论国有企业团队建设

论国有企业团队建设The document was prepared on January 2, 2021
“团队”是近年来在企业管理中颇为流行的一个词，它几乎成了将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。

越来越多的企业已经认识到团队建设对企业的发展壮大所产生的深远影响，并着手实施企业的团队建设。

在我们新员工的进厂培训中公司也对我们进行了大量的团队教育，但我想我们不应停留在言语上，更多的是要在行动上，作为青年人我们是公司的未来，我们是公司的希望，我们应用我们火焰般的工作热情，努力拼搏带动公司的团队建设，并在各方领导的支持下使公司形成一个好的工作氛围。

中建一局六公司作为在市场经济中面临众多竞争者的国有企业，如何在团队建设中先拔头筹、占得先机，是一个急需引起企业管理者思考的问题。

一、国有企业面临的人员问题
在计划经济时代，国有企业在市场竞争中比小公司具有更多的优势，中建一局六公司也曾经辉煌过，但在现代这个瞬息万变的市场趋势下，公司的原有的竞争优势很难成为公司前进的推动力。

市场要求公司为自己寻找适宜生存的空间和理由，要求公司改变其管理模式，以变求存，快速成长为一个具有现代企业管理制度的新企业。

对于公司管理者来说，人员问题是公司管理中最为棘手的问题，中建一局六公司作为一个大型国有建筑企业，其中影响公司发展的主要包括以下几方面：
1.国有企业中人与事不匹配现象非常普遍。

人员结构不合理，高层次、高素质人员缺乏，低层次人员严重过剩。

管理人员、经营人员的素质与能力不符合岗位要求。

企业的人力资源管理基础薄弱，管理不是建立在工作分析基础上，导致没有管理的平台。

2.国有企业的员工激励机制的问题突出，员工流失率高，特别是技术开发人员、中高层管理人员流失率高。

激励手段单一，缺乏长效激励。

3.国有企业的冗员问题严重。

近年来，国有企业通过各种形式人员的问题是国有企业管理者们最常遇到的问题，企业中每一层次或多或少都存在人际关系的冲突。

如果能让一个组织尤其是管理层中的所有成员齐心协力，形成一支高效率的团队，那么就可以市场竞争中纵横驰骋，决胜千里。

事实上，每个企业都是由若干个性格各异的人组成的，形成一支高度团结一致的队伍非常难，并非一朝一夕所能完成的，需的分流政策已经使大批职工离开企业，但仍有一
定比例的富余人员，分布在生产一线、生产服务部门及管理层。

冗员问题既加重了企业人工成本，也增加了管理难度。

考虑到企业及社会安定问题，短期内企业不愿也不可能进一步实施大规模人员分流。

现阶段我们六公司在市场竞争中的对手越来越多，包括省建、华信、苏中等越来越强的对手，就拿江苏苏中来说，他们的市场越做越大，我们不得不承认我们落后了，这是事实、但很残酷，也许昨天石家庄满街都是一局六公司的工地和招牌，而现在的现实是到处是苏中的工地，或许苏中建设有很多值得我们去学习，甚至去效仿的地方，我作为六公司的新员工感到是紧迫和肩上的重担，我们青年员工应该用我们的朝气和热情去感染我们周围的人，使我们公司的员工拧成一条绳，团结的去拼搏、进取，形成一支有战斗力的、团结协作的铁军。

二、解决国有企业人员问题的关键
公司管理者需要了解自己与成员的性格特点，了解组织运作机制中容易出现的误区，理解人员协作的关键步骤和陷阱，形成根据实际情况运用这些法则的方案，并改善成员的沟通方式，从而提高组织的工作效率。

团队与团体有着根本的区别，团体可定义为：两个或两个以上相互作用和相
互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。

团体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和；团队的成员有共同的目标，关系是合作和相互协调的，并有共同认可的规范来保证团队的利益和成员的个人利益。

