GE改革前后组织形态的比较

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GE改革前后组织形态的比较

GE改革前后组织形态的比较

的 。有很 多组 织 在两 者 结合 的模 式 下 可 以很 有 效地 运
行 。事 实 上 ,这 两种 组 织模 式代 表 了 一个 连续 统 一体 的两个 极 端 。而极 端 性 并不 是现 代 组织 的特 点 。一 个
组织 结构 的 中介 变 量作 用 于组 织结 构 。这 个 因果 关系 可 以用图 1 直观 的世 纪 的战 略 眼光 的改 革过 程 中 组织 形态 的 变化 的考察 和 研究 ,试 图阐 述这 一 变化 背
后的 主 因 ,进 而 指 明世 纪 交替 之 时一 个现 代公 司的 组 织形 态发展 的总 的趋 势。 比较分 析 法是 本 文所 要 采用 的 主要 的研 究 方法 。 比较 的 意 思 即 ” 过 研 究 来 发 现 相 同之 处 和 不 同 之 通
热■
C 改 革前 后 组 织 形 态 的 比较 - , E
文/ 武亚军 蓝颖
1 序 吉 .
在 世 界经 济全 球 化 的背 景 下 .企 业面 临 着空 前 激 司 、 国 际 商 用机 器 公 司 《 M) 以及 美 国 电话 电报 么 I B 司 ,都 同样 面临 全球 性 的改 变 。许 多一 度 前景 看 好 企业 似 乎 已经 美 景不 再 ,甚 至 有 一 些在 汤 姆 ・彼 得斯

问题 的需 要 。根 据伯 恩斯 和 斯托 尔 克 的观点 ,对于 在
个 有机 的组 织模 式 里 工作 的人 们 来说 .成 功 的 关键
在 于对 组 织 的 目标和 价值 有 广泛 的理 解 .并能 够通 过

些侧 面 的渠 道 方便 地进 行 交流 。这 两类理 想 化 的组
的 ,商 业 的 还 是 非 商 业 的 ,确 实 采 用 了 马 克 斯 ・韦

GE公司的组织战略变革

GE公司的组织战略变革

GE公司的组织战略变革--浅谈GE成功的经验韦尔奇是80年代初就任GE公司总裁的,他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。

在极短时间里,他使这个历史悠久,但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新,爆发出强大的活力。

GE公司的成功在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独特经营管理之道。

一、组织变革韦尔奇接手公司时,对公司的状况极为不满,认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”,即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。

在日本、德国的竞争面前,束手无策、节节败退。

为改变这种状况,韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营GE公司,彻底消除官僚主义,并采取了以下具体措施:1.精简机构、减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

当时,全公司有40多万职工,其中有“经理”头衔的人就达25000人,高层经理500多,副总裁就有130个。

管理层次有12层,工资级别竟多达29级。

他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位,将公司职工裁减为20余万。

有人称他为“中子弹韦尔奇”,意即他像中子弹一样把人干掉,同时使建筑物保持完好无损。

不过,这个比喻并不十分恰当,因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。

他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次,强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。

这样,原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。

以家用电器事业的销售部为例,从一线销售人员到公司总裁之间仅四个层次:公司总裁→家用电器事业部总裁→家电销售部副总裁→30个地区家电销售经理→400个家电销售代表。

再以GE公司的重型燃气轮机制造基地为例,全厂有2000多职工,年销售收入达20多亿美元。

全厂由一位总经理负责,他下面是几位生产线经理,如叶片生产线、装配线、调试线等,每个生产线经理直接面向100多名工人。

没有班组长,也没有工长、领班,更没有任何副职。

有人问韦尔奇,根据经典管理理论最佳管理幅度是7人左右,GE公司压缩层次后,管理幅度变成数十人乃至上百人,这样管得了吗?韦尔奇的回答是,压缩层次的目的就是要让每层管理人员管不了下属,假如他还管得了,就说明还压缩得不够。

龚举成GE战略变革历程案例

龚举成GE战略变革历程案例
承担决策的责任
31
GE案例
经理等级评定指标
• 业务特征: 精炼 灵活 创新 所有权和报酬
• 个人特征: 现实性 领导才能 开明 简洁 正直及 个人尊严
• 公司的价值观细则即公司文化内容
短期实践后;推广至所有员工;作为绩效考评的基准 32
GE案例
群策群力的管理过程
要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化; GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制
GE案例
GE: 战略实施
1
GE案例 GE的三次重大组织变革















