某公司绩效考核管理办法(PPT 43张)
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某企业绩效管理制度范本(PPT 29张)
管理人员考核目标制定流程
10月—公司第二年度战略 11-12月—分解目标 邮件或书面知会和确认
管理人员考核办法
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为100分。 2）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下——
Innovation
1分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持 续提升 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团 队绩效 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高
Focus
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
《绩效考核管理办法》PPT课件
结果代表该组整体绩效; 5.2.2.2 制工部绩效系数的评定同所在的生产车间; 5.2.2.3 品质部绩效系数的评定同所在的生产车间/品质事故; 5.2.2.4 其它部门&办公室人员以部为单位,取制造部平均绩效得分所对应的绩效系数; 5.2.2.5 具体参考《绩效系数评定办法》 5.2.3 绩效等级: 体现的是个人工作绩效; 5.2.3.1 由部门考评,是部门对个人一个月来的工作绩效的综合评定;
五.考核内容:
5.1绩效考核原则
5.1.1 考核人员上岗前必须接受专门培训,提高其监督管理能力;
5.1.2 考核人员应公正严明,不得营私作弊的人格,提高自己的素质;
5.1.4 不轻信偏听,注重对被考核者实际工作的观察和判断;
5.1.5 对被考核者在考核期限之外所取得的结果﹑能力﹑干劲﹑态度不作评价;
b
最低目标 c
权重 k
1482
1852
2222
20%
(1500-1852)/(1482-1852)*20*20%+20 26
实际达 成
w
得分 计算
h
1500 23.81
考核项目
第 4
项目名称
项目界定
种
制程不良数：制
情 况
1
制程不 良达成 率（PPM）
制程不良 数÷生产投
入总数 ×1000,000
程中发生的不良 产品总数； 生产投入总数： 本期生产投入的
a
6
四.职责:
4.1总务部
:负责考核统筹&考核结果的处理;
4.2财务部
:负责绩效考核的核算;
4.3相关部门 :负责本部门绩效考核的评定;
4.4绩效考核小组
:负责考核目标值的制定&修订;
五.考核内容:
5.1绩效考核原则
5.1.1 考核人员上岗前必须接受专门培训,提高其监督管理能力;
5.1.2 考核人员应公正严明,不得营私作弊的人格,提高自己的素质;
5.1.4 不轻信偏听,注重对被考核者实际工作的观察和判断;
5.1.5 对被考核者在考核期限之外所取得的结果﹑能力﹑干劲﹑态度不作评价;
b
最低目标 c
权重 k
1482
1852
2222
20%
(1500-1852)/(1482-1852)*20*20%+20 26
实际达 成
w
得分 计算
h
1500 23.81
考核项目
第 4
项目名称
项目界定
种
制程不良数：制
情 况
1
制程不 良达成 率（PPM）
制程不良 数÷生产投
入总数 ×1000,000
程中发生的不良 产品总数； 生产投入总数： 本期生产投入的
a
6
四.职责:
4.1总务部
:负责考核统筹&考核结果的处理;
4.2财务部
:负责绩效考核的核算;
4.3相关部门 :负责本部门绩效考核的评定;
4.4绩效考核小组
:负责考核目标值的制定&修订;
某企业绩效考核方案ppt课件
绩效运行体系
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
绩效 结果 应用
绩效 面谈
绩效 改善
考评 达成 权重 评价 计算 数据 指标 目标 分配 标准 公式 来源
指标模块 目标模块
规则模块
考评 权重 达成 计算 评价 数据 指标 分配 目标 公式 标准 来源
序号 考评指标 权重分配 达成目标 定义/公式 评价标准 数据来源 评分结果
并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
供一个客观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有
最大驱动力的经营方面
8
考核结果用于 分配和激励
❖薪酬制度 ❖晋升制度
战略规划
❖目标体系 经营管理 目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖绩效考核权限
岗位任职资格 ……………….（省略）
19
客户服务部门 营销部门
技术部门
外部顾客满意度
销售收入
新产品研发数量
响应及时性
市场扩展
新品盈利能力
服务质量
市场份额
专利数量
信息系统集成性
质量
流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货
员工能力/素质 员工满意度 人才流动性
生产计划 生产能力
产品质量 能耗
现场管理
管控部门
考评保障 考评应用 绩效提升 指标模块 目标模块
规则模块
11
此部分工 作由咨询
小组 和企业人 员共同完
成
绩效运行体系
绩效管理
绩效运行体系
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
(重要)KPI绩效考核管理(PPT44页)
新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色
职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一
在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识
关键绩效指标中的SMART（精明）原则
Specific 具体描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 结果导向性的 Timed 有时间性的
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系， 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标
并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企 业的策略目标起着至关重要的作用
关键绩效指标的特点
有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
直
接
业
总
务
部
业
支
职
务
持
能
部
（
部
企业绩效考核管理办法PPT课件资料
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
末位淘汰制，定期对员工
“ 进行考核 “百米之台，起于垒土”，珍惜身边的风景，抓住每一次机会，一步一个脚印，阶梯就有可能延伸到远方的梦和风景。欣赏的过程既要耐住风景表面简单、重复继而又复杂、枯燥的单调，又要感知蕴藏其中的可摸可触可感的真水无香的风景。身边的风景看的熟了，更能品出其中的真味。
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
现代企业绩效考核管理方案PPT(64张)
问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，
