通用电气组织变革的启迪与历程[资料]

通用电气组织变革的历程与启迪

2009年5月21日《销售与管理》2009年2期

兰正一

通用电气的三次组织变革都极大地促进了通用电气的阶段性发展。

在通用电气(GE)的发展史上，经历过三次大的组织变革。重大的组织变革是极具风险性的一项运作，“幸运”的是，通用电气均获得了成功。通用电气的组织变革之所以能够获得成功，源于多方面的条件：卓越的领导力、卓越的执行力、适当的流程、合适的激励等等。这些并不是我们今天所要讨论的话题，我们所关注的是通用为什么进行组织变革，是在什么条件下进行的变革，通用的变革对我们中国企业有什么样的借鉴价值。

通用电气组织变革的历程

在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”(SBU)。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这次变革对通用的继续增长起到了至关重要的推动作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。

70年代中后期，美国经济又出现停滞，当时的董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行了“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性，在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”。每个执行部由一名副总经理负责，执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。在琼斯领导下的通用电气，其平均收益率高达29.8％，而琼斯自己也以压倒性的票数优势，荣登“最优秀CEO”的宝座。

1981年韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万员工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。从担任总裁开始，杰克·韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副

总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的12层管理层次变成了今天4到5层……杰克·韦尔奇始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。他经常作这样生动的形容——“当你穿着12件衣服出门的时候，你还能感觉得到气温吗?官僚体制就是我们那12件毛衣!”韦尔奇的变革也成为扁平化改造的典范。

组织变革为什么

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”组织形式单元应运而生。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反应不灵敏。

通用电气的三位CEO给通用开出的三张组织变革的“药方”都非常有效，极大的促进了通用电气的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都是大相径庭的：“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。

我们可以发现，通用电气组织变革是一种适应环境的反应。一般认为，在组织结构变革中对其影响较大的因素有组织环境、战略、组织规模、组织生命周期等，其中环境的变化是最为本质、最为根本的要素，而战略是最为直接的影响因素。

环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化、以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随着一般环境的变化而变化，两者具有互动性。

环境的变化，必然导致企业战略选择的变化。企业应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。也就是说，企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之

后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。

战略与组织结构的关系具体地表现在以下四个方面：战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能实现企业的目标；组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

美国学者钱德勒是最早对战略与组织结构的关系进行研究的学者。他在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。钱德勒研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。

吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构提出了更具体的指导原则：单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域中经营)，应当按照职能式的结构来组织；进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构；进行非相关产品或服务多样化(复合多样化)的公司，应组织成复合式(或控股公司)的结构。

组织模式没有优劣之分

从通用电气组织变革的历程来看，我们可以得出一个基本的结论：组织模式没有优劣之分。“战略事业部”的变革是放权，“执行部”的变革是集权，而韦尔奇的变革是扁平化。通常我们组织分为两种基本的模式：层级架构与扁平架构。这两种架构本无优劣之分，只要能够支撑企业的战略，与内外环境匹配即可。但是近年来，“扁平化”管理在国人眼里几乎成了高效、快速、灵活的代名词，因此为国内许多企业推崇和效仿。

事实上，任何一种组织模式都有其内在的优点，也有其与生俱来的缺点。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但是随着企业组织规模越来越大，随着外部环境快速变化，层级组织结构面临着信息传递失真、决策链加长、组织效率低下的挑战。

层级型组织架构的缺点就是扁平组织的优点。消除层级结构带来的信息传递失真和低效率问题是扁平化变革直接的动因。扁平化的直接目标在于让组织决策的重心不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。扁平化的组织架构把传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台基础上变成了纵横交错的平等关系，从而消除了纵向各部门之间的障碍和壁垒，企业把任务委托给基层的价值流小组和工作团队，同时把权力也下放到面向顾客的基层工作团队。这样就减少了企业的中间管理层。

虽然扁平化有着这样那样的优势，但是从实践效果来看，扁平化往往带来组织的混乱与无序。组织扁平化意味着组织的责权利体系发生重大的调整。组织必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业领导人要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级?如果这个问题得不到解决，就可能