集权经营
1953年以前 总裁:卡迪纳
分权经营
事业部制 SBU
1953—1970年
1970—1981年
总裁:卡笛纳
总裁:博希
分权方案设计者: 斯密迪
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁:韦尔奇
2
GE案例
➢将公司分拆成150个部门;相互独立;经理负责管理
➢经营业务超过5000万美元/年时;再分拆为两个独立部门;相互竞争
➢各部门按责 权 利三要素进行管理
➢部门经理调换频繁;任期为两年半
➢在承担国际工程项目如发电厂设计 基建 购买设备 安装时;临时成立协 调部门;协调有关部门的系统经营中问题
➢用8项指标评价一个部门的业绩;其中两个分别是利润和长期利益与短 期利益的平衡
1953年的GE
• 公司规模庞大;年销售额20亿美元 • 权力集中在纽约总部 • 集权经营已不适应公司发展;净利润低下 • 总裁卡迪纳决定改进组织结构

从A型组织到M型组织的变革orz

从A型组织到M型组织的变革orz

从A型组织到M型组织的变⾰orz从A型组织到M型组织的变⾰曾飞⼀、A型、M型组织的基本特征笔者在《M型领导构架》⼀⽂中,已经对历史上出现的V型、A型和M型三种组织类型及其领导构架进⾏了研究归纳。

特别是M型领导构架及其所产⽣的M型组织做了较详细的分析。

在实际应⽤中,如何从A型领导架构、A型组织向M型领导构架、M型组织过渡的问题,经理⼈经常询问。

本⽂特就此专题作出说明。

为此,我们先简明地归结⼀下A型组织和M型组织的基本特征,以便利于进⼀步的阐述。

1、A型组织的基本特征A型组织,或所谓的“层级组织”、“官制组织”。

其基本特征是:①制度化、法规化的正式领导职位;②严格规定的等级层次结构;③明确划分的责、权、利体制和规定的⼯作关系;④以职务能⼒为主要依据的选⽤和等级迁升制度。

整个组织有如⼀座⾦字塔,领导⼈⾼居塔尖。

这种结构把个⼈的需求紧紧地与组织捆绑在⼀起,个⼈需求的满⾜,有赖于组织⽬标的达到;⽽且个⼈想得到的那⼀份,不得不依靠个⼈在组织中的层次等级⽽定。

因⽽,⼀种⽆形的束缚使个⼈在群体所追求的利益到⼿之时,不可能⾃由放任地拼杀抢夺,⽽导致整个组织的破坏,组织具有⼀定程度的稳定性。

⼈们追逐私利的冲动被束缚在阶梯式的组织结构中,形成相互约束的组织机制。

这种组织形式是当前企业的主要形式。

它的主要缺点是有严重的结构性的内耗、易以滋⽣官僚主义和组织的稳定性⽐较有限。

2、M型组织的基本特征①⼭⾕型领导构架:领导者具有⽤⾃⼰勇于承担群体苦难与重⼤责任,以及恭谦待⼈的⾏为所建⽴起来的领导权威。

⽽不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。

也就是说领导结构犹如⼀个⼭⾕,领导者居于⼭之⾕,⽽让中坚层处于⼭之巅。

②充分授权的中坚层:领导者拥有通过考验,凭⼲部本⾝的业务能⼒和品德⼊选的、结构合理的班底。

最⾼领导者除了全局性的⽤⼈、拿主意和协调等职责之外,能通过充分授权使他们分担重任,⽽且地位显赫,成为名副其实的中坚⼒量。

也就是让中坚层有最充分的⽤武之地。

GE的变革最终版

GE的变革最终版

大企业的实力与小企业的精神
GE
大企业的实力 •大型投资 •有力的伙伴关系 •研发能力 •全球市场 •规模经济 •多样性
企业管理模式的创新
• 无边界企业 • 学习型组织 • 顾客中心和服务至上 • 通用电气价值观
小企业的精神
•实际 •速度 •简洁 •变化 •学习 •挑战性
十多年后,韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现
小 结
谢谢观赏
GE医疗系 统
GE电力 分配与控 制
GE信 息服务
64个事业部 五个管理层次
重组、出售或关闭
12个产业集团 三个管理层次
三环战略
(环外业务将被重组、出售或关闭)
支援部分 Lodd石油 半导体 贸易 Utah国际 Calma 风险投资 核心业务 照明 主要电器设备 服务 外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
提供全球性服务的公司
• 制造业逐渐衰退 • 服务业拥有极其庞大的市场, 拥有无限的增长机会。 • 良好的产品和技术能够为通 用的服务提供坚实的基础。 • 始终不把通用完全由制造业 转向服务业。
行 动
• 从传统型服务业务向更广阔的领域拓展。 • 成立服务委员会,并组成执行委员会专门策划服务业。 • 将服务独立于产品之外,作为主要盈利部门,为自己 和竞争对手的产品提供服务。
企业战略需要把它具体化为经营之道,通用电气完善、精湛而 具有前瞻性的经营之道是很值得借鉴的。 制订了在战略意图指导下的具体战略后,进行卓有成效的组织 结构重组,为企业“减肥”,消除了官僚主义滋生的温床;而 且随着战略的进程对组织结构进行不断的改进,使企业对外界 环境变化的反应速度加快,效率提高。 从内部的经营管理来看,规模庞大的通用电气用企业文化重塑、 管理模式创新、组织改造、人才技术培养保证了公司大而不乱、 决策灵敏、执行力强。 通用电气公司在持续坚守的战略意图指导下,逐步进行系列的 企业变革,不断建立新的竞争优势,最终迈向世界领先地位。

