短期激励薪酬
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第五讲:短期激励薪酬管理
成就工资 奖励薪酬 绩效薪酬 增益分享 谈判工资 保密工资 佣金制
短期激励薪酬
按照激励的对象不同，短期激励薪酬分为三个层面： 个人层面：计件工资、成就工资、奖金、技能工 资、绩效工资、经营者年薪制等 团队层面：利益（增益分享）分享、项目佣金制、 团队奖励 企业层面：利润分享、股权激励、企业奖励性福 利
奖金的特点
（3 ）与企业绩效的高度相关性。当企业经营效益好的时候， 企业和员工的总体奖金水平都提高；在企业经营效益不变， 总体收入水平下降的情况下，贡献大的员工奖金不下降， 或脱离总体奖金水平而提高。 （4 ）即时性。其一，根据劳动成果来支付的报酬形式，是 对员工以往绩效的奖励；其二，侧重对员工短期表现的奖 励；其三，诱发员工绩效的短期性，助长恶性竞争，破坏 团队合作 但是：企业不能单独实施奖金激励，而是作为基本薪酬制度 的一种补充形式。
奖金管理
6、奖金分配方法 对较为固定的生产奖，一般采取计分法和系数法进行分配，不固定的临时 性奖项，则根据情况决定分配方法。 （1）计分法。评分法先计算出每个超额分的单位奖金值，然后确定每个员 工的分数，单位分值乘以分数即为奖金数额。 企业奖金总额 个人奖金额 = ──────── X 个人考核得分 （个人考核得分） （2）系数法。对岗位进行劳动评价的基础上，根据岗位贡献大小确定岗位 得奖系数；最后根据个人完成任务情况，按系数进行分配。 企业奖金总额 个人奖金额 = ──────────── X个人岗位计奖系数 （岗位人数X岗位系数） 评分法适用于业务人员和生产操作人员；系数法适用于管理人员。
奖金管理
2、奖励条件：奖励条件是指特定奖项所要求的超额劳动的数量 和质量标准，确定的原则： （1）要与劳动者的超额劳动紧密结合，实行多超多奖、少超少 奖、不超不奖的奖励原则 （2）对不同性质的超额劳动采用不同的评价指标和奖励方式， 准确反映各类员工创造的超额劳动的价值 （3）将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位， 以实现提高企业生产经营效益，降低生产成本的最终目的 （4）奖励条件公平合理、明确具体、便于计量。科学化、数量 化和规范化的绩效考核和评估是奖励的管理基础
奖金管理制度
即企业根据奖励目标确定奖励对象和奖励方式，发放奖励工资的一种管理规则和 管理程序： 1、奖金的类别 （1）单项奖与综合奖： 单项奖的设臵是为了奖励员工在某一方面对企业的贡献，例如出勤奖、质量 奖等 单项奖具有灵活、易管理，针对性强等特点；缺点是容易引导员工片面追求 单项目标，影响企业经营的全面发展 综合奖是将反映各种超额劳动贡献的具体奖励指标有机地结合在一起，成为 一个综合性的奖励指标体系，对员工全面考核计奖。质量、产量、劳动生产 率、人工及物料消耗等指标在综合奖励体系中均被作为分指标，考核之后， 衡量出一个综合的奖励水平。 综合奖的特点是评价全面、统一支付奖酬；缺点是计奖指标过多，容易导致 重点不突出，差距偏小，刺激作用小等问题。 在一般情况下，以综合奖励为主；在特殊情况下，以单项奖为主
奖金的缺陷及其弥补
1) 奖金成为变相的工资。奖金和工资是性质不同的两种报酬形式，奖金是 对员工超额劳动，或者额外贡献的报酬；工资是标准和正常劳动的报酬。 奖金更要体现激励作用。 奖金完全按照职务发放。奖金应该只与员工的绩效相关，不直接与岗位 和职务相关，如果把奖金在无考核的情况下，按照职务发放，则把奖金 等同于岗位工资，不能起到激励作用。 发放欠公平。员工有时更在意奖金发放是否公平，而不是数额多少。奖 金比一般性报酬更体现个人努力的程度，因此，在奖金发放中，更应该 体现公平，而不是平均。 奖金容易作为员工对工作不满意的借口。一些员工，特别是一些想调 离本岗位的员工，往往把奖金过少，或者分配不公作为一个借口。不要 一味地为留住和吸引人才而提高奖金。否则，会导致一些消极的结果， 例如，加大薪酬成本，起不到激励作用，打消绩效优秀者的积极性等。
