院成本管理
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集和整理编制成本计划所需的各种 基础资料 ， 各临 床科室的 如 负荷 能力 ， 病床周转计 划 ， 料 、 材 劳动工资和 费用支出定 额等 ； 第二 ， 预计 和分析上期 成本计划 的执 行情况 ， 结经验和存在 总
理 范畴的片面化 ， 只注意医疗服 务过程 的成 本管 理 ， 即 而忽视 行政后勤服务过程 的成本管理 。 行政管理部１是负责组织与管 、 ］
入成本 ， 以一种现代企业制度管理企业 的办法来管理医院 。 二 、 施成 本 管理 的步 骤 实
１ 进 一 步 更 新 观 念 ， 医 院全 体 人 员充 分认 识 到 成本 管理 、 使
【 关键词 】医院
一
成本 管理
在 医院 经 济 管 理 中 的重 要 性
、
实施成本管理的必要性
一
强医院经 济管理的重要手段 。各级领导的重视和支持是成本管
理工作取得成功的重要保障。另外 ， 成本管理 是一项涉及面广、 综合性强的系统工作 ， 需要各部 门分工协作 ， 全体人 员共配合 。 临床一 线的医护人 员直接涉及到 成本消耗 ，因此对 于医护人
危机 ； 另一 方面 ， 社会各界 觉得看病太贵 、 政府 推动 “ 院管理 医 年” 活动 ， 要求各医院降低病人费用 ， 医院依靠大 幅度增加收入 来支撑收支平衡的路子越走越窄 ， 现实迫使 医院的经营者们不
增加 了病人的医疗费用。 （） ４ 成本管理停留在事后成 本管理 阶段 。医院成 本管理应 该包括事 前制定成 本计划和成 本控制标准 、 中成 本差异揭示 事 和 控制 、 事后成本控制反馈三个 内容的完整体 系。但大 部分医
乏动 力。因此 ， 应把各医疗辅助部 门、 医疗技术部 门、 药品辅助 部门 、 行政部门 、 后勤保障部门和各临床科室 、 药品经营部门等 同看待 ， 均建立成本责任 中心 ， 以直接考核其成本支 出情况。为 配 合管理 的需要 ， 成本核算 应该有两个层 次 ， 第一个 层次是直 接面对各成 本责任 中心 负责人 ， 以各科室 为最终对 象的 ， 第二
管
弹
霁
∥ 镪
Ｓ
Ｃ Ｏ Ｎ Ｔ Ｅ Ｍ ＰＯ Ｒ Ａ Ｒ Ｙ Ｅ Ｃ Ｏ Ｎ Ｏ
【 摘要 】本文探讨 了实施 医院成 本管理 的必要性 ， 实施 及
成 本 管 理 的 具 体 步骤 ， 医 院加 强 内涵 建 设 ， 优 质 、 为 走 高效 、 低
耗 的 质 量 效 益 发展 道 路 提 供 借 鉴 。
本管理工作的基 础和关键 。
２、 实施 成 本 管 理
（） １医院的经营意识 和成 本意识淡薄 。现代 医院所面临的 不是成本是否可以降低的问题 ， 而是如何通过有 效的方式来降
低成本 ， 如何从战略 的角度认识成本的问题 。以往 ， 受计划经 济 的惯性影响 ， 医院在 抓医疗质量 、 展新 项 目时 ， 开 很少在降低 医 疗成本上下功夫 ， 往往是搞投入不计成本 ， 重收入忽略 支出 ； 另 外职工的成本意识及降低成本 的主动性 尚未建立 ， 也给医院成
为保证成 本管理的顺 利进 行 ， 首先在 思想上 ， 医院 各级领
１ 背 景 经 济意识 ， 认识 到成本管理 是加
医院经 济管理经历 了以计划经 济时期 的财政投 人为主 和
以经济体 制改 革以后的市场收入为主的两个 发展阶段 ，现时 ， 医院经济管理将进入以成 本管理为主的第三个发展阶段 。在这 阶段 ， 一方面 ， 政府将对医院的补偿逐年减 少 ， 医院面临生存
对 于医院降低成本 、 提高效益有着 直接而关键的作用 。 （） ３ 多数 医院 目前 以奖 金分配 核算代 替成本 管理 ， 力控 无 制成本的同时间接驱使医疗费用的上涨 。现行的奖金分配形式 只能是收 入减 支出 ， 节余部分按一定 百分比提取科室奖 金。与 各成本责 任中心 利益直接关联的是节余 ， 在节余率一定 的情况 下 ， 能驱使 医生 通过增加 病人的收 费项 目来提 高利润 ， 可 从而