杰克·韦尔奇如何在GE完成超级大规模组织变革

杰克·韦尔奇如何在GE完成超级大规模组织变革

杰克·韦尔奇如何在GE完成超级大规模组织变革杰克·韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革?有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了,那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。

——杰克·韦尔奇大部分组织的改革作为都是昙花一现,很少有什么真正的变化。

但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变,那就是“群策群力”。

这家公司在全球有几十万人,而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。

它从20世纪80年代末期开始转型,一直持续到现在。

转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权,并一再创造出最有效的交易方式。

如果没有转型,通用电气可能就只是一家平凡的公司,而且就是因为它把“群策群力”纳入了本身的DNA中,所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。

就本质来说,群策群力其实是很简单的观念。

它有一个前提假设,那就是最接近工作的人必然最了解工作。

不管这些人在公司中的职务和岗位如何,当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时,整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。

通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”,所激发出来的点子不计其数。

这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。

群策群力并不像维纳斯女神一样,会自己从海里冒出来。

它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许,并经过数万人的奋斗、学习和同心协力,最后才使理想化为现实。

而本章就要来描述这段从无到有的故事。

想法乍现1988年,杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。

韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题,于是便找了第一线的工作人员来开会(而且多半不会让经理一起来),然后问他们要怎么做才能改善绩效。

结果他听到的说法都是千篇一律:“我们有很多想法,而且也知道该怎么做,可是根本没人理我们,也没人允许我们这么做。

GE组织变革 10工商 刘娇 郭兴彤 杨潇钰 胡亦心 吴中天

GE组织变革 10工商 刘娇 郭兴彤 杨潇钰 胡亦心 吴中天
GE的组织变革
组织行为学作业 小组成员:刘娇、郭星彤、杨潇钰、 胡亦心、吴中天
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
结构目录
GE发展历程 GE现状
组织变革 曾今的GE组织结构 硬件变革 软件变革 企业文化 GE企业文化的形成
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
GE发展历程
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
硬件变革
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
软件变革
硬件变革从1981年到1988年,基本 完成。因为杰克· 韦尔奇感到公司不 像他所希望的那样富有创新、挑战 性、适应性或者创造性,所以他准 备进行第二次改革----“软件改革”。 杰克· 韦尔奇的软件变革可以说成是 文化变革,其目标之一就是通过消
个人影响力:
一个公司的成就离不开各个群体与个人的努力,但 往往一个企业的成就离不开某个领导者的目标与精 神。杰克· 韦尔奇的个人影响利也是GE公司企业文 化的一个方面,其总结可以为激情,创新,自信。
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
软件变革
企业文化
GE企业文化形成
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
谢谢!!!
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
GE现状
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。 GE公司由多个多元化的基本业务集团组成,如果单独排名, 有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。 截至2004年,这些基本业务集团有: 2004年,通用电气公司被《财富》杂志评为“最佳雇主和 雇员公司”。 2011年,GE 总收入,跻身“财富”500强公司在美国的第 六大以及第14届最有利可图的。然而,该公司目前已经上 市的世界第三大之间的“福布斯”全球2000强,进一步考 虑的指标。[ 9 ]排名2011/2012年第7号公司领袖(财富), 第5号Inter brand的全球品牌(第63号),绿色企业(“新 闻周刊”),第15号最受尊敬的公司(财富),和第19个 最具创新性的公司(快公司)。

论文:GE的组织变革

论文:GE的组织变革

GE的组织变革[论文摘要]美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司,GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门,公司业务,从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术,到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品,客户遍及全球1O0多个国家,在全球雇佣了超过327万名员工。

本文通过对通用公司的组织分析得出结论,提出对现实的借鉴意义。

[论文关键词]通用电气公司战略外部环境组织结构现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司,它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。