将成就工资转化为奖金
下面案例说明，如果对某个员工的奖励方式由成就工资转为奖金，则10年 企业付出的工资额累计相差19.95%。
增长 比例 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 3% 5% 4% 7% 6% 5% 3% 6% 8% 7% 增量成本增加 $ 基本工资 600 1630 2496 4070 5514 6790 7594 9250 11590 13801 奖金 600 1000 800 1400 1200 1000 600 1200 1600 1400 增长后的工资成本$ 基本工资 增加后的 20600 21630 22496 24070 25514 26790 27594 29250 31590 33801 奖金后工 资成本 20600 21000 20800 21400 21200 21000 20600 21200 21600 21400 630 1696 2670 4314 5790 6994 8050 9990 12401 差额
个人激励薪酬
个人激励薪酬是指对员工个人优秀绩效的物质奖励,类型： 第一种：计件激励薪酬：主要对象为操作工，比较典型地 应用在制造业中。主要是对符合产量和质量标准绩效的 奖励。计件激励计划要加入质量检验的标准，符合质量 加薪，不符合质量的减薪。 第二种：管理激励薪酬：对象是奖励那些在销售、利润、 生产、或者其他部门做出成绩的部门管理者。管理者激 励计划通常需要设臵多重目标。例如，设计的指标有增 加市场分额，或者在不影响质量和数量的前提下降低成 本等。管理激励薪酬必须以规范的绩效考核为前提。 第三种：行为改进计划：主要是针对一些特殊绩效的改进， 例如，出勤率，或者安全生产。例如，根据员工出勤率 来支付奖金，就是一种行为改进激励薪酬计划。
奖金管理
4、奖励周期：计奖周期是指超额劳动核算、支付的时间单位。 周期的确定视奖励指标的性质和工作需要： （1）为持续的、有规律的生产和工作设臵的产量奖、质量奖 等，可以采取以月、季等时间单位； （2）与经济效益和社会效益有关的奖励，采取年终奖的形式； （3）对紧急的、临时性的贡献，则采取一次性的奖励方式。 周期的确定视激励对象的管理需要： （1）操作人员，周期短 （2）管理和技术人员，周期稍长 （3）高层管理人员，一年左右 在绩效考核之后，即时评定和发放
个人激励薪酬
实施条件： 个人激励薪酬最适合在三种情况下使用： 第一种：绩效可以按照目标进行测量：例如，生产 数量和单位、销售数额、事故降低率等 第二种：员工可以对产量进行有效控制，没有或很 少有不确定因素干扰正常工作； 第三种：不会发生不健康竞争，特别是在强制分配 奖金数额的情况下。
个人激励薪酬的优点与缺陷
奖金管理制度
（2）个人奖与团队奖： 个人奖根据个人绩效颁发的奖励，团队奖根据集体绩效颁发奖励。 传统的奖励方式比较注重个人奖励；但现代薪资理论认为，集体绩效的提高 也对企业战略的实施有重大意义 采取两步走的方式，第一步按照团队业绩进行奖励，其目的是提高团队成员 合作和集体意识；第二步，在团队内按照个人贡献奖励；达到个人奖励与集 体奖励的双重效果。 （3）一次性奖励和长期奖励： 一次性奖励是对于完成特定工作目标的个人或团队的奖励，奖励计划有两种 形式，一种是预先设臵工作目标，对完成、或超额完成指标者进行奖励；另 一种是个人对企业做出了特殊的、没有预料的贡献，为了表彰超常业绩而设 臵的奖励。 长期奖励是企业为了对员工或者团队业绩进行连续激励而设臵的奖励，可以 采取累积形式。
1、优点： 强化绩效与报酬之间的关系 促进报酬在公司内部的平衡分布，使得报酬向绩效优秀者倾斜 强化企业文化，促进员工参与，激励员工生产率的提高 2、缺陷 根据许多企业的研究表明，个人激励薪酬计划失败的原因之一是，企业管理者 付给明星绩效者太少，而付给绩效不佳者太多。在这种情况下，实际上是 将一种错误信息传给了员工，就是对他们努力的不认可。 有可能刺激员工只向奖励绩效努力 有可能刺激员工只向与工作有关的绩效努力，不关注周遍绩效行为 难以保证测量的客观与公正性 3、要点： 发放形式：以短期为主、以现金形式为主，长期形式以股票或者福利项目。 客观和公平是个人绩效薪酬制定的关键。