得不把维持收支平衡的重点转向医院 自身的成本管理 ， 实施成 本管理成 为医院发展的客观形势的要求 、 内部管理的需要。
２ 医院 成 本 管 理 的现 状 、
员， 要加 强成 本管理 的宣 教工 作 ， 养他们 的成 本意识 ， 培 加强科 室 内部 的各项实物管 理 ， 低成本 ， 降 杜绝浪 费 ； 医院的药库 、 器 材等各个实物管理部门是成本管理要涉及 的重点单位 ， 对于这 些单位的人 员， 更要使他 们认识到成本管理可 以促进实物管理 和库房 建设 ， 一定要积极主 动配合成本 管理工 作 ， 同时加强 自 身建设 ； 对于行政管理 部门 ， 由于他们是 医院 管理 的职 能部门 ， 更应对 成本管理 有深刻的理论 认识和加强 成本管理 的 自觉主 动性 。医院各部门的密切配合 ， 全体 员工的共 同努 力是搞好成
问题 ， 提出新的改进措施 ； 第三 ， 确定影 响计 划期成本 变化的各 项 因素 ， 在此基础上进行成本降低指标的试算和调整 ； 第四 ， 正 式编制成本计划 ， 要按科室和 医院分别进行 ， 以明确经济责任 。 （ ） 行成本核算 。通常的成本责任 中心都 是以临床科室 ２进
然后把医疗辅助 部门、 医疗技术部门 、 药 理医疗业务的部门， 后勤保障部门是为医疗活动服务的辅助业 和 药品经营 部门为主 ， 务部门 。这两个 部１的成 本开支在 医院总成 本 中占有较大 比 品辅助 部门 、 － ］ 行政部门和后勤保障部 门所 发生的支出按一定比 重， 尤其是大型综合性医院 ， 这部分的开支所 占比例更高。对这 例 分摊 到各 临床科室 ， 这个做法把 一部分不可控成本加入各责 容易造成责任不清、 令各成本责任中心缺 部分费用进行严格核 算 ，对这 两个 部门的开支进 行有效控制 ， 任中心的总成本中，
本管理工作造成 一定的 困难 。 （） ２行政管理及 后勤保 障部门的成 本核 算和效益评估缺乏 有效手段 。多数医院 目前经营机制和环 境不健全 ， 利益和风 险 不 明确 ， 有明确 的职 能机构负责 成本管理 工作 ， 成成本管 没 造
（） １ 制定成 本计 划。成 本计划编制的一般步骤为 ： 第一 ， 收
理 范畴的片面化 ， 只注意医疗服 务过程 的成 本管 理 ， 即 而忽视 行政后勤服务过程 的成本管理 。 行政管理部１是负责组织与管 、 ］
入成本 ， 以一种现代企业制度管理企业 的办法来管理医院 。 二 、 施成 本 管理 的步 骤 实
１ 进 一 步 更 新 观 念 ， 医 院全 体 人 员充 分认 识 到 成本 管理 、 使
【 关键词 】医院
一
成本 管理
在 医院 经 济 管 理 中 的重 要 性
、
实施成本管理的必要性
一
强医院经 济管理的重要手段 。各级领导的重视和支持是成本管
理工作取得成功的重要保障。另外 ， 成本管理 是一项涉及面广、 综合性强的系统工作 ， 需要各部 门分工协作 ， 全体人 员共配合 。 临床一 线的医护人 员直接涉及到 成本消耗 ，因此对 于医护人
危机 ； 另一 方面 ， 社会各界 觉得看病太贵 、 政府 推动 “ 院管理 医 年” 活动 ， 要求各医院降低病人费用 ， 医院依靠大 幅度增加收入 来支撑收支平衡的路子越走越窄 ， 现实迫使 医院的经营者们不
增加 了病人的医疗费用。 （） ４ 成本管理停留在事后成 本管理 阶段 。医院成 本管理应 该包括事 前制定成 本计划和成 本控制标准 、 中成 本差异揭示 事 和 控制 、 事后成本控制反馈三个 内容的完整体 系。但大 部分医
乏动 力。因此 ， 应把各医疗辅助部 门、 医疗技术部 门、 药品辅助 部门 、 行政部门 、 后勤保障部门和各临床科室 、 药品经营部门等 同看待 ， 均建立成本责任 中心 ， 以直接考核其成本支 出情况。为 配 合管理 的需要 ， 成本核算 应该有两个层 次 ， 第一个 层次是直 接面对各成 本责任 中心 负责人 ， 以各科室 为最终对 象的 ， 第二