由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。

自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。

1.以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。

当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。

其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。

有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。

下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。

执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。

虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。

信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。

GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。

世界上最伟大企业GE的深度解读GE的变革管理(变革是一

世界上最伟大企业GE的深度解读GE的变革管理(变革是一
•询问单位内外的其他专业人士。 •询问你的经理。 •听,真的听,他们所说的。
我如何才能获得这技能。
控制
•确定你所能控制的范围。 •放弃你无法控制的范围。 •采取行动。要更加主动。
第三步
我能控制什么?
我的老板 经济环境
技术变革
我的态度 我的绩效 我的行动
公司决议
第三步 关注圈
影响圈
积极主动
第三步
课程目的变革可能很让人激动但对于多数人来讲是一种压变革是客观存在的而且会持续不断变革的节奏仍在不断加快我们需要有效的应对变革的技巧了解正在发生的变革了解人们对正在发生的变革的反应学会有效应对变革的个人策略为下一步工作制定计划日程安排1简介2对正在发生的变革的描述3对变革的反应4行动步骤5进行控制6总结对变革过程的传统认识新的状态目前状态变革开始变革完成演变状态变革是一个不断进行且在加速进行的过程新的状态演变状态目前状态新的状态演变状态目前状态新的状态演变状态目前状态新的状态演变状态目前状态当我们经历变革的时候我们需要知道
• 10、你要做多大的事情,就该承受多大的压力。9/9/20
20 7:54:04 PM19:54:042020/9/9
• 11、自己要先看得起自己,别人才会看得起你。9/9/20
谢 谢 大 家 20 7:54 PM9/9/2020 7:54 PM20.9.920.9.9
• 12、这一秒不放弃,下一秒就会有希望。9-Sep-209 Sep tember 202020.9.9
4. 愤怒
一种自认为是牺牲品的愤怒反应
对变革的积极反应和消极反应
迷惘 失落
+ 有益的提问
工作忙乱,精神不集中
保留,价值, 经验, 沉湎于过去,
专长

韦尔奇对GE的组织改革

韦尔奇对GE的组织改革

企业组织变革与发展研究——韦尔奇对GE的组织改革[摘要]美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司,本文通过对通用公司及其所处时代背景的了解对其在20世纪80年代由杰克·韦尔奇所领导发起的改革进行研究分析。

从改革战略、具体措施、改革影响等方面讨论GE的组织结构变革及其主要的长期战略,主要从“数一数二”战略、“群策群力”战略、扁平化、业务重组和构建无边界化组织等方面对GE的组织分析得出结论,提出对现实的借鉴意义。

[关键词]通用电气公司杰克·韦尔奇组织结构改革战略1.公司介绍美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。

1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。

GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。

现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司,它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

GE 在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门,公司业务涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业,客户遍及全球100多个国家,在全球雇佣了超过32.7万名员工,界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。

2.韦尔奇的GE改革2.1杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇(Jack Welch),1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。

1960年毕业于伊利诺伊大学,获化学博士学位,毕业后加入通用电气塑胶事业部;1971年底,韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理,并不断晋升。

1979年8月成为公司副董事长,1981年4月,年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

从入主通用电气起,在20年间,他将一个弥漫着官僚主义气息的公司,打造成一个充满朝气,富有生机的企业巨头。

GE改革前后组织形态的比较

GE改革前后组织形态的比较

GE改革前后组织形态的比较在世界经济全球化的背景下,企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革,企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程之中。

企业自身亦必须作出相应的调整,否则就会遭到无情的淘汰。

这一点在美国业界早已是公认的事实,家喻户晓的老牌公司,无一不在积极调整,找寻对策。

中国的企业将迟早面临类似的转变。

本文谨取通用电气(GE)公司改革的案例,辅以管理学原理的考察眼光,进行剖析与研究,愿可有所裨益。

从本世纪80年代开始的GE改革,是迄今为止取得巨大成功的典范。

GE的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。

几乎所有的大型企业,诸如通用汽车公司、国际商用机器公司(IBM)以及美国电话电报公司,都同样面临全球性的改变。

许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再,甚至有一些在汤姆·彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的模范企业,诸如花旗银行和柯达公司,在90年代便显得摇摇欲坠。

唯有GE的革命,虽然尚未完成亦不完美,却是目前唯一值得借鉴的企业典范。

因此本文将以GE作为我们分析的首要对象。

管理的权变理论认为,由于不存在普适的管理原则,因而也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式(即组织形态)。

甚至对于同一组织来说,由于环境的变迁,在各种力量的作用下,其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。

本文通过对GE在本世纪后叶进行的具有跨世纪的战略眼光的改革过程中组织形态的变化的考察和研究,试图阐述这一变化背后的主因,进而指明世纪交替之时一个现代公司的组织形态发展的总的趋势。