奖金的特点
奖励薪酬是按照员工超额劳动或超常绩效的数量和质量支付 的劳动报酬。 （1）灵活性。灵活制定其标准、范围和奖励周期等，有针 对性地激励某项工作；抑制某些问题，调节对劳动数量和 质量的需求。 （2）适应企业经营周期的变化。企业在经营不十分景气时， 可以通过奖金来调节企业资源配臵，通过降低人工成本， 而不是裁员，把企业需要的一些人员保留下来。 （2）高度的绩效激励性。不具有保证员工基本生活需要的 职能，但可以有效地体现个人对企业效益的贡献。具有奖 勤罚懒，奖优罚劣的特点，可以促使员工具有危机感和压 力。
奖金管理
（5）奖励基金：奖励基金是指将多少工资收入作为企业全体员工奖金分配基 金。较为常见的有： 其一，按照企业利润的一定百分比提取奖金，公式为： 奖金总额 = 报告期利润额 X 计奖比例 奖金总额随企业利润和企业奖金发放比例而波动，计奖比例是可调整因素。 其二，按照产量、销售量发放奖金总额，又可分为三种方式： 将节约的人工成本以奖金的方式，支付给员工。公式为： 奖金总额 = 生产（或销售）总量X标准人工成本费用 - 实际支付工资总额 按企业年度产量（销售量）的超额程度计提奖金，奖金随对目标产量 （销售量）的超额程度等比例提取，或按累计比例提取。公式为： 年度奖金总额 = （年度实现销售额 - 年度目标销售额）X 计奖比例 按照成本节约量的一定比例提取奖金总额，目的是奖励员工在企业生产和 经营成本节约中的贡献。 奖金总额 = 成本节约额 X 规定奖金比例
激励薪酬的ຫໍສະໝຸດ Baidu施意义
激励薪酬被认为是实现最低成本和市场导向战略的 一个有效工具。 一个设计优良的绩效薪酬计划可以起到以下作用： 促进员工的努力程度和工作业绩； 降低企业的人工成本，提高劳动生产率 促使企业成功的其他因素，增加企业利润 激励薪酬的类型： 个人激励薪酬、团队激励薪酬、企业激励薪酬
成就工资
主要指给业绩好的员工增加工资 是对员工以往成就的一种追认 增加的是基本工资 增加部分会永久进入人工成本
从20世纪80年代初开始，一些企业开始实施一种将成就工 资转为成就奖金的项目（merit pay to merit bonus)。这 一转变的根本是对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工 资，而是增加奖金。这种转变对雇主来说最大的好处是节 约了人工成本，而且加大了激励力度
奖金管理
3、奖励项目：根据上述奖励条件可以划分奖励项目： （1）刺激员工超额劳动的奖励项目，体现多超多获奖的原则， 例如通过测评产品数量、产品质量、销售、利润等指标决 定奖励薪酬分配； （2）约束员工节约成本，减少消耗的奖励项目，体现为企业 增收节支就可获奖，例如根据原材料消耗、劳动纪律、操 作规程、客户投诉等指标决定奖励薪酬分配； （3）体现部门性质的奖励条件和奖励指标，例如生产部门主 要以产量、质量和原材料消耗等作为奖励条件；销售部门 主要以销售量和销售收入作为奖励重点；服务部门主要以 上岗情况和服务质量作为奖励依据； （4）这些项目独立评价，可以作为单项奖评价指标；全面考 察，作为综合奖评价指标，也可根据需要选择、组合。
奖金管理
5 、奖励单位：奖励单位是指按不同劳动特点划分的独立考核 并计发奖金的部门和组织，三种主要类型： 第一种类型：独立计奖单位。指计奖指标与计奖条件明确，可 以进行独立工作评价的单位，例如生产车间、班组、营销单 位等 第二种类型：参照计奖单位。指企业中服务性、辅助性的工作 部门，例如企业的后勤和维修部门等。这些单位的超额劳动 难以独立计量，需要以被服务对象的业绩为基础，一般用被 服务部门的加权平均奖水平作为计奖依据 第三种类型：平均计奖单位。指劳动成果不能准确计量的部门， 例如办公室、行政管理部门等
