沃尔玛与家乐福供应链方式分析

沃尔玛与家乐福供应链方式分析

供应链是一个包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的系统。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使这一过程所耗费的总成本最小。那么，下面是由为大家分享沃尔玛与家乐福供应链方式，欢迎大家阅读浏览。

供应商关系：

J 转让风险，而 W则让利合作

W ：利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。 xx 年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。

J ：家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。

将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容

易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何 ; 家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本。

物流系统：

J 借用别人， W是自己的商用卫星

W ：沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输

结合得非常出色：借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统

的全球联网，全球 4000多家门店可在 1 小时之内对每种商品的库存、上

架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供

应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配

送保持同步。高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大

限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。物流规模经

济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持 120家

门店，服务500公里半径内的店面，在配送中心有效服务范围内的商店

密度是降低成本的关键。沃尔玛开始利用电子交换方式 (EDI) 联接它与供

应商的信息系统。

沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济

性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成

本，其配送成本不到销售额的 3%，而竞争对手则达到 4.5%-5% 沃尔玛因此

可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获

取物流利润。

★但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率，所以物流优势无法发挥出来。没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。

沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。 39 家门店，各家商店经营的绝大多数食品又在本地采购，两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模经济性发挥也受到制约。因此，门店的数量对寻求成本领先的沃尔玛意义重大。

J ：家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实，也更好地发挥了其经营模式的长处。家乐福精于门店管理，看重商店的人气，其手法为众多零售商所模仿。家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成

本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。

布局策略：

J 强势突破， W碰壁退守

W ：在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）商业战略要地。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了 10 家店铺。

J ：首先把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。初期仅家乐福在上海的 6 家店，一年就贡献了近 30亿元的销售收入。由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车场面积有限。家乐福选址在一线城市的繁华商圈，其单店的地租成本很高，家乐福以专柜出租的形式降低了一定的租金成本，其经营成本有向供应商转移的需要。家乐福的活动地域非常广泛，并在国内设立了 4 个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一个单店都有适应当地市场的能力。

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