绩效案例分析

另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把
帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一 般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G 觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考核低而不满；同时，自己的下级工作做得好，对自己的绩 效考核，成绩也差不了。 分析案例中存在的问题，并提出有效的建议。
练习三：
利用鱼骨图来表示平衡计分卡。
(4)绩效评估结果评定。刘明在对员工进行评分时,应根据绩效计划、工作结 果、工作 记录等按评价标准进行评分。 (5)加强考评过程的管理和监控。
练习一
1．为产品推广员选择关键业绩指标。 规定时间内所推广的范围、市场占有率、推广计划按时完成率、客户有效投 诉次数、宣传品按时完成率
2．为企业的培训主管选择关键业绩指标。 培训计划完成率、培训投资回报率、培训覆盖率、人员需求达成率、员工对 培训的满意度、员工绩效完成的准确率、培训成果转化率
四、案例分析
G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考核，并准备把考核
表格交给人力资源部。 绩效考核的表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：优 秀、良好、一般、及格和不及格。所有的员工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交 给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的工作量都打了 “优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被计为“一般”，因为 意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上作记录。
3、实行计划管理，要求其工作按计划完成，对计划完成情况考核，分析原因并制订 改进措施。 4、采购管理的重点是：能否快速的找到供货来源，供应商开发的数量与质量、采购 及时性、采购价格（采购成本控制）、采购质量等。可从以上方面制订要求、计划、 管理目标，对采购人员管理和考核评价。例如每种商品供应商不低于3家；年采购更 成本同比降低3%；月度采购计划完成率，等等。
• 分析： 在这个案例中，存在的问题是： 一、D公司只与各大区经理签订目标责任书，没有和销售经理签订目标责 任书，只重视个人绩效考核，而忽略团队考核，销售部经理脱于干系。应该完 善销售部经理的绩效考核指标体系，把各大区的销售状况和责任和销售部经理 紧密挂钩起来。 二、D公司不应该在分配广告费用采取“大锅饭”原则。为了实现产品市场 战略布局，提高销售量，对于市场好的销售区域，应该重点投入。 三、应该建立完善的绩效考核体系，并且做好绩效沟通，用他们的业绩 数据说话，并根据各大区具体情况具体分析，消除区域经理们的不满情绪。
练习二：
1.利用业务流程图分解指标这种方法要求首先明确某个部门某项作业的业务流 程，然后从中寻找关键点。
外部招聘 校园招聘 双选会 现场筛选 简历
通过？
网络招聘
发布招聘信息 筛选电子简历
通过？
。
现场收集 筛选简历
通过？
通知候选人面试 初试（面试、笔试）
通过？
复试 给出offer并准备聘用合同 与所选人签订聘用合同、进行新员工培训
LOREM IPSUM DOLOR
• 建议： (1)绩效评估主体选择。可采用多主体评估,除主管评估外,还可以将同级、下属和自我 评估相结合,这样的评估比较客观、全面。 (2)绩效评估周期的确定。为提高评估的科学性和准确性,可增加平时评估, 为定期评 估积累资料。
(3)对管理人员实施绩效评估培训,提高管理人员对绩效评估的正确认识,使 其掌握科 学的方法和技术,避免人为误差。
2.对公司采购部门的采购业务进行考核
明确了采购人员的胜任素质，就可以有针对性的进行管理、评价和考核。 1、首先要明确采购人员的职责和工作内容，并对其工作进行安排和要求。
2、针对其胜任素质项，进行相关知识、技能培训，使其能够胜任岗位工作；同时要 注意培养提升他们的专业能力和素质，建立一支优秀的、经得起考验的采购队伍。
LOREM IPSUM DOLOR
5、采购人员的廉洁性管理：建立内控监督机制，采购审计是一种形式，但属于事后管控。应建立事前预防、事中控 制的机制，使采购人员没机会发生腐败问题，比如 a） 招投标制；
b） 价格评审；
c） 分工负责、有效监督，不同人员分工负责供应商开发、价格谈判、订货执行等工作； d） 定期轮岗，防止一个人在一个岗位太久，产生腐败。 6、激励士气：采购工作其实不好做，要不断的应对生产部门的催货、供应商的要帐、采购质量问题处理，我们应多 加激励，以“用人不疑，疑人不用”的方式管理，让采购人员自觉地把工作做好，多奖少罚。 7、对采购人员评价可从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行。 a） 工作绩效评价：目标/计划完成情况、采购及时率、采购成本降低率、采购差错次数、供应商数量等 b） 能力/素质： 如信息收集处理能力、询价能力、谈判能力、成本意识、质量意识、廉洁自律 c） 工作态度：如责任心、主动性等。
LOREM IPSUM DOLOR
• 存在的问题： 1. 考核标准和考核的目的不明确。 2. 考核方法用的是强制分布法，但是考评者在考评过程当中考虑各种主观因 素，导致出现“天花板效应”。
3. 没有把考核的结果和员工的奖惩联系在一起，对考评者没有约束作用。
4. 考评者在考评过程当中存在过多人情因素，导致考核结果不公正，容易引 起员工不满。违背了考核的初衷。
《目标责任书》，而企业认为任务与责任已经落实下去了，就未与销售部经理签订《目标责任书》。由于完成目标
后的激励，各大区经理工作都非常努力，为快速把营销网络建起来并提升销售量，都想尽了办法。 在完成产品市场战略布局和产品铺货后，D公司决定采取广告终端拉动的办法，改变仅有推力的市场状况。但是 根据公司能力可用于广告促销费用相当有限，如果拿到中央电视台可能大家都受益，但这有限的广告费用在中央电 视台播出可谓杯水车薪。可是，这几个大区经理都纷纷向总部提出广告和促销支援，有限的广告费用该怎样分配?无 奈之下，D公司来了个“大锅饭”，把广告平均分摊到各大区。 尽管如此，一些区域经理还是不满意，因为这些区域销售情况相对好一些，这些区域经理认为自己的区域市场 企业应重点投入，于是对公司产生了不满情绪。同时，这些区域经理还扬言如果完不成绩效指标，将不承担相应责 任，甚至消极对抗公司总部的管理。这把公司销售部经理、营销副总搞得ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ可奈何，没有更好的解决办法，不知如 何是好。 分析案例中存在的问题，并提出有效的建议。
绩效管理案例分析
小组成员：人力1402班 许倩晴 唐海伦 王露 王小 康 于建淼
三、案例分析
D企业是一家刚刚成立的OTC(非处方药品)生产、销售企业，产品销往全国各地。为便于市场管理，该公司把全 国市场划分为几个大区：东北区、华北区、西北区、西南区、华中区等大区，并且每个大区都设有大区经理。同时， 根据不同区域市场的特点和潜力，公司制定了不同区域的营销目标，目标考核期为一年，并与各大区经理签定了