竞争对手的分析(ppt 24页)

驱
争
该企业现在如何竞争？
对
手
使
竞争对手反应概貌
在
着
•竞争对手对其目前地位满意吗？
做
竞 争
•竞争对手将做什么行动或战略转变？
什
•竞争对手哪里易受攻击？ •什么将激起竞争对手最强烈和有效的报复？
么
对 手
假设
能力
能
做
关于其自身和产业
强项和弱项
什
么
竞争对手目标分析
战略思想 “相安无事”型战略——在市
场中找到既能达到目的又不威 胁竞争对手的位置。
A % A1
A2
A3
B
B1
B2
B3
C
C1
C2
C3
D
D1
D2
集团内竞争公司
公司名称
集团内 占有率
%
注：按占有率大小编号——A/B/C, 1/2/3
竞争者及市场地位分析（竞争对手分析）
潜在进入者 分析
战略集团 分析
识别并确认竞争对手
竞争对手分析
预测竞争对手的反应 选择攻击或回避的 竞争策略
分析竞争对手的目的
改变竞争 的规则
潜在竞争者分析
编号 潜在竞争对手
1
可能进入 对本企业的 进入市场成功 预测进入
的领域 主要威胁
的可能性
时间
核心能力 在本行业
的应用
强于自己的 显著优势
2
3
4
5
6
7
8
竞争对手风险排序
确认当前的竞争对手
识别潜在的竞争对手
对本企业影响因素
竞争对手风险排序
序号 竞争对手
1 2 3 4 5 6
所属集团/公司
竞争结构——市场定位
A市场 B市场 C市场 D市场
1类 2类 3类 4类 客户 客户 客户 客户
本公司市场定位图
没有投入 略有投入 重点投入
竞争者市场定位图
A B C D
1 2 34
（）公司
A B C D
1 2 34
（）公司
A B C D
1 2 34
（）公司
A B C D
1 2 34
N
-1
-2
N
-1
-2
N
-1
-2
销售额（单位）
税前利润（单位）
税后利润（单位）
ROA
销售利润率（％）
雇员人数
人均成本
数据来源：
竞争对手档案——产品分析
产品1 产品2 产品3 产品4 产品5
销售额 直接成本 贡献毛益 市场份额
N -1 -2 N -1 -2 N -1 -2 N -1 -2
数据来源： 注：可以按需要增加广告支出等栏目。
3
1
2
2
5
3
高 产生尽可能
保持领导
4
多的现金
地位
5
竞争对手档案——竞争优势来源
基本价值因素 内部后勤 生产作业
外部后勤
市场和销售
服务 采购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施
竞争优势来源
次级价值因素
原材料搬运、仓储、库存控制等
加工、包装、组装、设备维护、检测、设施 管理等
产成品库存、搬运、订单处理、生产进度安 排等
关键信息
产品分析
•主要产品/业务 •核心市场数据 •连续3年（或5年） •表格、趋势图 •业务组合分析
优劣势分析
优势
劣势
备注
备注
市场营销行为
竞争优势来源
•来源
•说明
关键成功因素比率
因素 对手 自身 比率
对集团的要性
显见的策略 组织经营哲学
人事政策
跨国运营范围
竞争对手档案——财务状况
集团
（二级经营单位） （三级经营单位）
广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、 渠道关系和定价
安装、维修、培训、零部件供应、产品调整
采购程序、供应商管理、信息系统
改善产品、工艺、程序的各种努力
招聘、雇佣、培训、开发、薪酬
总体管理、组织结构、计划、财务、会计、 法律、政府事务、质量管理、管理信息系统
说明
确定竞争优势核心来源基本原则：
1）具有不同的经济性；2）对标新立异产生很大的潜在影响；3）在成本中比例很大或 所占比例在上升。
进攻型战略——为了自身的发 展，不得不抢占竞争对手的位 置。
分析目的：
帮助公司找到相对满意的位置。
帮助公司避免哪些可能威胁到 竞争对手达到其主要目标从而 引发激烈战争的战略行动。
了解竞争对手可能的入侵动机， 制定适当抵御策略。
源自文库
竞争者档案——业务组合分析
如果有必要而且有条件，可以 对竞争者的业务组合进行换位 分析：假定我经营这些业务， 该如何？
1. 每一个战略业务单位由一个 圆圈代表；
2. 每个圆圈的大小表示该业务 对公司的重要程度；（可以 按收入衡量）
低
市 场 地 位中
市场前景
低
中
高
1
卖掉？
4
向领导地位 进军？
继续成长？
（）公司
A B C D
1 2 34
（）公司
A B C D
1 2 34
（）公司
图例
没有投入 略有投入
重点投入
1 （） 2 （） 3 （） 4 （）
A （） B （） C （） D （）
备注说明
竞争对手档案结构（A3纸）
财务状况
•不同层次经营单位 •核心数据、比率 •连续3年（或5年） •表格、趋势图
了解每个竞争对手所 可能采取战略行动的 实质和成功的希望；
各竞争对手对其它公 司在一定范围内的战 略行动倾向可能做出 的反应；
各竞争对手对可能发 生的产业变迁和更广 泛的环境变化可能做 出的反应。
在产业中我们与谁展 开争斗？我们采取怎 样的步骤？
竞争对手战略行动的 意义是什么？我们该 如何对待它？
竞争对手分析
2001/9
产业内外结构
宏观环境
相 关 产产 业业
YX
战略集团A
A2
A3
A1
战略集团B
相 关 产 业
战略集团C
Z
产业内部竞争结构分析——确定战略集团
Y3
请 填 写
区 Y2
别 变 量
Y Y1
A2
A3 A1
D2 D1
C3 C2 C1
B1 B3 B2
X1
X2
X3
请填写区别变量X
战略集团
代 市场占 代 号 有率 号
竞争者档案——跨国经营范围
业务类别 区域公司 功能
销售额
产量
强/弱评价 雇员人数 备注
竞争者业务的全球布局状况。
竞争者档案——关键成功因素比率
因素 竞争者得分 本公司得分 指数
对每个因素进行评分（0－10）。 指数＝竞争者得分 / 本公司得分
竞争对手要素分析
未来目标
现行战略
竞
什 么
存在于各级管理层和 多个战略方面
当前/ 竞争/可能竞争 对本企业的重
潜在
领域
要影响
影响分数 （0－10）
竞争对手分析方法框架
竞争对手 清单
标竿 分析
价值链 对比分析
桌面 研究
数据库
市场 研究
内部 信息
竞争者 市场定位图
竞争对手 基础档案
竞争力 评估体系
竞争对手 要素分析
竞争对手清单
编 号
竞争对手
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
竞争领域
我们应当规避哪些领 域，以防止竞争对手 将作出情绪化和不顾 一切的反应？
竞争对手的类型与范围
当前的竞争对手
已知的
潜在的竞争对手
未知的
行业内的 竞争者
相关行业的 竞争者
能力相近的 竞争者
新的和可能的 竞争者
未知的 竞争者
销售本企 业的产品/ 服务本企 业的客户
销售替代品； 上下游企业；
资源和能力 可以突破进 入壁垒