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【 摘要 】本文探讨 了实施 医院成 本管理 的必要性 ， 实施 及
成 本 管 理 的 具 体 步骤 ， 医 院加 强 内涵 建 设 ， 优 质 、 为 走 高效 、 低
耗 的 质 量 效 益 发展 道 路 提 供 借 鉴 。
本管理工作的基 础和关键 。
２、 实施 成 本 管 理
（） １医院的经营意识 和成 本意识淡薄 。现代 医院所面临的 不是成本是否可以降低的问题 ， 而是如何通过有 效的方式来降
低成本 ， 如何从战略 的角度认识成本的问题 。以往 ， 受计划经 济 的惯性影响 ， 医院在 抓医疗质量 、 展新 项 目时 ， 开 很少在降低 医 疗成本上下功夫 ， 往往是搞投入不计成本 ， 重收入忽略 支出 ； 另 外职工的成本意识及降低成本 的主动性 尚未建立 ， 也给医院成
为保证成 本管理的顺 利进 行 ， 首先在 思想上 ， 医院 各级领
１ 背 景 经 济意识 ， 认识 到成本管理 是加
医院经 济管理经历 了以计划经 济时期 的财政投 人为主 和
以经济体 制改 革以后的市场收入为主的两个 发展阶段 ，现时 ， 医院经济管理将进入以成 本管理为主的第三个发展阶段 。在这 阶段 ， 一方面 ， 政府将对医院的补偿逐年减 少 ， 医院面临生存
对 于医院降低成本 、 提高效益有着 直接而关键的作用 。 （） ３ 多数 医院 目前 以奖 金分配 核算代 替成本 管理 ， 力控 无 制成本的同时间接驱使医疗费用的上涨 。现行的奖金分配形式 只能是收 入减 支出 ， 节余部分按一定 百分比提取科室奖 金。与 各成本责 任中心 利益直接关联的是节余 ， 在节余率一定 的情况 下 ， 能驱使 医生 通过增加 病人的收 费项 目来提 高利润 ， 可 从而
得不把维持收支平衡的重点转向医院 自身的成本管理 ， 实施成 本管理成 为医院发展的客观形势的要求 、 内部管理的需要。
２ 医院 成 本 管 理 的现 状 、
员， 要加 强成 本管理 的宣 教工 作 ， 养他们 的成 本意识 ， 培 加强科 室 内部 的各项实物管 理 ， 低成本 ， 降 杜绝浪 费 ； 医院的药库 、 器 材等各个实物管理部门是成本管理要涉及 的重点单位 ， 对于这 些单位的人 员， 更要使他 们认识到成本管理可 以促进实物管理 和库房 建设 ， 一定要积极主 动配合成本 管理工 作 ， 同时加强 自 身建设 ； 对于行政管理 部门 ， 由于他们是 医院 管理 的职 能部门 ， 更应对 成本管理 有深刻的理论 认识和加强 成本管理 的 自觉主 动性 。医院各部门的密切配合 ， 全体 员工的共 同努 力是搞好成
问题 ， 提出新的改进措施 ； 第三 ， 确定影 响计 划期成本 变化的各 项 因素 ， 在此基础上进行成本降低指标的试算和调整 ； 第四 ， 正 式编制成本计划 ， 要按科室和 医院分别进行 ， 以明确经济责任 。 （ ） 行成本核算 。通常的成本责任 中心都 是以临床科室 ２进
然后把医疗辅助 部门、 医疗技术部门 、 药 理医疗业务的部门， 后勤保障部门是为医疗活动服务的辅助业 和 药品经营 部门为主 ， 务部门 。这两个 部１的成 本开支在 医院总成 本 中占有较大 比 品辅助 部门 、 － ］ 行政部门和后勤保障部 门所 发生的支出按一定比 重， 尤其是大型综合性医院 ， 这部分的开支所 占比例更高。对这 例 分摊 到各 临床科室 ， 这个做法把 一部分不可控成本加入各责 容易造成责任不清、 令各成本责任中心缺 部分费用进行严格核 算 ，对这 两个 部门的开支进 行有效控制 ， 任中心的总成本中，
本管理工作造成 一定的 困难 。 （） ２行政管理及 后勤保 障部门的成 本核 算和效益评估缺乏 有效手段 。多数医院 目前经营机制和环 境不健全 ， 利益和风 险 不 明确 ， 有明确 的职 能机构负责 成本管理 工作 ， 成成本管 没 造
（） １ 制定成 本计 划。成 本计划编制的一般步骤为 ： 第一 ， 收