项目管理第十一章 项目干系人管理2015
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项目管理第十一章 项目干系人管理 2015
• 一、识别干系人 • 二、规划干系人管理 • 三、管理干系人参与 • 四、控制干系人参与
• 你的身边有项目经理吗？你想做项目经理吗？
• 项目经理，他不一定是技术最好的人，但一定是 项目团队中最会管理干系人的人。
美国-"曼哈顿计划"
• 30万人参与到“曼哈顿计划” • 科学家有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来 • 耗费了三年的时间
一、识别项目干系人
• Identification of stakeholder:识别干系人；识 别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡 献与作用、角色、部门、利益等。
• 识别干系人的原则：全面识别，没有遗漏
• 识别干系人的方法：360度识别法与访谈法
• 干系人识别的要领：
• 第一，不能只识别需求和期望，关键还要识别这 个项目当中他们的贡献和作用。
• 这个是投资人、股东。 • 第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否并没有使他
们有明显的高兴与不高兴。 • 这是银行债权人，债权人反而关心的是把钱给你把利息给我。 • 第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。 • 这个是员工。 • 第四种人给企业服务，企业拿走钱， • 这个是供应商。 • 第五中人给企业钱，从企业拿走货物和服务， • 这是我们的客户，意思就是我们的上帝。 • 第六种人，很奇怪，第六种人从企业拿走钱，但似乎什么也没留下。 • 这个是税务局，从企业把钱拿走留下一块牌子，叫“纳税大户”。
项目发起 项目团队 职能经理 团队家
人
属
期望
创造价值 产品易用
创造利润
创造利润
进度、成本、 不出差错
质量最佳
得到客户认
可
感兴趣的工 作自我价值 体现个人成 长
工作被认可
所提供资源 价值最大化
家庭不受 影响
工作被认 可
责任 常犯错误
确认需求
明确目标和 优先级
减少变更
确认需求
提供资金 对外协调
按计划执行 提供资源 项目
强影响力
支
持
程 度
第三象限
第四象限 对策：努力转变以获得他们支持
由
弱
到 强
强烈反对
干系人对项目的影响程度 由弱到强
象限分析
• 第一象限：定期主动，加强沟通，重 点维护
• 第四象限：换位思考、求同存异、实 现共赢
• 第二象限与第三象限：动态管理与维 系干系人
权力/利益方格：根据干系人的权力大小及对项目结果的利益 关注程度进行分类。
• 输出：干系人管理计划、项目文件更新
项目干系人管理：让大家都做朋友
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
项目干系人管理
ZYBZ
最终用户
客户
总是希望较 少代价获得 更多价值
没有考虑目 标之间的约 束因素
过度关注进 度
经常产生变 更
关注成本和 进度超过质 量
忽视客户需 求
工作追求完 美
忽视商业需 求
不会寻求平 衡
只关注少数 重要项目
对工作不理 解
NACUS Networks Inc. (China) All Rights Reserved
• 作用：帮助项目经理提升来自干系人的支持，把干系人的 抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
四、控制干系人参与
全面监督项目干系人之间的变化，调整策略和计划，以调动 干系人参与者的过程。
作用：随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活 动的效果和效率。
• 奥本海默 • 格罗夫斯
中国-《西游记》
为什么选唐僧做项目经理？
项目发起人-如来佛
项目赞助人-大唐皇帝
愿景+紧箍咒=搞定
诱惑的就是你
怎样做好一个项目经理？
• 《孙子兵法》：兵法中有对如何选将的论述， • 即：智、信、仁、勇、严。用到此处一个好的项目经理的
条件： • 1、智，就是具有非常高的专业知识和敏捷的思维； • 2、信，具有很高的信誉，说话办事讲信用； • 3、仁，对待下级以礼相待，体恤下属； • 4、勇，办事果断； • 5、严，严格要求自己，严格管理团队，执法如山。
对工作支 持
项目干系人管理策略
• 拍马与项目干系人管理有区别吗？
• 拍马跟项目干系人管理有很大区别。第一个区别 就是他的利益主体不一样，一个是为了自己的利 益，一个是项目和公司的利益。第二个区别是什 么呢？拍马是为了自己利益，故迄今为止没有形 成过一套成文的教你如何去拍的方法和步骤。那 么，但是项目管理当中，干系人管理有一套比较 成熟的步骤和方法，而且在第五版项目管理知识 体系里面已经正式把干系人管理这个步骤放进去 了，甚至作为一个专门的过程写进去。
• 第二，识别要全面，要特别注意细节。
项目项目干发起系人人
ZYBZ
项项目经经理理
项目
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
NACUS Networks Inc. (China) All Rights Reserved
通常企业里的六类利害关系人
• 第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴， 企业不赚钱时他们就不高兴。
权力/影响方格： 影响/作用方格
焦点访谈
• 假设你是一个政府官员，有一天焦点 访谈一名记者拍到你所管辖范围内一 个非常糟糕的社会现象，请你发表一 下意见。你会怎么做？
三、管理干系人参与
• 在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满 足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合 理参与项目活动的过程。
PFra Baidu bibliotekiority of stakeholders • 概念：干系人优先级排序；按照权利影响力、支
持态度、急迫性综合评定。
• 分类方法：四象限法
干系人管理的四象限法
强烈支持
干 系 人 对
第二象限 对策：沟通，争取他们更多的 支持，但无需付出太多的努力
第一象限 对策：持续保持获得他们支持
项
目
的 弱影响力
常见的项目干系人
识别项目干系人
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
我方 采购 人员
干系人花 名册
我方的供 我方的技 应商 术支持
二、规划干系人管理
• 基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析 ，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目 生命周期的过程。