比较分析法是本文所要采用的主要的研究方法。

比较的意思即“通过研究来发现相同之处和不同之点”。

为了能有效的描述、分析组织,需要对所有有关的方面都给以考虑。

系统的方法——对环境超系统和主要分系统进行充分的考虑——为进行比较分析提供了一个适宜的基础。

当我们用理论的眼光去观察并将观察的结果加以比较分析时,其意义是双向的:一方面是对理论的检验,另一方面是对事实的认识深化。

世界上最伟大企业GE的深度解读GE的变革管理(变革是一

世界上最伟大企业GE的深度解读GE的变革管理(变革是一

•期 望
•现在,你可能已经知道本课程的目的了。那么,在正式我们开始之前, •弄清你自己想从本课想学到什么非常重要。 •请列出你本人对本课程的一些期望。
•你的“N“型解析图
•回想一下你最近经历的一次变革。列出你以及其他人所感觉到的或经历过的指标为-1的损失。
•“绘画“练习
•画一幅画,你认为它最能描绘你的组织。你可以画一艘轮船, •一个棋盘,或一部小汽车。要有创意、有趣。努力捕捉你的 •组织的基本特征、强项、问题及事件。

弄清你依赖什么,抛弃不必要的东西。
•第二步:

弄清你真正需要的东西。
•第三步:

控制。

采取行动,获得你真正想要的东西。
•如果你正困惑不解….
•第一步
•不必在乎不完全的信息或不断变化的计划
•用较少的信息, 能做出决定 •作好冒险的准备 •预见到信息会变化 •不必担忧
•接 受 它
•如果你正经历一种失落感…
•我想获得自己需要的东西, •但我具备必须的技能吗?
•询问单位内外的其他专业人士。 •询问你的经理。 •听,真的听,他们所说的。
•我如何才能获得这技能。
•控 制
•确定你所能控制的范围。 •放弃你无法控制的范围。 •采取行动。要更加主动。
•第三步
•我能控制什么?
•我的老板 •经济环境
•技术变革
•我的态度 •我的绩效 •我的行动
•我的承诺及行动计划
•在变革的进行过程中…
•认识到压力的存在。 •避免重大决定或突然变动。 •使你的业绩保持上升。 •要结果, 但对你周围的人要和气些。 •要认识到没有哪一个人是圣贤, 但我们会努力做好 。 •保持健康。 •保持信息畅通无阻。 •要记住,你会有所作为。

GE组织管理史

GE组织管理史

GE组织管理史:“臃肿”造就的成功GE组织管理的经验,一直被引为商界的经典,杰克·韦尔奇以“扁平化”延续了这个经典。

在杰克·韦尔奇“扁平化”变革之前,GE也有过两次非常著名的组织变革:波契(Boych)主持的“战略事业单位”的变革和琼斯(Jones)主持的“超事业部制”变革。

在20世纪60年代末,GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争,公司财政一直在赤字上摇摆。

以波契为首的公司最高领导层为了力挽狂澜,于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施,即在事业部内设立“战略事业单位”(S BU)。

这种“战略事业单位”是独立的组织部门,可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理,以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用,对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。

这种“战略事业单位”与集团组是平级;也相当于分部的水平,例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等;还有些相当于部门的水平,如碳化钨工具和工程用塑料。

这次变革给GE带来了立竿见影的效果:1971年,该公司在销售额和利润额方面都创下了纪录。

从该公司上个世纪60年代到70年代中迅速发展的情况看,这项措施确实也起了不少作用。

从1966年到1976年的11年中,GE的销售额增长了一倍,由71.77亿美元增加到156.97亿美元;纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。

同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。

上个世纪70年代中期,美国经济又出现停滞,GE于1972年接任为董事长的琼斯(Jones),担心80年代会出现长时期的经济不景气,于1977年底进一步改组了公司的管理体制,从1978年1月开始实行“执行部制”,也就是“超事业部制”,这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”,统辖和协调各事业部的活动,也就是在事业部的上面又多了一级管理。

这样,一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作,便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;一方面也增强了企业的灵活性,在改组后的体制中,董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局,专管长期战略计划,负责和政府打交道以及研究税制等问题。

组织行为学组织变革GE案例分析

组织行为学组织变革GE案例分析

改革前后对比
一、从战略 战略上:有控制跨度较窄的高度专门化 高度专门化的机械 战略 高度专门化 模式走向控制跨度较宽的多功能团队的有机模式。 二、从外部环境 外部环境上:由程序复杂反应迟钝走向适应企 外部环境 业扩展和业务多元化。 三、从技术 技术上:由常规性技术 常规性技术走向充分发挥个人的专 技术 常规性技术 业知识,进行技术创新。 四、从企业规模与企业所处的发展阶段 企业规模与企业所处的发展阶段上:改革后的 企业规模与企业所处的发展阶段 组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求。
事业部制(SBU) 事业部制(SBU)是一种高度集权下的分权管理体 高度集权下的分权管理体 制。 适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂 联合大 规模庞大, 规模庞大 品种繁多,技术复杂的联合大 型企业。 型企业 事业部制是分级管理 分级核算、自负盈亏的一 事业部制 分级管理 、分级核算、自负盈亏 种形式,即一个公司按地区 地区或按产品类别 产品类别分成若 地区 产品类别 干个事业部 事业部,从产品的设计,原料采购,成本核 事业部 算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及 所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司 总部只保留人事决策 人事决策,预算控制和监督大权,并 总部 人事决策 通过利润等指标对事业部进行控制。
GE改革前组织结构(1970—1981年) Байду номын сангаас革前组织结构 年
背景介绍: 背景介绍:
1953—1970年GE总裁:卡笛纳实行分权方案设 分权方案设 计(将公司分拆成150个部门,相互独立,经理负
责管理)分权管理使得部门经理只重视追求见效快 的利润指标,任期内赚钱越多,证明经营越好,长 长 远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是 远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差 其最大的缺点。销售额逐年上升 逐年上升,但每股收益和 逐年上升 投资报酬率不断下降 不断下降。 不断下降 1970年博希出任总裁,决定采用事业部制 事业部制,引 事业部制 入战略规划 战略规划,开展战略管理 战略管理。 战略规划 战略管理

