工厂生产计划与进度管理

控制进度计划的措施
• • • • 1 2 3 4 以库存应万变 抢修设备 加班 培养多能工
流水线生产进度控制
• 一、生产进度检查：坐标图法 • 二、流水生产欠产原因分析：1 设备，2 质量 问题，3 在制品库存 • 三、控制设备故障是最有效措施：1 加大库存， 2 降低设备故障率，3 在设备上 加自动检测装 置
OPT系统的９条规则
• 6）.对于瓶颈工序的前道工序和后续工 序应采用不同的计划方法 • 7）.根据不同的目的分别确定合理的运 输批量和加工批量 • 8）.批量大小不固定，根据实际情况动 态地变化 • 9）.不采用固定的生产提前期，用有限 能力计划编制生产进度表
人员管理
• • • • • • • • l、新型的上下级关系 2、自我培养与培养下属的意识 3、如何有效的指导与辅导下属 4、如何塑造持续学习与改善的现场氛围 5、如何有效的向上级沟通与汇报 6、同级部门之间沟通与反馈的技巧 7、人际技巧与关系处理 8、激励下属的技巧与方法
目视管理的5M：方 法 Methods
督导作业工作方式正确否 作业流程是否标准化
现场管理实务：目视管理
目视管理的5M：测 量 Measurements
检查制程是否正常运转 品质改善目标是否达成 工安问题是否零失误
现场作业管理办法 --5M的现场作业管理方法
产能 品质 交期 成本 安全 士气
人员 机器 物料 帐务 方法 环境
• 生产作业统计的原始凭证（成批生产）
– – – – – 加工路线单 单工序工票 废品通知单 返修通知单 停工记录等
生产作业统计的形式
• 生产作业统计台帐和报表 – 零件统计台帐 – 零件工序统计台帐 – 库存零件收发台帐
生产作业计划完成情况考核
• 产量指标：计算产量指标完成率
– K1产量=（N实/N计）*100%
进度跟催与管制
• PDCA • 集中式及分权式 • 生产进度管制表
掌握进度的方法
• • • • • • • 巡回机动查核 口头报告 电子显示器 电脑终端机连线 进度管制看板 书面资料 产销协调令
尾数、不良数、退补料数、报废数 之管理
综合管理水平的指标 现场管理混乱之源 数据管理的基础
生产绩效管理
初期故障期 磨损故障期 偶发故障期
t
• 初期故障期： • 偶发故障期： • 磨损故障期：
多品种周期性生产进度控制
• 一、生产进度监控的作用和内容
– 检查生产作业准备工作并监督其完成 – 投产控制 – 生产进度控制 – 在制品实物控制
生产进度统计
• 生产作业统计的内容：
– 生产进度统计 – 库存在制品统计 – 生产作业完成情况统计
治标
根本原因
维持与改善理念与实施 --SDCA＆PDCA SDCA：标准化
S：Standardize 标准化 D： Do 执行
A C
S D
C：Check
检查
A：Action 纠正或修正
A C
S D
A C
P D
A C
S D
A C
P D
PDCA：合理化 P：Planning 改善计划 D：Do 实施
C：Check
参与生产进度控制的部门与职能
• 1 制定进度控制目标的职能部门
– 厂级生产计划部门 – 车间计划组 – 班组计划人员
• 2 执行测量比较的职能部门
– 班组兼职统计员 – 车间专职统计组 – 厂级专门统计机构
参与生产进度控制的部门与职能 • 3 制定控制措施与实施的职能部门 –厂级生产调度 –车间生产调度
设备磨损机理：
• 1.设备磨损的规律
• • I • 启示：
II
III
t
2.设备的故障及其发生规律
• 1).故障及劣化： • 故障：指设备或其零部件在运行过程中发生的丧失其规
定功能的不正常现象。 – 突发故障： – 渐发故障：
•
劣化：
– 使用劣化： – 自然劣化： – 灾害性劣化：
2).故障发生规律：
现场管理的实施方法（QCD）
现场质量管理：二
QC七大手法
趋势 级别 一级水平 判定基准 不制造和生产不良
二级水平