成就工资 奖励薪酬 绩效薪酬 增益分享 谈判工资 保密工资 佣金制
短期激励薪酬
按照激励的对象不同，短期激励薪酬分为三个层面： 个人层面：计件工资、成就工资、奖金、技能工 资、绩效工资、经营者年薪制等 团队层面：利益（增益分享）分享、项目佣金制、 团队奖励 企业层面：利润分享、股权激励、企业奖励性福 利
奖金的特点
（3 ）与企业绩效的高度相关性。当企业经营效益好的时候， 企业和员工的总体奖金水平都提高；在企业经营效益不变， 总体收入水平下降的情况下，贡献大的员工奖金不下降， 或脱离总体奖金水平而提高。 （4 ）即时性。其一，根据劳动成果来支付的报酬形式，是 对员工以往绩效的奖励；其二，侧重对员工短期表现的奖 励；其三，诱发员工绩效的短期性，助长恶性竞争，破坏 团队合作 但是：企业不能单独实施奖金激励，而是作为基本薪酬制度 的一种补充形式。
奖金管理
6、奖金分配方法 对较为固定的生产奖，一般采取计分法和系数法进行分配，不固定的临时 性奖项，则根据情况决定分配方法。 （1）计分法。评分法先计算出每个超额分的单位奖金值，然后确定每个员 工的分数，单位分值乘以分数即为奖金数额。 企业奖金总额 个人奖金额 = ──────── X 个人考核得分 （个人考核得分） （2）系数法。对岗位进行劳动评价的基础上，根据岗位贡献大小确定岗位 得奖系数；最后根据个人完成任务情况，按系数进行分配。 企业奖金总额 个人奖金额 = ──────────── X个人岗位计奖系数 （岗位人数X岗位系数） 评分法适用于业务人员和生产操作人员；系数法适用于管理人员。
奖金管理
2、奖励条件：奖励条件是指特定奖项所要求的超额劳动的数量 和质量标准，确定的原则： （1）要与劳动者的超额劳动紧密结合，实行多超多奖、少超少 奖、不超不奖的奖励原则 （2）对不同性质的超额劳动采用不同的评价指标和奖励方式， 准确反映各类员工创造的超额劳动的价值 （3）将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位， 以实现提高企业生产经营效益，降低生产成本的最终目的 （4）奖励条件公平合理、明确具体、便于计量。科学化、数量 化和规范化的绩效考核和评估是奖励的管理基础
奖金管理制度
即企业根据奖励目标确定奖励对象和奖励方式，发放奖励工资的一种管理规则和 管理程序： 1、奖金的类别 （1）单项奖与综合奖： 单项奖的设臵是为了奖励员工在某一方面对企业的贡献，例如出勤奖、质量 奖等 单项奖具有灵活、易管理，针对性强等特点；缺点是容易引导员工片面追求 单项目标，影响企业经营的全面发展 综合奖是将反映各种超额劳动贡献的具体奖励指标有机地结合在一起，成为 一个综合性的奖励指标体系，对员工全面考核计奖。质量、产量、劳动生产 率、人工及物料消耗等指标在综合奖励体系中均被作为分指标，考核之后， 衡量出一个综合的奖励水平。 综合奖的特点是评价全面、统一支付奖酬；缺点是计奖指标过多，容易导致 重点不突出，差距偏小，刺激作用小等问题。 在一般情况下，以综合奖励为主；在特殊情况下，以单项奖为主
奖金的缺陷及其弥补
1) 奖金成为变相的工资。奖金和工资是性质不同的两种报酬形式，奖金是 对员工超额劳动，或者额外贡献的报酬；工资是标准和正常劳动的报酬。 奖金更要体现激励作用。 奖金完全按照职务发放。奖金应该只与员工的绩效相关，不直接与岗位 和职务相关，如果把奖金在无考核的情况下，按照职务发放，则把奖金 等同于岗位工资，不能起到激励作用。 发放欠公平。员工有时更在意奖金发放是否公平，而不是数额多少。奖 金比一般性报酬更体现个人努力的程度，因此，在奖金发放中，更应该 体现公平，而不是平均。 奖金容易作为员工对工作不满意的借口。一些员工，特别是一些想调 离本岗位的员工，往往把奖金过少，或者分配不公作为一个借口。不要 一味地为留住和吸引人才而提高奖金。否则，会导致一些消极的结果， 例如，加大薪酬成本，起不到激励作用，打消绩效优秀者的积极性等。