GE的集团化管理模式

GE的集团化管理模式

GE的集团化管理模式2004-5-20集团化经营有两层含义,一是指集团有很多拳头产业,它们各自的经营性质不同,主次也基本不分,但都是在同一旗号之下;二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业,为了进一步把企业做大做强,企业主动把经营链条进一步拆分,让各个链条之间实行虚拟市场化经营。

集团化的这两层含义之间有区别,但也有联系。

后者的虚拟市场化经营做好了,原先较为单薄的链节部分也能够成长壮大起来,这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。

不论属于那种情况,集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了,同时还需要对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。

在这方面,GE公司的做法非常值得我们借鉴。

GE经过一百多年的发展,由小到大,由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融服务业于一体的综合性跨国公司,在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。

当韦尔奇1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时,他所面临的公司是由64个事业部组成,从上到下共设了五个管理层次,机构庞大、层次繁多,公司的力量很难形成拳头,决策和贯彻过程既复杂又拖沓,已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。

上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。

首先是精简机构,将64个事业部按照产品性质或地区重新划分,组成38个战略经营单位,进而又合并为14个产业集团;同时由过去的五个层次减少到三个层次。

韦尔奇认为,要实现“GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体战略目标,公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权,否则就不可能进行公司内产业结构大刀阔斧式的调整,也不可能集中大量资金进行技术开发,以确保技术上的优势和发展高技术产品。

为此他对GE公司的经营管理体系进行了如下改革:(1),财权高度集中,公司成为投资中心,总部的主要职能是:a.制定公司的长期总体战略目标b.统一使用资金,包括科研开发经费和技术改造资金c.决定投资方向d.审批和控制产业集团(事业部)的财务e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况f.任命合适的产业集团一级的经营者通过对集团总部功能的重新定位,GE上下明确了集团公司是唯一的企业法人,各个产业集团只是GE公司基本的经营实体。

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GE改革前后组织形态的比较在世界经济全球化的背景下,企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革,企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程之中。

企业自身亦必须作出相应的调整,否则就会遭到无情的淘汰。

这一点在美国业界早已是公认的事实,家喻户晓的老牌公司,无一不在积极调整,找寻对策。

中国的企业将迟早面临类似的转变。

本文谨取通用电气(GE)公司改革的案例,辅以管理学原理的考察眼光,进行剖析与研究,愿可有所裨益。

从本世纪80年代开始的GE改革,是迄今为止取得巨大成功的典范。

GE的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。

几乎所有的大型企业,诸如通用汽车公司、国际商用机器公司(IBM)以及美国电话电报公司,都同样面临全球性的改变。

许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再,甚至有一些在汤姆·彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的模范企业,诸如花旗银行和柯达公司,在90年代便显得摇摇欲坠。

唯有GE的革命,虽然尚未完成亦不完美,却是目前唯一值得借鉴的企业典范。

因此本文将以GE作为我们分析的首要对象。

管理的权变理论认为,由于不存在普适的管理原则,因而也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式(即组织形态)。

甚至对于同一组织来说,由于环境的变迁,在各种力量的作用下,其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。

本文通过对GE在本世纪后叶进行的具有跨世纪的战略眼光的改革过程中组织形态的变化的考察和研究,试图阐述这一变化背后的主因,进而指明世纪交替之时一个现代公司的组织形态发展的总的趋势。

比较分析法是本文所要采用的主要的研究方法。

比较的意思即“通过研究来发现相同之处和不同之点”。

为了能有效的描述、分析组织,需要对所有有关的方面都给以考虑。

系统的方法——对环境超系统和主要分系统进行充分的考虑——为进行比较分析提供了一个适宜的基础。

当我们用理论的眼光去观察并将观察的结果加以比较分析时,其意义是双向的:一方面是对理论的检验,另一方面是对事实的认识深化。

本文的讨论主要偏重于后者。

2.关键概念和理论模型2.1组织结构人们最为常见的组织结构恐怕要数科层结构了。

而现代绝大多数组织,不论公有的还是私有的,商业的还是非商业的,确实采用了马克斯·韦伯(Max Weber )和经典理论所描述的科层结构(Hierarchy Structure )。