还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价
为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析：
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当 事人认可的考评成绩才有效。 问题分析：
之所以没有公开考评成绩，是因为担心员 工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。 根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好， 做事公正。
如何进行简单的绩效考评
经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行 考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 ——创新力、学习力：现代企业对员工的要求 ——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 ——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼
（人格魅力和性格魅力）
如何衡量能力：示例
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解
基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握
还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价
为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析：
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当 事人认可的考评成绩才有效。 问题分析：
之所以没有公开考评成绩，是因为担心员 工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。 根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好， 做事公正。
如何进行简单的绩效考评
经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行 考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 ——创新力、学习力：现代企业对员工的要求 ——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 ——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼
（人格魅力和性格魅力）
如何衡量能力：示例
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解
基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握
某公司绩效考核管理制度汇编PPT(共 53张)
序 号
考核指标
1
资金及往来账项管理
权重 %
数据提供
指标说明
25
部门经理
日常检查记录
2
固定资产及在建工程管理
10
部门经理
日常检查记录
3
会计核算质量及税务管理控 制
20
部门经理
日常检查记录
4
内部管理及制度建设
15
部门经理
日常检查记录
5
费用控制及量化分析质量
20
部门经理
费用控制率
6
5S管理
10
部门经理
根据公司5S检查记录
7.01管理组主管岗位职责
• 资金及往来帐项的管理 • 固定资产、在建工程的管理 • 部门内部管理工作的质量 • 费用控制及量化分析的质量 • 税务管理及内部审计质量 • 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还；
节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔 • 负责本部门员工考评。
管理组主管绩效考核指标
六、部门副职（核算 组主管）绩效考核指 标
序 号
考核指标
权重 （%）
数据提供
指标说明
单据审核、会计科目运用。
1
财务监督质 量
25
管理组及 部门经理
库存管理和物料消耗过程监 督
2
下属员工 管理成效
20
本人/员工 /
部门经理
对下属员工的指导、教育、 考核、投诉以及沟通等状况 测评（取三方测评结果平均 值）
3
财务报表及 分析质量
20
部门经理 准确及时
4
财务服务质 量
20
各部门及 公司内部沟通、外部客户投 客户 诉
5
销售往来控 制
某公司绩效考核实施管理制度(ppt 34页)
•完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能
•落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势
构建薪酬体系目的之三 ——实现公司抱负
•最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力
总经理报酬体系
总经理报酬采取年薪制，年薪额度10万到15万，平时每月发放薪酬3500元，剩余 部分依据完成计划而定，完成80％以下，剩余部分扣除不发，完成80％－100％， 按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划100％以上，按总公司规定拿取相应奖金。
薪
酬
薪
金
酬
额
金
额
15万元
14万元 13万元
12万元
11 档
12 档
工资档次
总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次
金工 额资
2500元 2400元 2300元 2200元 2100元 2000元 1900元 1800元 1700元 1600元 1500元
1 档
23
45
档档 档 档
6 档
7 档
8 档
9 档
10 档
11 档
工资档次
主管级职员工资档次
5.干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。
6.奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。
级别系数确定
原则：向中高层倾斜
•良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障
•落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势
构建薪酬体系目的之三 ——实现公司抱负
•最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力
总经理报酬体系
总经理报酬采取年薪制，年薪额度10万到15万，平时每月发放薪酬3500元，剩余 部分依据完成计划而定，完成80％以下，剩余部分扣除不发，完成80％－100％， 按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划100％以上，按总公司规定拿取相应奖金。
薪
酬
薪
金
酬
额
金
额
15万元
14万元 13万元
12万元
11 档
12 档
工资档次
总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次
金工 额资
2500元 2400元 2300元 2200元 2100元 2000元 1900元 1800元 1700元 1600元 1500元