团队需要通过成员的共同努力产生积极的协同作用，这种努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

团队的基本功能特征是“协作”，其实质是分享和共享，分享或共享资源、知识、经验、技能，当然还有风险、挫折和成功的果实。

在团队中，每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中，这种特殊的团队文化主要体现在行为方式和规范上。

对于一个企业，这种文化还贯穿到决策形成的机制之中。

因此我们就可以得出这样的结论：团队建设就是在组织中营造一种协作的机制和环境氛围，构造协作的交流平台，鼓励成员在这个平台上共享知识、经验和学习能力。

三、国有企业团队建设
计划经济条件下，国有企业的员工一直是企业的主人，这种名誉上的主人使得员工权利和责任模糊不清，对企业管理人人都可以指手画脚，但人人不负责任。

现代人力资源管理理论认为员工是企业经营的一种资源。

而事实上企业的员工首先是社会人、文化人，因此，激励员工必须从员工做事情的动机开始。

作为社会人的员工都有思想，有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。

激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，才能成为事情的主人而非奴隶。

建立一个优秀的团队非常难，但其过程并不复杂。

企业的团队建设需要做好以下几方面工作。

1.建立明确的共同目标
在一些国有企业中，不同的成员的目标是不一致的。

经营管理者需要按照所有者或上级的要求保质保量地实现年度目标和任期目标。

一般员工可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干工作能学到新知识新技能就更好。

不同角色由于地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值，会有很大的区别。

有这样一个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。

一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。

”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饭而跑，而他却为了性命而跑呀。

”兔子与猎狗做同样的事情，因为目标的不一致，导致其动力也会不一样。

如何在企业内部建立明确的共同目标、有效激发员工工作动力，问题的关键是管理者如何理解一般员工的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使得组织的努力形成合力。

加强对员工的教育、合理设计员工的职业生涯、增加员工的未来收益等方法都可以使员工的个人利益与企业整体利益紧密联系在一起。

在一个没有合作精神的企业里，员工运用各种手段以达到个人目的，没有一种价值和目标可以整合员工的行为方向，没有共同的目标和价值，就不可能形成健康的团队行为规范。

共同的价值和目标的建立，需要的是企业领导人与员工及员工之间的理解和沟通。

2.制定规章制度，规范员工的行为
事实上，公司的规章制度有很多，但制度的适用性、规范性存在较大问题，工作中不能很好地执行制度和管理者不能以身作则也是通病。

一个好的管理者首先是一个规章制度的制定者。

好的规章制度可能体现在执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

有了好的制度，关键在于执行。

对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下
来，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延，制度就形同虚设。

管理者是规章制度的制定者和监督者，更应该成为遵守规章制度的表率。

如果管理者都难以遵守，如何要求其他成员做到
3.营造积极进取、团结向上的工作氛围
一些国有企业中由于缺乏积极进取、团结向上的工作氛围，员工的力量就很难合在一起，大家相互扯皮、推诿指责，企业的经营也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。

国有企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

为了酿造团结向上的氛围，需要做到：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者要使其受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力；要民主、要平等，充分调动每个成员的积极性。

4.搭建理解和沟通的平台
理解和沟通是协作的必要条件。

因此，企业需要培育一种能够增进理解和沟通的企业文化，而企业文化的形成一般不是一朝一夕的事情，它是在企业成员的互动过程中逐渐形成的。

在这个过程中企业领导人的作用至关重要，因为领导人和领导层有制定政策的权力，在公司的规章制度中要坚定不移地贯彻一种鼓励理解、沟通与合作的思想，这是一种有形的力量。

领导人所采取的决策过程和程序，实际上内嵌了对合作、沟通、理解的扬抑态度，在某种程度上这种无形的力量更加能够鼓励员工的沟通和合作行为。

一个有沟通和合作态度的企业，成员之间有比较充分的机会互相学习，共享各自的知识和经验，同时也能够不断地引导员工自身的学习和提高。

5.培训是营建团队不可缺少的手段
技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。

一些大企业纷纷把企业培训看作是提高企业竞争力的重要手段，甚至专门建立了企业大学来培训自己的员工。

有没有培训制度已经成为员工选择就业岗位的一项重
要条件，企业也把培训机会作为工资之外的一种回报手段。

对于现代企业来说，企业培训并不是由于技术和经营上的落后才进行的，企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具。