将成就工资转化为奖金
下面案例说明，如果对某个员工的奖励方式由成就工资转为奖金，则10年 企业付出的工资额累计相差19.95%。
增长 比例 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 3% 5% 4% 7% 6% 5% 3% 6% 8% 7% 增量成本增加 $ 基本工资 600 1630 2496 4070 5514 6790 7594 9250 11590 13801 奖金 600 1000 800 1400 1200 1000 600 1200 1600 1400 增长后的工资成本$ 基本工资 增加后的 20600 21630 22496 24070 25514 26790 27594 29250 31590 33801 奖金后工 资成本 20600 21000 20800 21400 21200 21000 20600 21200 21600 21400 630 1696 2670 4314 5790 6994 8050 9990 12401 差额
个人激励薪酬
个人激励薪酬是指对员工个人优秀绩效的物质奖励,类型： 第一种：计件激励薪酬：主要对象为操作工，比较典型地 应用在制造业中。主要是对符合产量和质量标准绩效的 奖励。计件激励计划要加入质量检验的标准，符合质量 加薪，不符合质量的减薪。 第二种：管理激励薪酬：对象是奖励那些在销售、利润、 生产、或者其他部门做出成绩的部门管理者。管理者激 励计划通常需要设臵多重目标。例如，设计的指标有增 加市场分额，或者在不影响质量和数量的前提下降低成 本等。管理激励薪酬必须以规范的绩效考核为前提。 第三种：行为改进计划：主要是针对一些特殊绩效的改进， 例如，出勤率，或者安全生产。例如，根据员工出勤率 来支付奖金，就是一种行为改进激励薪酬计划。
奖金管理
4、奖励周期：计奖周期是指超额劳动核算、支付的时间单位。 周期的确定视奖励指标的性质和工作需要： （1）为持续的、有规律的生产和工作设臵的产量奖、质量奖 等，可以采取以月、季等时间单位； （2）与经济效益和社会效益有关的奖励，采取年终奖的形式； （3）对紧急的、临时性的贡献，则采取一次性的奖励方式。 周期的确定视激励对象的管理需要： （1）操作人员，周期短 （2）管理和技术人员，周期稍长 （3）高层管理人员，一年左右 在绩效考核之后，即时评定和发放
个人激励薪酬
实施条件： 个人激励薪酬最适合在三种情况下使用： 第一种：绩效可以按照目标进行测量：例如，生产 数量和单位、销售数额、事故降低率等 第二种：员工可以对产量进行有效控制，没有或很 少有不确定因素干扰正常工作； 第三种：不会发生不健康竞争，特别是在强制分配 奖金数额的情况下。
个人激励薪酬的优点与缺陷
奖金管理制度
（2）个人奖与团队奖： 个人奖根据个人绩效颁发的奖励，团队奖根据集体绩效颁发奖励。 传统的奖励方式比较注重个人奖励；但现代薪资理论认为，集体绩效的提高 也对企业战略的实施有重大意义 采取两步走的方式，第一步按照团队业绩进行奖励，其目的是提高团队成员 合作和集体意识；第二步，在团队内按照个人贡献奖励；达到个人奖励与集 体奖励的双重效果。 （3）一次性奖励和长期奖励： 一次性奖励是对于完成特定工作目标的个人或团队的奖励，奖励计划有两种 形式，一种是预先设臵工作目标，对完成、或超额完成指标者进行奖励；另 一种是个人对企业做出了特殊的、没有预料的贡献，为了表彰超常业绩而设 臵的奖励。 长期奖励是企业为了对员工或者团队业绩进行连续激励而设臵的奖励，可以 采取累积形式。
1、优点： 强化绩效与报酬之间的关系 促进报酬在公司内部的平衡分布，使得报酬向绩效优秀者倾斜 强化企业文化，促进员工参与，激励员工生产率的提高 2、缺陷 根据许多企业的研究表明，个人激励薪酬计划失败的原因之一是，企业管理者 付给明星绩效者太少，而付给绩效不佳者太多。在这种情况下，实际上是 将一种错误信息传给了员工，就是对他们努力的不认可。 有可能刺激员工只向奖励绩效努力 有可能刺激员工只向与工作有关的绩效努力，不关注周遍绩效行为 难以保证测量的客观与公正性 3、要点： 发放形式：以短期为主、以现金形式为主，长期形式以股票或者福利项目。 客观和公平是个人绩效薪酬制定的关键。