三级水平 四级水平
不流出不良
检验出不良 没有检查， 无法控制不良
现场管理的实施方法（QCD）
现场成本管理：三
• • • • • • • 质量改进从5M管理开始 提高生产力以降低成本 降低库存 缩短生产流水线 减少停机时间 减少空间 以弹性生产方式降低总体成本
产销协调的意义和作法
意义 作法 参加部门
供应商管理
• 供应商评鉴与选择 • 供应商辅导 • 供应商管理 • VQM（Vendor Quality
Management）
生产前准备
人员 设备 物料 技術、方法 场地、环境
派工作业
将应完成的制造工作，分发给各制造单位。 重点：1. 有效地下达工作命令 KISS(Keep It Super Simple) 目标简单明了 使全体员工易懂易记 不要混浠 不要误解 不要相互推诿 2. 以工作的轻重缓急 安排优先顺序，以达到最佳生产效率 3. 前后工序的衔接及配套准备工作的就绪
制造型企业生产计划与进度管 理能力提升训练
主讲:刘衍
现场管理者的角色与方法
• • • • 1.管理人员的职责与角色认知 2.如何建立好的管理的基础 3.如何成为好的现场管理人员 4.管理工作的重心与要点
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订单变更处理
内容变更 交期变更
产能负荷计划表
工时标准 人力负荷 机械工时标准 机械设备负荷 人机配合
现场管理的实施方法（QCD）
现场交期管理：四
• 供货商管理：采购进料、谈判 • 分批分期交货： • 精益生产：JIT
问题分析与解决方法 --工作现场常见的问题
• 没有依照规格或标准 • 虽达标但耗时太久 • 用具与设备损坏 • 没有正确使用安全设施
问题分析与解决方法 --冰山理论
现象（可感觉、 处置 可衡量） 表面原因
• 质量： • 品种：品种完成率
– K2品种=（n实/n计）*100%
零件配套率的考核
• 成套性指标：成套率
– K1成套=（S实/S计）*100% – K2成套=（n实/n套）*100%
• 均衡性指标：均衡率
– K均衡=（ ∑ （N实i/N计i）/m）*100%
影响进度的原因分析
• 质量问题
– 影响配套率
生产管理的意义、目的
（一）名词介绍 1. 生产 2. 生产要素 3. 生产过程 4. 生产系统 5. 生产管理
生 产
将生产所需投入的资源加以组合 后，转换成产品或服务的产出。
生 产 要 素
土地
劳力（智力） 资金
原物料
设备
生 产 过 程
投 入 转换过程
制造 服务
产 出
产品 服务
生产要素
生 产 系 统
生产进度,企业满足客户的根本
l、进度控制的主要内容
– 投入进度控制 – 工序进度控制 – 出产进度控制
• • • • •
2、流水线生产进度控制 多品种周期性生产进度控制 单件小批生产进度控制 3.影响生产进度的原因 4.控制进度计划的措施
进度控制的基本概念
• 进度控制的主要内容
–投入进度控制Baidu Nhomakorabea–工序进度控制 –出产进度控制
现场质量改进
• • • • • 现场质量改进 l、 如何识别质量问题 2、如何运用品管圈活动改进质量管理 3、推移管理与预防性问题发现 4、质量问题的对应流程与要点
现场管理的实施方法（QCD）
品质 Quality
交期 Delivery
企
业
成本 Cost
现场管理的实施方法（QCD）
现场质量管理：一 确保优良质量、避免失误的五大原则： • 取消作业：对于难度大、掌握不易的作业，取消或 替代方案。 • 自动化作业：尽量不要人作业、自动化生产。 • 防呆措施：使作业简易化，对于复杂的作业，通过 分解、合并、删除、简化，使得作业方便容易，便 于员工作业。 • 反复检查：自检、他检。不让任何不良品流出。 • 降低影响：逐步的降低不良、提升质量。
A：Action
防漏
再改善
广告牌式管理与防呆措施 • 广告牌种类： --SDCA＆PDCA