GE 的组织结构也不例外。

在考察一个组织的科层结构时,必须考虑以下三个问题:(1)层次的多寡;(2)管理幅度的大小;(3)是否合并同类活动。

钱德勒(Alfred Chandler ,1962)的命题“结构跟随战略”基于以下论据:随着公司改变它们的产品系列和地理扩张,它们的结构也从简单转变为复杂的职能和部门结构。

伯恩斯和斯托尔克(Burns ,T. and Stalker ,G ,M ,1961)曾经成功的揭示了产业和市场如何影响组织结构的。

简言之,组织环境通过一些影响组织结构的中介变量作用于组织结构。

这个因果关系可以用图2-1直观的表达。

2.2组织模式仍然是伯恩斯和斯托尔克,他们提出了两种“理想的”组织模式来解释各种不同的组织形式,这两种理想组织模式分别叫做“机械的”和“有机的”组织模式。

机械的组织模式是有序的结构体系,其中的工作被精确的定义完毕,并且通过科层结构发生强烈的垂直互动,而各种决策经由集中的指令结构向下传递。

这种稳定的、有序的、理性的框架与在不稳定环境下的组织模式形成对照。

在一个有机的组织模式里,责任和功能都变成不确定的,以适应解决不熟悉问题的需要。

根据伯恩斯和斯托尔克的观点,对于在一个有机的组织模式里工作的人们来说,成功的关键在于对组织的目标和价值有广泛的理解,并能够通过一些侧面的渠道方便的进行交流。

这两类理想化的组织模式在表2-1中进行了对比。

显然,要求具有动态变化的结构的有机模式适合于所有类型的组织是不可能的。

有很多组织在两者结合的模式下可以很有效的运行。

事实上,这两种组织模式代表了一个连续统一体的两个极端。

而极端性并不是现代组织的特点。

一个整体组织不能被简单的描述为机械式或有机式的组织,而是具有某些适合于两个极端之间某种类型的组织特点。

更为重要的是,在同一个组织里不同的部门可能属于我们所认为的连续统一体的图2-1影响组织结构的因素不同部位。

比如销售部门可能比生产部门更倾向开放性和适应性。

然而,实际上在把这些特点加以数量化时会遇到很多困难:这是有待深化的课题。

表2-1 组织的两种理想模式机械型有机型明确的分工要求对完成任务作贡献具体的任务抽象的任务直接、优先的协调继续解释任务对工作的精确定义个人对解决问题负责在科层结构中指派任务(个人)承诺任务信息和决策自上而下传递承诺技术,信息和决策依赖上下互动以垂直方向的互动作为控制机制通过关系网络进行控制严格的工作/生产制度横向交流必要的忠诚全面的知识强调专业知识综合型人才倍受尊重2.3组织形态在过去的25年中,支持组织设计的理论基础得到了长足的发展。

从钱德勒的《战略与结构》开始,此后的研究多致力于将组织的属性扩展到结构以外。

图2-2所展示的星型模型(Jay R .Galbraith ,1994)说明组织是由结构、划分象预算和计划等结构分支的信息/决策过程、有如晋升与补偿的激励系统,以及人员的选拔与培养等组成。

总的趋势是要扩展与发掘更多的组织属性,如7S 模型就包容了结构、战略、系统、技术、风格、人员和共享价值。

所有这些模型都要传达同一种思想:首先组织不仅仅是结构;所有的要素或分系统之间必须相互协调。

一个有效率的组织是能够将其结构、管理实践、激励和人员协调一致以最终配合其战略的组织。

而一旦战略改变,组织也必须作相应的改变。

组织形态是组织结构和组织模式的有机统一体。

这本质上即为对组织属性的一种二分法。

任何组织必然以一定的结构和模式而存在,二者之间又有一定的相互制约和影响。

以科层结构为例,与有机模式相比,在机械模式下通常需要较多的层级,具有较窄的管辖幅度和较大的重复性。

表2-2说明了这种关系。

表2-2 科层结构与组织模式机械式 有机式 层次的多寡较多 较少 管理幅度的大小较窄 较宽 同类活动重复的程度较大 较小发展阶段 战略信息 激励系统 /决策过程 图2-2 组织模型3.改革前后GE组织形态的比较分析3.1改革前的困境与GE组织形态上的缺陷1980年韦尔奇(Welch)接任总裁时,GE是一个非常保守的机构,有值得骄傲的历史,被公认为美国企业的领导者。