奖金的特点
奖励薪酬是按照员工超额劳动或超常绩效的数量和质量支付 的劳动报酬。 （1）灵活性。灵活制定其标准、范围和奖励周期等，有针 对性地激励某项工作；抑制某些问题，调节对劳动数量和 质量的需求。 （2）适应企业经营周期的变化。企业在经营不十分景气时， 可以通过奖金来调节企业资源配臵，通过降低人工成本， 而不是裁员，把企业需要的一些人员保留下来。 （2）高度的绩效激励性。不具有保证员工基本生活需要的 职能，但可以有效地体现个人对企业效益的贡献。具有奖 勤罚懒，奖优罚劣的特点，可以促使员工具有危机感和压 力。
奖金管理
（5）奖励基金：奖励基金是指将多少工资收入作为企业全体员工奖金分配基 金。较为常见的有： 其一，按照企业利润的一定百分比提取奖金，公式为： 奖金总额 = 报告期利润额 X 计奖比例 奖金总额随企业利润和企业奖金发放比例而波动，计奖比例是可调整因素。 其二，按照产量、销售量发放奖金总额，又可分为三种方式： 将节约的人工成本以奖金的方式，支付给员工。公式为： 奖金总额 = 生产（或销售）总量X标准人工成本费用 - 实际支付工资总额 按企业年度产量（销售量）的超额程度计提奖金，奖金随对目标产量 （销售量）的超额程度等比例提取，或按累计比例提取。公式为： 年度奖金总额 = （年度实现销售额 - 年度目标销售额）X 计奖比例 按照成本节约量的一定比例提取奖金总额，目的是奖励员工在企业生产和 经营成本节约中的贡献。 奖金总额 = 成本节约额 X 规定奖金比例
激励薪酬的ຫໍສະໝຸດ Baidu施意义
激励薪酬被认为是实现最低成本和市场导向战略的 一个有效工具。 一个设计优良的绩效薪酬计划可以起到以下作用： 促进员工的努力程度和工作业绩； 降低企业的人工成本，提高劳动生产率 促使企业成功的其他因素，增加企业利润 激励薪酬的类型： 个人激励薪酬、团队激励薪酬、企业激励薪酬
成就工资
主要指给业绩好的员工增加工资 是对员工以往成就的一种追认 增加的是基本工资 增加部分会永久进入人工成本
从20世纪80年代初开始，一些企业开始实施一种将成就工 资转为成就奖金的项目（merit pay to merit bonus)。这 一转变的根本是对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工 资，而是增加奖金。这种转变对雇主来说最大的好处是节 约了人工成本，而且加大了激励力度
奖金管理
3、奖励项目：根据上述奖励条件可以划分奖励项目： （1）刺激员工超额劳动的奖励项目，体现多超多获奖的原则， 例如通过测评产品数量、产品质量、销售、利润等指标决 定奖励薪酬分配； （2）约束员工节约成本，减少消耗的奖励项目，体现为企业 增收节支就可获奖，例如根据原材料消耗、劳动纪律、操 作规程、客户投诉等指标决定奖励薪酬分配； （3）体现部门性质的奖励条件和奖励指标，例如生产部门主 要以产量、质量和原材料消耗等作为奖励条件；销售部门 主要以销售量和销售收入作为奖励重点；服务部门主要以 上岗情况和服务质量作为奖励依据； （4）这些项目独立评价，可以作为单项奖评价指标；全面考 察，作为综合奖评价指标，也可根据需要选择、组合。
奖金管理
5 、奖励单位：奖励单位是指按不同劳动特点划分的独立考核 并计发奖金的部门和组织，三种主要类型： 第一种类型：独立计奖单位。指计奖指标与计奖条件明确，可 以进行独立工作评价的单位，例如生产车间、班组、营销单 位等 第二种类型：参照计奖单位。指企业中服务性、辅助性的工作 部门，例如企业的后勤和维修部门等。这些单位的超额劳动 难以独立计量，需要以被服务对象的业绩为基础，一般用被 服务部门的加权平均奖水平作为计奖依据 第三种类型：平均计奖单位。指劳动成果不能准确计量的部门， 例如办公室、行政管理部门等