• 广告牌内容：
• 利用照片与图形做成标准书
现场作业管理办法 --目视化管理
• 异常警示管理：声音、警示灯 • 根据管制图展开的工程管理 • 危险区域标示
现场管理实务：目视管理
目视管理的5M
现场管理实务：目视管理
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一流現場構成
第一級
-管理者:忙碌就是在努力工作 -現象:現場亂糟糟.開會總是遲到 -套話:我們已經夠忙聽的啦
第二級
-管理者:明白未能給產品增加價值 的都是浪費
-現象:開始用業務流程進行管理. 并懂得管理時間
現 場 管 理 的 水 準
第四級
-現象:實際工作效率達到75%以上 -設備:因故障的停線的情況基本消除 -管理者:天天在研究如何再增加價值
厂级生产调度
• 调度员分工方式：按车间分工、按产品分工 • 重要的调度制度：生产调度会议制度： 调度值班制度： 调度报告制度：
影响生产进度的原因
–1.设备故障：设备完好率 ,尤其是关键设备 –2.停工待料：供应不及时、前后工序衔接不好 –3.质量问题：废品率高于标准, 原因：设 备精度下降、 材料问题、工人的人为因 素、加工工艺问题等 –4.员工缺勤：生病、家庭的社会的自然的 突发事件
第五級
-現象:實際工作效率達到85%以上. -過程:該行業中級任務 -員工:新人也能盡快趕上作業.全員 主動的參加到改善活動中
第三級
-現象:各環節均使用流程圖管理 -員工:具備多技能操作能力 -現象:小組經常聚會討論改善課題
我們的現狀如何?
生产计划管理和异常控制
• • • • • • • • • l、生产作业计划的追踪实施 2、如何控制最佳的生产节拍，保持有效产出 3、如何减少运输时间，缩短交期 4、如何提高生产管理系统的柔性 5、如何降低换线时间适应生产线的转换 7、如何利用多能工随时调整生产安排 8、如何化解瓶颈环节的制约 9、针对小批量生产的作业调度与监控 10、生产调度与即时统计反馈
• 产品结构复杂 • 计划方式衔接不好
• 措施：
• 厂部计划一竿子到底 • 缩短计划期 • 采用先进的计划手段
提高计划平衡能力是控制进度 的关键
• 计划与加工能力平衡 • 零件出产计划要配套 • 采用优化生产技术(OPT)系统
OPT系统的９条规则
• 1）.追求物流的平衡，而不是能力平衡 • 2）.在瓶径资源上损失1小时，就使整个系统损 失1小时 • 3）.非瓶径资源的利用程度不由其本身决定，而 由瓶颈资源的能力决定 • 4）.在非瓶径资源上节省时间是没有意义的 • 5）.为提高整个系统的出产量，保证瓶径资源满 负荷工作，系统中应设置缓冲环节。**
投 入 转换过程
决 策 与 调 整 信 息 回 馈
产 出
生产管理者
生 产 管 理
将生产过程加以管理使生产顺利， 效率提高的方法称之为生产管理。
生产计划与控制的相关性
人力 费用 计 划 管制
力度
大生产计划的内容
销货计划
产品存货计划 生产计划 材料计划 采购计划 材料存货计划
生产计划的基本体系
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1. KPI (Key Performance index) 关键管理指标 2. 针对各部门之KPI进行统计分析，并找出 其差异之原因，一方面作为判定绩效之依 据，另方面也作为改善对策，防止异常再 次发生的手段。
生产现场主管的工作
作业管理： 质量管理： 交期管理： 安全管理： 成本管理： 士气管理：
目视管理的5M：人 员
作业员技术水平 作业员工作士气
Manpower
现场管理实务：目视管理
目视管理的5M：机 器 如何正常操作机器 是否有定期保养作业流程 Machines
现场管理实务：目视管理
目视管理的5M：材 料 物料作业是否能掌握 物料储存是否明确标示 Materials
现场管理实务：目视管理