• 一、识别干系人 • 二、规划干系人管理 • 三、管理干系人参与 • 四、控制干系人参与
• 你的身边有项目经理吗？你想做项目经理吗？
• 项目经理，他不一定是技术最好的人，但一定是 项目团队中最会管理干系人的人。
美国-"曼哈顿计划"
• 30万人参与到“曼哈顿计划” • 科学家有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来 • 耗费了三年的时间
一、识别项目干系人
• Identification of stakeholder:识别干系人；识 别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡 献与作用、角色、部门、利益等。
• 识别干系人的原则：全面识别，没有遗漏
• 识别干系人的方法：360度识别法与访谈法
• 干系人识别的要领：
• 第一，不能只识别需求和期望，关键还要识别这 个项目当中他们的贡献和作用。
• 这个是投资人、股东。 • 第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否并没有使他
们有明显的高兴与不高兴。 • 这是银行债权人，债权人反而关心的是把钱给你把利息给我。 • 第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。 • 这个是员工。 • 第四种人给企业服务，企业拿走钱， • 这个是供应商。 • 第五中人给企业钱，从企业拿走货物和服务， • 这是我们的客户，意思就是我们的上帝。 • 第六种人，很奇怪，第六种人从企业拿走钱，但似乎什么也没留下。 • 这个是税务局，从企业把钱拿走留下一块牌子，叫“纳税大户”。
项目发起 项目团队 职能经理 团队家
人
属
期望
创造价值 产品易用
创造利润
创造利润
进度、成本、 不出差错
质量最佳
得到客户认
可
感兴趣的工 作自我价值 体现个人成 长
工作被认可
所提供资源 价值最大化
家庭不受 影响
工作被认 可
责任 常犯错误
确认需求
明确目标和 优先级
减少变更
确认需求
提供资金 对外协调
按计划执行 提供资源 项目
强影响力
支
持
程 度
第三象限
第四象限 对策：努力转变以获得他们支持
由
弱
到 强
强烈反对
干系人对项目的影响程度 由弱到强
象限分析
• 第一象限：定期主动，加强沟通，重 点维护
• 第四象限：换位思考、求同存异、实 现共赢
• 第二象限与第三象限：动态管理与维 系干系人
权力/利益方格：根据干系人的权力大小及对项目结果的利益 关注程度进行分类。
• 输出：干系人管理计划、项目文件更新
项目干系人管理：让大家都做朋友
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
项目干系人管理
ZYBZ
最终用户
客户
总是希望较 少代价获得 更多价值
没有考虑目 标之间的约 束因素
过度关注进 度
经常产生变 更
关注成本和 进度超过质 量
忽视客户需 求
工作追求完 美
忽视商业需 求
不会寻求平 衡
只关注少数 重要项目
对工作不理 解
NACUS Networks Inc. (China) All Rights Reserved
• 作用：帮助项目经理提升来自干系人的支持，把干系人的 抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
四、控制干系人参与
全面监督项目干系人之间的变化，调整策略和计划，以调动 干系人参与者的过程。
作用：随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活 动的效果和效率。
• 奥本海默 • 格罗夫斯
中国-《西游记》
为什么选唐僧做项目经理？
项目发起人-如来佛
项目赞助人-大唐皇帝
愿景+紧箍咒=搞定
诱惑的就是你
怎样做好一个项目经理？
• 《孙子兵法》：兵法中有对如何选将的论述， • 即：智、信、仁、勇、严。用到此处一个好的项目经理的
条件： • 1、智，就是具有非常高的专业知识和敏捷的思维； • 2、信，具有很高的信誉，说话办事讲信用； • 3、仁，对待下级以礼相待，体恤下属； • 4、勇，办事果断； • 5、严，严格要求自己，严格管理团队，执法如山。
对工作支 持
项目干系人管理策略
• 拍马与项目干系人管理有区别吗？
• 拍马跟项目干系人管理有很大区别。第一个区别 就是他的利益主体不一样，一个是为了自己的利 益，一个是项目和公司的利益。第二个区别是什 么呢？拍马是为了自己利益，故迄今为止没有形 成过一套成文的教你如何去拍的方法和步骤。那 么，但是项目管理当中，干系人管理有一套比较 成熟的步骤和方法，而且在第五版项目管理知识 体系里面已经正式把干系人管理这个步骤放进去 了，甚至作为一个专门的过程写进去。
• 第二，识别要全面，要特别注意细节。
项目项目干发起系人人
ZYBZ
项项目经经理理
项目
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
NACUS Networks Inc. (China) All Rights Reserved
通常企业里的六类利害关系人
• 第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴， 企业不赚钱时他们就不高兴。
权力/影响方格： 影响/作用方格
焦点访谈
• 假设你是一个政府官员，有一天焦点 访谈一名记者拍到你所管辖范围内一 个非常糟糕的社会现象，请你发表一 下意见。你会怎么做？
三、管理干系人参与
• 在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满 足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合 理参与项目活动的过程。
PFra Baidu bibliotekiority of stakeholders • 概念：干系人优先级排序；按照权利影响力、支
持态度、急迫性综合评定。
• 分类方法：四象限法
干系人管理的四象限法
强烈支持
干 系 人 对
第二象限 对策：沟通，争取他们更多的 支持，但无需付出太多的努力
第一象限 对策：持续保持获得他们支持
项
目
的 弱影响力
常见的项目干系人
识别项目干系人
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
我方 采购 人员
干系人花 名册
我方的供 我方的技 应商 术支持
二、规划干系人管理
• 基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析 ，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目 生命周期的过程。