企业文化的评估与审核(案例部分)

企业文化的评估与审核

北京成达朱竹林主讲群主罗海容组织小陆整理

案例解析。

（一）案例一：如何测量、评估和审核公司文化？

某IT大型香港上市企业，经过十多年的发展，公司员工10000多人，沉淀了丰富的企业文化。

2001年，公司提出多元化和国际化转型，公司领导提出企业文化梳理提炼工作，公司领导问：公司这么多年沉淀很多文化，提炼的公司文化中，

应该传承那些元素，新增那些元素？

联想集团是非常讲求量化管理的公司，一切都要用数据说话，事实说话。解决办法是，联想的文化培训部，找了咨询公司，在访谈调研的基础之

上，梳理文化要素，借助“奎因文化鉴定模型”，设计一套文化问卷，通过

定性和定量相结合的方式，调查作出文化诊断报告。

这个诊断报告的用法：首先，分析公司文化的优势。比如，联想的严格文化、亲情文化、目标导向的文化、创新文化。有哪些要素，进行筛选哪

些需要继承，哪些需要抛弃的。建议公司往哪个方向转型。用“奎因”模型

分为四个导向：

1，规则导向。（等级森严式）

2，创新导向。（临时体制式）

3，目标导向。（市场为先式）

4，团队导向。（部落式）

联想当时的规则导向和创新导向非常强。这是公司需要进一步继承的方面。下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化，即大

家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。第二要强化目标导向的文化，要对

市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体验，注

重结果。

运用：根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定性相结合，提炼出：成就客户、精准求实、创业创新、诚信共享的核心价值

观。企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决策。公

司还据此进行了企业文化的规划。如何加强企业的目标导向，团队导向，为

此举行了很多活动。在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导向下的

行为规范，也得到了明确。

由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。

2002年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。在2002年初，公司

领导提出一个要求：如何评价各级管理者企业文化管理效果？

宣讲方面：企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各级部门讲师。

与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。把文化变成领导力，标

准（考核标准、行为规范标准）。

那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？

企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更多的

是一个辅导者的角色。

解决办法：第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。员工是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行评价。

通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。在季度或年度考核占一定

比例。第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评估（上

级下级，各合作部门）变成试题。每年公司对高级管理人员进行评价反馈。

第三，与第三方合作，导入员工建筑？测评与管理体系。体系的核心为“Q12”，

即12个核心问题。这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想：建班

子、建战略、带队伍）。带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价模型和

流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员测评。

员工会得到一个文化体检报告。第四，开发针对员工入职（文化招聘）试题，

考察员工跟联想的文化是否契合。

运用：1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员工必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。通过评价

的结果，促使上下级围绕核心价值观，行为做的如何，双方形成共识，如何

提高核心价值观。2，管理人员360度评估报告，公司存档。年底人力资源部

门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理者的

优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。3，员工建设度评

测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体现管理

者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通过员

工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化共识会，

带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。探讨原因和解决方案，制

定改善行动计划，公司部门备案。便于干部管理，干部选拔，根据文化部门

的360报告作为干部任免的重要依据。干部得到分值和团队业绩成正比，软

实力和硬实力得到互相驱动。

2004年，公司进行了一系列管理变革，强调以业绩为导向的企业文化，公司颁布了一系列管理举措，公司领导问：如何评价业绩导向文化推行的效果

如何？

2004年公司业绩下降，为了保证公司增长，开始强化目标导向（即业绩导向），过去过于强调团队导向（亲情文化）。根据领导要求。

解决办法：企业文化部开发了一套，绩效文化调研问卷，业绩导向的政策推行之后，各部门、各区域、各人员对业绩的认知，绩效的标准是否公平

公正，政策在各个部门执行情况怎么样，各级绩效反馈辅导，对大家的激励

的程度怎么样？评估各环节，评估绩效导向文化是否被员工认知、认同和理

解，形成报告。

运用：第一，给高层做一个报告，告诉高层，公司业绩导向制度文化正在形成和执行；部分问题提出解决方案，针对人员部门的误解进行沟通，告

诉员工绩效管理带来的好处，绩效和奖励成正比。第二，报告反馈给各部门，

自己员工对绩效执行状况，开展沟通会，保障绩效政策贯彻执行。