尽管如此,前任总裁琼斯承认有三项挑战迫使GE作出重大改变:GE的生产率增长缓慢;GE必须加快由电机转移到电子技术的速度;GE必须对国际竞争给予有力的回击。

事实上,当时许多美国企业同样面临着生产力、技术和全球竞争的挑战。

虽然琼斯曾努力使GE现代化,但是部分产品还是一成不变。

在某些领域,尤其是喷气发动机和塑料制品,GE虽然生产着领导市场的产品,但是公司大部分销售还是依赖这些机械时代的技术。

1976年,85%的收入是来自电机、电缆、家电和其他一些在爱迪生时代就存在的产品。

许多这些成熟期的产业陷入困境——尤其是五年内美国发生的两次经济衰退——没有一个企业能够快速增长。

即使有金融服务和其他增长迅速的热门产业加入,GE整个公司收入增长还是相当缓慢,甚至还比不上通货膨胀的速度。

不止GE如此,以固定美元值计算的话,美国非金融企业的净收入从1975年以后平均每年下跌2%,由此造成GE了的财务困境,因为公司必须投资大量的资金维持它在航空发动机、核能和电脑(1970年以前)产业的地位。

在对科学管理的教义未作根本性挑战的情况下,琼斯对于GE的贡献或许已经相当不错了。

他创立了诸如塑料和航空发动机等成绩杰出的企业,巧妙的引导GE退出电脑市场,并且努力推动技术进步及国际市场的拓展。

但遗憾的是在琼斯的任期内,企业环境的变化实在太快:曾经为GE和许多其他企业创造巨大财富的科学管理已经逐渐派不上用场,在走下坡路。

到70年代末期,传统的管理方式已经到了衰微的阶段——不仅在GE,而且在整个美国企业界孵育出一种浪费的官僚制度。

面对变化日渐迅速的环境,官僚制度捉襟见肘。

GE的官僚制度似乎无法针对顾客的需求,然而顾客却是企业的生命。

在这种体制下,创新如同旱地行舟,有志难伸。

公司精细的管制,从每月详细的预算审核,到耗时六至八个月的前期研究分析和策略规划审查,层层节制。

如此烦琐的程序,使得原本不论多好的创意,在完成这一长串正式报告的考验之前,都会被视为一文不值。

一旦提案的创意通过这种层层考验,通常它的最佳商机已经错过了。

这种结果非常令人沮丧:甚至GE自己的创业产品灯泡也在逐渐失去市场份额。

而在消费性电子市场和小家电方面,GE也不再是制造及技术的领导者。

强劲的国际竞争对手,如日本的东芝和日立,正在蚕食GE部分关键事业的地盘。

官僚制度减缓GE的收益增长,下降的生产率则阻碍了GE的利润增长。

当日本企业每年生产率提高达8%之际,GE的生产率提高不到1.5%。

然而高生产率是赋予企业活力的基本要素。

生产率的提高可以降低成本;一家公司的生产成本若低于竞争对手,则它可以通过降低价格来扩大市场,或者是提高价格以增加利润。

现在让我们用理性的眼光来对GE官僚体制本身加以理论上的定性分析。

首先,它的组织结构是科层结构。

这一点是十分明显的。

为了实施有效的控制,组织是高度集权的,内部形成了一个权力的金字塔,命令和信息主要是由上至下传达的,其最大的优点在于可以实现有效的统一控制。

另一方面,改革前GE官僚制度的组织模式倾向于机械式。

它的刻板的程式和对任务的精确划分是明显的标志。

在相对稳定的环境之下它能够比较成功的运行起来;但是当环境和市场的诸因素日渐活跃时,其弊端就暴露出来了。

所以问题的核心落到GE的组织形态上来了:一方面,要克服前文所述的各种问题和弊端,需要对组织形态加以改革;另一方面,为了适应新的技术、战略和文化,GE更是需要一种有韧性的组织形态来巩固改革的成果。

然而,答案到底何在呢?根据有关组织结构和组织模式的概念模型,就需要进一步对市场和环境进行比较分析。

3.2变化的环境与改革的方向和成果GE现任总裁韦尔奇上任之后,立即开始了其伟大的改革。

刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略需要,这也正是GE革命背后的直接动力。

竞争环境的急剧变化引发了对管理创意的需求。

十年来的合并和购并,使得GE跨越许多不同的产业,从食品加工到银行业务,结果逐渐为拥有雄厚资金及政治背景的大型企业所掌握,小型企业根本难以匹敌。

庞大的组织必须具备有效的控制,采用科层结构是再自然不过的事情。

这决定了GE的改革不可能全盘否定基于科层结构的官僚体制。

另一方面,全球化又进一步改变了游戏规则,甚至在国内市场遭遇外国企业入侵的情况下,许多企业也被迫向海外发展。

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