绩效考核结果的反馈.pptx
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在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很 是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的 上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工 作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中 ，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时指出了他 在
工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有 一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室 时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书 面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中 写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等 只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
•管理者自身学到了哪些辅助技巧
反馈效果
•有哪些遗漏？或者哪些多余？ 评价
•自己对此面谈结果是否满意？
•此次面谈对被考评者有何帮助？
•此次面谈的总体评价如何？
第三节 绩效改进
一、绩效改进的含义
绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出
员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效
一、考核结果的横向比较分析
横向比较 ： 指以客体（指标、人员、部 门、类别）为变化量对同一个考核期进 行比较分析。
分析方法：统计学方法、数理统计、计量 经济学方法等。
• 1、每个员工自身比较分析
（与计划（目标）的比较分析、单项指标的贡献分析、个 人考核指标完成均衡情况分析）
• 2、不同类型人员比较分析
三、考核结果的全面综合分析
1、对分析人员的要求
无论是各部门主管、人事部门人员，还 是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实 际情况的深刻了解。
2、综合分析的内容 （综合分析所有人员的各项指标、综合分
析各类人员的业绩和地位、进行环境分析、 进行重点分析）
3、对考核对象提出总体性看法 4、进行偏差调整 5、对人员业绩划分等级 6、分析原因提出改进措施 7、考核结果的可信度分析
3、绩效面谈实施
（1）面谈的内容及步骤
营造和谐 的气氛
说明面谈 目的，步 骤和时间
讨论每项 工作目标 完成及考 核情况
Βιβλιοθήκη Baidu
分析成功 和失败的 原因
考查员工 在公司价 值观的行 为表现
双方签字 认可
讨论需要 的支持和 资源
为下一阶 段的工作 设定目标
讨论员工 发展计划
评价员工在 工作能力上 的强项和有 待改进的地 方
（2）员工应做的准备
2、绩效反馈面谈应注意的问题
（1）建立和维护彼此之间的信任； （2）清楚地说明面谈的目的； （3）鼓励下属说话； （4）认真倾听，适当记录； （5）避免对立和冲突； （6）集中在绩效，而不是性格特征； （7）集中于未来，而非过去； （8）优点和缺点并重； （9）该结束时立即结束； （10）以积极的方式结束面谈。
（计算不同类型人员单项指标的平均水平、不同类型人员 各组考核指标及综合指标比较、不同类型人员业绩的相互 影响分析 ）
• 3、同类人员部门之间的综合比较分析
二、考核结果的纵向比较分析
纵向比较：指以客体（指标、人员、部门 、类别）为变化量对不同考核期的同一 考核指标进行比较分析。
（ 单项指标的年度水平比较 、 单项指标 平均水平年度变化趋势、考核指标总体 平均水平比较）
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评 报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大 。小王感到很是不安和苦恼。
思考：
1、你怎么看待小王和他上司之间的谈话？
2、如果你是小王，会怎么办？
绩效考▲核结考果核的结反果馈的及统应计用与分析 ▲ 绩效反馈与面谈 ▲ 绩效改进
第一节 考核结果的统计与分析
S—Solicit input （征求意见）
6、绩效反馈的策略选择
贡献型员工
在了解公司激励政策的前提下予以奖励提 出更高的目标和要求
冲锋型员工
沟通辅导
安分型员工 堕落型员工
以制定明确的、严格的绩效改进计划作为 面谈重点
重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法
二、绩效面谈
1、绩效面谈的准备工作
1）管理者应做的准备工作
绩效考核结果的反馈
二零一二年一月
引导案例
小王的困惑
小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家 公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的 资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人 力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中 建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员 工绩效管理的具休要求。
一致的看法
绩效反 馈目的
• 探讨绩效未合格的原因所在并制定 绩效改进计划
• 双方对下一个绩效周期的目标进行 协商，形成个人绩效合约
• 管理者向员工传递组织的期望
• 为员工的职业规划和发展提供信息
4、绩效反馈的内容
绩效反馈的内容
5、绩效反馈的原则 1）经常性原则 2）对事不对人原则 3）多问少讲原则（20/80） 4）着眼未来的原则 5）正面引导的原则 6）制度化原则
（2）面谈的方法——注意技巧
1）认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 2）谈话要具体，多使用客观的资料 3）关注员工的长处，不要直接指责员工。 4）谈话不要绕弯子 5）保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲
4、绩效反馈效果评价
•此次面谈是否达到了预期目的？
•面谈中被考评者充分发言了吗？
•下次面谈应怎样改进面谈方式？
改进方案，并确保其能够有效地实施。
二、员工绩效改进
1、员工绩效改进步骤
2、绩效诊断与分析
第二节 绩效反馈与面谈
一、绩效反馈
1、什么是绩效反馈？ 所谓绩效反馈，就是管理者通过绩效沟通的形 式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。
2、绩效反馈的重要性： • 是考核公正的基础 • 是提高绩效的保证 • 是增强竞争力的手段
3、为什么要进行绩效反馈 • 员工了解自己在本绩效周期内的业
绩是否达到所定目标，行为态度 是否合格，双方达成对评估结果
▲建设性反馈——BEST模型
