导致客户流失的原因

因为通常你最有利可图的客户都是长期客户，所以不要因为犯以下错误而失去他们：

1. 接受员工的高流动率。高流动率在一些行业内是一个不争的事实，但在大多数情况下员工们离职是因为他们没有得到很好的对待。客户们流失也是如此。除非系统可以真正地驾驭你的业务，首先你要拥有长期的员工，否则你不要期望拥有长期的客户。如果流动率很高，那么就找出解决办法。否则客户流动率永远都会很高。

2. 采取不同的方式对待新客户和现有客户。为新客户提供折扣或奖励通常是必要的，但是现有客户可能很快抱怨他们的忠诚没有得到奖励的事实。努力思考你能够给新客户提供什么奖励并且确保如果不能给现有客户提供更多的奖励就提供尽可能多的奖励。永远不要忘记，虽然新客户可以在顶端产生影响，对现有客户的销售却可以在底线上创造出更大的影响力。

3. 介绍太多的新面孔。人们很容易假设长期客户喜欢你的品牌，但往往他们喜欢的是你的员工。（客户是从人那里购买，而不是从公司购买。）人际关系是大多数小型企业的生命线，所以不要轮换销售人员、客户服务代表、或者主要联系人，除非绝对必要的时候。当员工与客户之间建立关系，要尽可能保护和培养那种关系。就强大的业务联系而言，员工们很少是可以互换的。

4. 太过于关注价格。成为低成本的供应商是一个竞争优势，但要有好运气才可以维护这种优势。在某个地方，有人正计划通过降价偷走你的客户。你的目标是要提供最佳的价值，而不必提供最低的成本，因为价值是你可以通过价格、时间表、服务和人际关系的结合更有机会维持的东西。如果你的把重点放在价格上，你会培养客户不断地寻找更低的价格，要么是从你那里寻找更低的价格，要么是从竞争对手处寻找更低的价格。至少要像你花费时间去寻求降低成本和价格一样多的时间去寻找增加价值的方式。

5. 在增长客户的花费上太过用力。努力向现有客户更多很好，但不要盲目地。首先要了解每一个客户的需求，然后努力满足他们的需求。永远不要向客户介绍他们不需要的产品或服务。永远不要说“我们还可以为您做什么其它事情？”除非你已经知道答案，并准备好描述和提供一个好的解决方案。否则，你只是推动，而客户们讨厌被推动。

6. 将你的优先事项当成理所当然的事情。每一个公司都有可以维持业务正常进行的主要产品或服务。每一个公司也都有可以维持业务正常进行的主要客户。那些是你的“重要事项”（旨在与“原则”相联系），随着时间的推移更新、更性感和更高调的项目获得了全部的关注，而以前的优先事项可能会被当成是理所当然的事情。做一个你不能失去的客户的名单。然后列出那些客户买什么东西。这是你做生意的基础。将注意力放在你的重要事情上作为重点。

7. 鼓励错误的重点。这样的事情经常发生在过程中，当开发新客户的提成比例比维持现有客户的提成高的时候就会出现这样的问题。如果情况是那样，而我是一个人员，当我开发新客户可以获得更高的提成的时候，我为什么还要努力工作维持现有客户呢？这种方法只有在其他人系统地接管其它人员的现有客户的时候才管用。想一想你能给客户提供的奖励，你设定的目标，并确保你鼓励你真正想要的结果。

8. 让解决问题变得很困难。政策和方针在确保员工顺从方面很好，但是一个有问题的客户并不在乎政策；她只想让她的问题得到解决。让员工们把投诉和解决方案政策当成是指导方针而不是规则，并且要允许他们自由调整。如果你的员工有自由去调整，那么解决客户问题或投诉就是你的公司建立更强大的客户关系的时候。

随机读管理故事：《木桶定律》

众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为木桶定律或木桶理论。根据这一核心内容，木桶定律还有三个推论：其一，只有当木桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就是不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。与木桶定律相似的还有一个链条定律：一根链条最薄弱的环节和其他环节一样承受着相同的强度，那么链条越长，就越薄弱。对一个组织来说，构成组织的各个部分往往是参差齐的，而劣质的部分往往以决定了整个组织的水平。最短

的木板与最最弱的环节都是组织中有用的一部分，只不过比其它部分稍差一些，你不能把它们当做烂苹果扔掉。因此，管理的真正意义就是去修补最短的那块木板。