车间筹建方案

上海电气电站设备有限公司

电站辅机厂

制造部临港重装车间筹建方案（草案）

制造部

2010-3-31

目录

一、车间的筹建目的和意义 (1)

1. 市场发展的需要 (1)

2. 产能提升的需要 (1)

3、布局调整的需要 (2)

二、车间的生产模式和目标 (2)

1、生产组织模式 (2)

2、管理理念 (3)

3、车间职责 (4)

4、车间目标 (5)

三、设备能力需求和配置 (6)

1、近期设备能力需求和配置 (6)

2、长期设备能力需求和配置 (7)

四、人员能力需求和配置 (9)

1、近期人员能力需求和配置 (11)

2、长期人员能力需求和配置 (13)

五、生产辅助用品配置 (17)

1、近期生产辅助用品配置 (17)

2、长期生产辅助用品配置 (18)

六、办公用品配置 (19)

七、生产管理 (20)

2、看板管理 (21)

3、进度控制 (21)

4、设备管理 (21)

八、人事管理 (22)

1、奖金 (22)

2、培训 (22)

3、后勤 (23)

九、安全环保管理 (24)

1、安全环保管理体系 (24)

2、安全生产 (24)

3、安全事故 (25)

十、质量管理 (25)

1、质量管理体系 (25)

2、质量控制 (25)

3、质量问题 (26)

十一、技术管理 (26)

1、技术管理体系 (26)

2、技术文件 (27)

十二、现场管理 (27)

1、区域管理 (27)

2、定置管理 (27)

附录：

1、生产场地布置图

2、临时生产场地布置图

3、生产辅房布置图

一、车间的筹建目的和意义

根据厂部党委对今年四大工作目标要求，为贯彻以临港生产基地建设为抓手，提升工厂设备制造硬件水平，建设一流的重装备生产车间，推进现代化企业管理。制造部经筹备工作组努力和班子讨论通过，拟定了筹建方案（草）呈工厂管理层指导和决策。

临港重装车间的筹建同时考虑了下面三个方面的需要：

1. 市场发展的需要

为实现到2020年我国核电机组占总发电量的比例提高到4%的战略目标，配合核电机组建设的迅速发展，工厂不仅成功完成了核电常规岛辅机配套任务的产品设计和制造工艺开发工作，而且于2006年开始陆续承制岭澳、秦山等核电项目的核二、三级容器与换热器设备并获得成功，在这方面积累了丰富的经验。但由于后续大量核电机组均为1000MW级大容量机组，要求配套的辅机产品必须迅速提高超大超重产品的组装能力，以满足核电市场发展的需要。

2. 产能提升的需要

作为上海电气参与国内核电辅机领域竞争的代表企业，工厂因受市政规划的限制，厂区内已经没有发展的空地，厂区外也无进一步发展的可能，无法满足1000MW级大容量核电机组超大超重辅机组装的生产要求，如除氧器、凝汽器和汽水分离器（MSR）等。因此，需要在临港基地筹建新的重装备生产车间来提升产能，以满足已签订的供货合同。

3、布局调整的需要

临港重装车间不仅可以满足工厂今后若干年超大超重产品的装配生产需要，也极大地缓解了现有装配场地不足的局面，而且车间位于临港重型码头附近，使得超大件运输这一难题也将得到根本解决。临港重装车间将丰富工厂的产品生产线，满足上海电气集团对1000MW级核电除氧器、凝汽器和汽水分离器（MSR）等配套辅机类产品的需求，在消除场地制约和运输瓶颈的同时为工厂提供良好的发展空间。

二、车间的生产模式和目标

1、生产组织模式

根据工厂管理体系和流程的总体要求，临港重装车间将对各类产品采用不同的生产模式，核电除氧器和凝汽器继续沿用目前的模式，核电汽水分离器（MSR）由于是全新的产品，采用我厂人员为主导，分包商人员辅助的生产模式。车间大部分的生产人员和少量管理人员由经过严格评审的合格分包商派遣，车间的核心操作人员与核心管理人员由工厂派遣，分包商的管理人员应当配合我方人员对车间的生产、安全、质量和人员等进行管理。如何与分包商的管理人员沟通好、协作好，尤其是通过分包商的管理人员将其生产人员管理好是一个巨大的挑战，从中积累的丰富经验会有助于对这一模式的理解、运用和延伸。

建议在今年3月底之前完成准备工作，4月初举行开工仪式后进

入试生产阶段，以核电除氧器与核电凝汽器为主要产品，7月底完成车间改造工程后进入正式生产阶段，新增MSR的生产任务，确保工厂第一台MSR于2011年准时交货。

2、管理理念

临港基地是上海电气集团新兴的装备制造区，入驻其中的企业无不拥有着良好的市场前景、领先的产品技术、优秀的人才队伍和先进的管理模式，都是以“世界级工厂”的要求来作为标杆的。临港重装车间作为工厂在临港基地的一个窗口，代表了工厂的形象，因此其管理目标必然是不落后于周围企业的“世界级车间”。

临港重装车间是一个以“世界级车间”为目标的新筹建车间，需要一批具有精益生产思想的管理人员采用现代化的理念和方法来进行管理，通过信息化的手段提高车间整体的反应速度，通过生产布局的优化提高物流的效率，通过价值流的分析减少不增值的生产过程，通过5S的方法来提升现场管理水平，通过全员生产维护（TPM）来降低关键设备的故障率，通过制造执行系统（MES）来记录和追溯生产过程，通过全员质量管理（TQM）的工具来提升产品质量，通过网络图的方法来控制生产进度，通过标准工艺流程（SOP）的方式来规范生产过程，通过看板管理的方式来形成拉动式生产，通过准时化生产（JIT）的方法来减少库存降低成本，最终成为工厂的一个精品样板车间。