• 所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且 提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。
B—Behavior description （行为描述）
T—Talk about positive outcome （着眼未来）
建设性反馈
E—Express consequence （表达后果）
工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有 一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室 时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书 面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中 写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等 只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
•管理者自身学到了哪些辅助技巧
反馈效果
•有哪些遗漏？或者哪些多余？ 评价
•自己对此面谈结果是否满意？
•此次面谈对被考评者有何帮助？
•此次面谈的总体评价如何？
第三节 绩效改进
一、绩效改进的含义
绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出
员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效
一、考核结果的横向比较分析
横向比较 ： 指以客体（指标、人员、部 门、类别）为变化量对同一个考核期进 行比较分析。
分析方法：统计学方法、数理统计、计量 经济学方法等。
• 1、每个员工自身比较分析
（与计划（目标）的比较分析、单项指标的贡献分析、个 人考核指标完成均衡情况分析）
• 2、不同类型人员比较分析
三、考核结果的全面综合分析
1、对分析人员的要求
无论是各部门主管、人事部门人员，还 是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实 际情况的深刻了解。
2、综合分析的内容 （综合分析所有人员的各项指标、综合分
析各类人员的业绩和地位、进行环境分析、 进行重点分析）
3、对考核对象提出总体性看法 4、进行偏差调整 5、对人员业绩划分等级 6、分析原因提出改进措施 7、考核结果的可信度分析
3、绩效面谈实施
（1）面谈的内容及步骤
营造和谐 的气氛
说明面谈 目的，步 骤和时间
讨论每项 工作目标 完成及考 核情况
Βιβλιοθήκη Baidu
分析成功 和失败的 原因
考查员工 在公司价 值观的行 为表现
双方签字 认可
讨论需要 的支持和 资源
为下一阶 段的工作 设定目标
讨论员工 发展计划
评价员工在 工作能力上 的强项和有 待改进的地 方
（2）员工应做的准备
2、绩效反馈面谈应注意的问题
（1）建立和维护彼此之间的信任； （2）清楚地说明面谈的目的； （3）鼓励下属说话； （4）认真倾听，适当记录； （5）避免对立和冲突； （6）集中在绩效，而不是性格特征； （7）集中于未来，而非过去； （8）优点和缺点并重； （9）该结束时立即结束； （10）以积极的方式结束面谈。
（计算不同类型人员单项指标的平均水平、不同类型人员 各组考核指标及综合指标比较、不同类型人员业绩的相互 影响分析 ）
• 3、同类人员部门之间的综合比较分析
二、考核结果的纵向比较分析
纵向比较：指以客体（指标、人员、部门 、类别）为变化量对不同考核期的同一 考核指标进行比较分析。
（ 单项指标的年度水平比较 、 单项指标 平均水平年度变化趋势、考核指标总体 平均水平比较）
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评 报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大 。小王感到很是不安和苦恼。
思考：
1、你怎么看待小王和他上司之间的谈话？
2、如果你是小王，会怎么办？
绩效考▲核结考果核的结反果馈的及统应计用与分析 ▲ 绩效反馈与面谈 ▲ 绩效改进
第一节 考核结果的统计与分析
S—Solicit input （征求意见）
6、绩效反馈的策略选择
贡献型员工
在了解公司激励政策的前提下予以奖励提 出更高的目标和要求
冲锋型员工
沟通辅导
安分型员工 堕落型员工
以制定明确的、严格的绩效改进计划作为 面谈重点
重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法
二、绩效面谈
1、绩效面谈的准备工作
1）管理者应做的准备工作
绩效考核结果的反馈
二零一二年一月
引导案例
小王的困惑
小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家 公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的 资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人 力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中 建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员 工绩效管理的具休要求。
一致的看法
绩效反 馈目的
• 探讨绩效未合格的原因所在并制定 绩效改进计划
• 双方对下一个绩效周期的目标进行 协商，形成个人绩效合约
• 管理者向员工传递组织的期望
• 为员工的职业规划和发展提供信息
4、绩效反馈的内容
绩效反馈的内容
5、绩效反馈的原则 1）经常性原则 2）对事不对人原则 3）多问少讲原则（20/80） 4）着眼未来的原则 5）正面引导的原则 6）制度化原则
（2）面谈的方法——注意技巧
1）认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 2）谈话要具体，多使用客观的资料 3）关注员工的长处，不要直接指责员工。 4）谈话不要绕弯子 5）保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲
4、绩效反馈效果评价
•此次面谈是否达到了预期目的？
•面谈中被考评者充分发言了吗？
•下次面谈应怎样改进面谈方式？
改进方案，并确保其能够有效地实施。
二、员工绩效改进
1、员工绩效改进步骤
2、绩效诊断与分析
第二节 绩效反馈与面谈
一、绩效反馈
1、什么是绩效反馈？ 所谓绩效反馈，就是管理者通过绩效沟通的形 式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。
2、绩效反馈的重要性： • 是考核公正的基础 • 是提高绩效的保证 • 是增强竞争力的手段
3、为什么要进行绩效反馈 • 员工了解自己在本绩效周期内的业
绩是否达到所定目标，行为态度 是否合格，双方达成对评估结果
▲建设性反馈——BEST模型
• 所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且 提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。
B—Behavior description （行为描述）
T—Talk about positive outcome （着眼未来）
建设性反馈
E—Express consequence （表达后果）