企业培训不仅包括技术和业务培训、知识和技能培训，更包括企业精神和文化的传递与传播以及员工职业道德的提升。

特别是对于新进入团队的员工，这些培训是必不可少的。

培训必须讲求效果，必须是有计划的、普遍的，不能是随机的，那样会挫伤员工学习的积极性，并且损害企业的沟通交流氛围，最终破坏企业的文化。

四、团队建设与国有企业改革
中国的国有企业存在的问题很多，要解决这些问题并非一日之事，对于一局六公司来说以下方面的改革是迫在眉睫的：
1.人员。

包括机构调整、人员分流、激励制度等方面。

人员分流问题是一个很大的难题，但并非不可解决，成功的国企改革具有此方面的经验可以借鉴。

2.创新。

包括技术、管理等各方面。

企业所在的行业在一定程度上决定了企业的经营困难，但这些困难并非不可逆转。

企业应当根据市场的变化不断进行创新。

我们中建一局六公司作为一个大型国有建筑企业我们应该不断的探索新的施工技术，并合理的组织施工方案，不应只停留在复制和粘贴上，要根据不同的工程作出合理的设计，根据我们公司的实际情况不断的创新，不断的探索，该挣钱的地方一定要挣钱，不要因为技术和施工方案问题而影响公司效益。

3.市场。

包括市场宣传、市场拓展等方面。

宣传更新颖、手段多样化都有利于市场的拓展。

随着改革开放的进一步深入，国有企业还应当把视野投向国际市场，更大的市场范围自然会带来更多的市场机会。

也许苏中建设在市场拓展方面的体制和方法有许多我们去学习的地方。

在公司的改革中，内外部的环境瞬息万变，特别是信息技术使企业由分工细化向跨职能部门合作的方向发展，企业的部门之间界限日趋模糊，组织要完成战
略目标、消除分歧、适应变革都不可避免地存在团队合作的问题，因此，建立一个高绩效的团队对于变革中的中建一局六公司具有重要的意义。

高绩效的团队是公司提高市场竞争力，最大限度地降低自身成本，迅速高效地完成公司目标的必要条件。

公司面临着大量的人员问题，而解决这些问题的关键是在企业内部建立一支有共同的目标，相互合作、关系协调，并有共同利益的团队。

团队的建设需要企业从基础的员工激励开始。

制定切实可行的制度，建立共同的目标，营造良好的工作氛围，搭建理解和沟通的平台，做好培训等是建立团队的有效手段。

公司团队的建设关系到公司改革与发展的成败，在全球经济一体化的今天具有重要的现实意义。

靠单枪匹马就能轻松地影响群众的时代已经一去不复返了，团队协同作战的作用在企业改革与发展中将日益突出。

联系我们中建一局六公司实际，应进一步完善竞争机制，打破关系网的束缚，创造能者上，庸者下的氛围。

前一阶段公司科室推行的岗位竟聘是一个很好的开端，应在以后组建项目经理部时广泛应用。

要打破一个人一个岗位现状，要根据管理人员的特长、特点、调整适合其发展的岗位，这将有利于造就复合型人才，以适应当前激烈竞争的需要。

同时应举办多类丰富多彩的活动，增强团队成员的凝聚力，从而形成团队巨大的合力。

逐步完善岗薪制充分体现按劳分配的原则，使对公司有贡献的员工能得到更多的实惠，更加激励其工作的积极性。

俗话说：“众人拾柴火焰高”，只有充分调动广大员工的积极性，才能从根本上改变我公司的现状，才能使六公司在激烈的市场竞争中利于不拜之地，提高六公司在大市场中的竞争能力、适应能力和应变能力。