医药代理商和配送商业的关系

药品代理制转型后的商务管理

(2012-08-20 10:34:38)

随着药品流通环节价格监管机制的日益加强，处方药品底价代理制销售模式必将转型。转型有两个方向，一是转向直营办事处销售管理模式，二是转向佣金制代理销售模式。站在药品销售推广的管理角度来看，这两种销售模式的一个共同特征都是由生产企业管理商业配送企业，与底价代理制时代由代理商管理商业配送企业恰恰相反。

在底价代理制时代，药企也有商务管理部门（例如商务部），或由销售部（或招商部）销售内勤来负责商务。这个时期的商务管理基本停留在对代理商的发货、开票、回款等事项的记录。因此，我们说底价代理制时期药企的商务管理基本上属于一种“记账式商务管理”。因为在这一时期，代理商需要首先支付货款，药企在收到货款后才会给代理商发货。换句话说，货物从药企发出后，货物的所有权实际上不属于药企，而是属于代理商。因此，在底价代理时期，由代理商选择配送商业、管理配送商业、负责商业回款是很自然的事情。

佣金制代理销售模式是绝大多数底价代理制企业销售模式转型的必然选择。于是，不少企业开始增加商务管理人员，试图从代理商手中接管对配送商业的管理权。然而，药品流通环节的商务管理，绝非是增加几个商务经理那么简单。药企要想在代理模式转型后成功管理好药品流通与配送环节，需要从以下几个方面做足功课。

第一，商务管理人员的储备。

有一点我们应该清楚，招商管理人员不等于商务管理人员。底价代理制时期，招商管理人员的主要工作内容是招商和市场开发，其次是物流秩序管理，最终的目的是完成辖区内销售回款任务。这个时期的回款不是商业回款，而是代理商（包括机构代理商和自然人代理商）的底价回款。因此，招商管理人员并不熟悉配送商业，也不完全清楚现有配送商业的市场覆盖能力、商业信誉、运行机制等，更不具备商务管理素质和能力。

商务管理人员从哪里来？笔者认为，无非有两个途径。一是重新招聘熟悉当地销售市场的、从事过商业管理的人才；二是从现有的招商管理人员中转岗而来，这对于基本完成招商布局的企业来讲，应该是一个合适的选择。

第二，掌握好商业接管的时机。

不是说佣金制代理一旦实施，现有的全部配送商业都应该一刀切由公司派驻的商务管理人员立刻接收配送商业的管理。一方面需要给代理商的一个心理适应期，另一方面企业商务管理人员也不可能同时期一步到位。对于公司产品现有配送商业数量不多的省区，药企可以在高开票后及时接管商业；对于现有配送商业数量比较多的省区或地区，可以部分委托

现有代理商代管。在委托代理商代管的地区，药企应该在委托书上明确说明配送商业的回款必需回到药企指定的账户，代理商与配送商业签订购销合同必需更换成药企统一印刷的购销合同版本。因为，在当前招标期内，一般选定配送商业无法更改。只有等到新的招标期开始执行，所有的配送商业都是由药企挑选的，这时药企完全控制配送商业就比较容易顺理成章。

第三，配送商业与代理商资源的整合。

营销模式的转变，不可避免涉及到代理商的资源整合与商业资源的整合。企业整合市场的目的是减少管理成本，实现规模化销售。在一类销售地区（经济总量大、回款周期短），企业也许愿意在二级市场（地区级城市）直接选择一级配送商业，通常1个省一级配送商业保持在8～10家左右，以保证药品的快速配送；在二类销售地区（经济总量较大、回款周期较长），企业会在部分二级市场直接选择一级配送商业，其它二级市场选择转配送；在三类销售地区（经济总量小、回款周期长），企业很少在二级市场选择一级配送商业，基本上是在省会城市选择1～2家一级配送商业，其它地区选择转配送。因此，底价代理时期遗留下来的多个代理人各自选择的配送商业必然需要进行资源整合。

企业对代理商的整合，是底价代理制转型过程中代理商普遍担心的问题，尤其是对于省级代理商或多个地区级代理商。笔者在多种场合就被省级代理商或地区级代理商直接询问过我的看法。有一点代理商朋友应该明白：执行佣金制代理制后，企业和代理商各自之间依然存在着优势和劣势，依然需要相互利用、取长补短。换句话说，如果原来的省级代理商或地区级代理商在企业执行佣金制代理后，不能利用自身的优势去弥补企业的劣势，那么你就有被取消代理权的危险。代理商有哪些优势？或者说你是否具备了这些优势？比方说，产品代理走向专业化（包括推广形式的专业化、推广手段的专业化、推广队伍的专业化；代理产品领域的专业化等），越来越多的有实力的代理商开始专业代理某一个领域的药品，组建专职学术推广经理带领销售代表开发市场、临床学术推广等。代理商所做的这些工作恰好弥补了大多数药企目前非常想做而一时半会有无力做到的事情。试想，对于这样的代理商，企业怎敢、怎能、又怎舍得取消其代理权呢？！

第四，配送商业的选择要素。

这些年，医药商业企业兼并重组的步伐从未间断。16000多家医药商业企业中90%是地方性的小型商业流通企业。国家对医药流通商业发展的“国策”是鼓励兼并重组，提高行业集中度。商务部计划在“十二五”期间内形成1～3家年销售额过千亿的全国性大型医药商业

集团，20家年销售额过百亿的区域性药品流通企业，使得医药批发百强企业年销售额占总药品批发总额的85%以上。对此，药品生产企业必须有一个清醒的认识。

在底价代理时期，很多药企对配送商业的选择基本上听命于代理商，因为商业回款周期与信誉、市场覆盖范围、协助招标与市场开发能力等因素与药企没有直接的利益关系。然而，在佣金制代理时期，这些因素是药企不得不作为选择配送商业的首要考量因素。

第五，商务管理。

新时期的商务管理，应充分利用信息化的管理工具，针对包括物流、资金流、商业客户资质评估与分类、应收帐款管理与客户信用授信额度、客户库存、商业返利与客户服务等众多项目在内的客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）体系。认真协调好一级配送商和二级分销商之间的价格与利润之关系，维护市场良性发展，避免跨范围销售。商务管理体系的建设是实现产品销售渠道良性运转、产品供应与服务高效化的有力保障。