1 档
23
45
档档 档 档
6 档
7 档
8 档
9 档
10 档
11 档
工资档次
主管级职员工资档次
5.干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。
6.奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。
级别系数确定
原则：向中高层倾斜
•良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障
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三、绩效考核基数的确定
2、本期（季、年）预发绩效额的确定 A) （季、年）绩效（赤字）准备金 = 绩效考核基 数* 25% B) （季、年）绩效余额 = 绩效考核基数 - 绩效 （赤字）准备金 C) （季、年）所有者享有额 = 绩效余额* 25% D) （季、年）经营者享有额 = 绩效余额* 75% E) 本期（季、年）预发绩效额 = 经营者享有额（考核）预留绩效工资。
某有限责任公司 绩效考核管理办法
为了不断完善公司治理结构，建立健全内部控制机制，加强 企业监管，推动企业精细化管理的步伐，正确处理所有者与 经营者的关系，调整分配关系，更加合理处理各方利益，调 动广大员工参与企业经营管理的积极性，提高管理水平，使 企业经济效益最大化，特制定本办法。
第一条 绩效考核标准的确定
额的贡献额
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
三、绩效考核基数的确定 绩效考核基数： 25%，来自于超产绩效总额； 75%，来自于超利绩效总额。
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
三、绩效考核基数的确定
1、（季、年）绩效考核基数 =（超产绩效总 额*25%）+（超利绩效总额*75%）
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
（根据考核数对标准收入、成本、工资薪酬进行调整）
一、经营人员编制和标准工资薪酬（可分为包含和部包 含预留绩效工资)
表一：2012年各分公司经营人员编制和标准工资薪酬一览表
项目
一分公司
二分公司
三分公司
四分公司
五分公司
备注
标准工资薪酬
300
280
260
270
360
（不含绩效）
第一条 绩效考核标准的确定
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
备注： （考核）预留绩效工资=（实际）预留绩效 工资*75%*75%；年终考核时， （实际）预留绩效工资*25%*25%用“绩 效（赤字）准备金”补足或另外补足。
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
三、绩效考核基数的确定
3、各分公司按照公司[2012]8号文件预发绩效工资时， 不得突破绩效考核数，即“本期（季、年）预发绩效 额”。
二、标准营业收入及人力成本率 （详见表二）
表二：各分公司标准营业收入及人力成本率一览表
项目
一分公司
二分公司
三分公司
四分公司
五分公司
备注
标准营业收入
3,600
3,200
2,800
3,000
4,680
2011年预算修正数
标准工资薪酬
300
280
260
270
360
2012年预算数 （不含绩效）
标准人力成本率
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
四、年终考核兑现绩效额 年度终了，公司对各分公司进行考核。
年终考核兑现绩效额 = 年终超利分成绩效额 + 年终补发绩效额
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
四、年终考核兑现绩效额
1、年终超利分成绩效额： 各分公司完成年度利润，按超额部分的 20% 对各分公司进行奖励。 年终超利分成绩效额 =（实际利润-预算利 润）* 10%
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
四、年终考核兑现绩效额
2、年终补发绩效额： “年终补发绩效额”，来自于“预留绩效工资” 和“绩效（赤字）准备金”。 “绩效（赤字）准备金”由公司统筹，留有余 地，以丰补欠； 各分公司经理以上管理人员的浮动工资，即 “预留绩效工资”按“经营目标管理责任书” 与“绩效考核管理办法”考核后发放。
0.0833
0.0875
0.0929
0.0900
0.0769
第一条 绩效考核标准的确定
三、标准营业成本及人力成本对毛利的贡献
表三：各分公司标准营业成本及人力成本对毛利的贡献一览表
三分公司 项目 一分公司 二分公司 四分公司 五分公司 备注
标准营业收入
3,600
3,200
2,800
3000
4680
2011年预算 修正数
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
推导：h=（f-1）*c =（1/e-1）*c =（1/c/d-1）*c =（d/c-1）*c =[（a-b）/c-1]*c =a-b-c
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
5、实际的经济价值=实际收入-实际成本-实际工资薪酬
总额
6、结余或损失额=实际的经济价值 - 预期的经济价值 7、超利绩效总额=结余或损失额 * 标准人力成本对毛利
2011年预算 修正数
标准营业成本
1260
1152
994
1005
1497.6
标准毛利额
2340
2048
1806
1995
3182.4
2012年预算数
标准工资薪酬 标准人力成本 对毛利的贡献
360
280
260
270
360
（不含绩效）
0.0833
0.0875
0.0929
0.0900
0.0769
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
第三条 绩效考核指标与业绩考评
资薪酬总额
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
公式推导： a、代表营业收入总额 b、代表营业成本总额 c、代表工资薪酬总额 (分标准和实际薪酬 或报告期薪酬）
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
d、代表毛利总额 d=a-b e、代表人力成本对经济增加值的贡献 e=c/d f、代表标准人力成本生产率 f=1/e g、代表实际的经济价值 g=a-（b+c） h、代表预期的经济价值 h=（f-1）*c
一、营业收入增长实现的本期超产绩效额
1、标准人力成本率=标准工资薪酬 / 标准营业收入
2、实际人力成本率=实际工资薪酬总额 / 实际营业收入 3、超产绩效总额=（标准人力成本率-实际人力成本率） * 实际营业收入
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
二、经济价值增加（毛利额）实现的本期 超利绩效额
1、标准毛利额=标准营业收入-标准营业成本 2、标准人力成本对毛利额的贡献额 =标准工资薪酬总额 / 标准毛利额 3、标准人力成本生产率=1 / 人力成本对毛利的贡献额 4、预期的经济价值=（标准人力成本生产率-1）* 实际工
第二条 绩效工资薪酬总额的确定
五、全年绩效薪酬总额 （全年）绩效薪酬总额 =（全年）预发绩效 额 + 年终考核兑现绩效额
第三条 绩效与绩效考核标准可根据公司的要 求进行调整； 二）各分公司新增项目，以公司审批为考核依据； 三）树立全面预算管理观念，逐步推行全面预算管理：