华为狼性文化向羊性文化转型

中国企业经历了30年的高速增长，备受推崇的“狼性文化”是否到了该改变的时候。

谁来为“白领炮灰团”解压

春节将近，涨薪或者降薪、升迁或者走人是很多职场白领逃避不开的“惯例”。为适应公司效率需要，为了生存饭碗和更多经济回报，他们不得不顶着压力，拼命加班。网友们把这些人形象地称为“白领炮灰团”。

当超时工作开始摧毁年轻白领的健康，当加班成为必须遵守的潜规则时，谁来为这些“白领炮灰团”解压,

我们现在到底需要什么样的企业文化

“每天都觉得面临巨大的压力。”上海市某公司职员秦雷说，去年以来，收入大幅缩水，甚至有几个月工资都停发了，但是每天不得不不停地加班，就像一个疲惫的陀螺，只转不休。放弃这份工作，也不知道是否找得到更好的。他身边的一些朋友，面临着“软裁员”的处境，不会马上被裁走人，但是会降薪、换岗和换工作地点，“年关不好过呀～”

某世界500强公司员工吴先生却觉得工作让自己每天激情澎湃。在公司里，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。“我们是在做自己喜欢的事情，所以不在乎工作很长时间。”

吴先生从来不担心上班会迟到，因为公司实行弹性工作制，“我睡得比较晚，起得也很晚，这种弹性工作制对我们的创造力发挥非常好。如果把工作时间限制在…朝九晚五?，那怎么能创新,灵感不是什么时候都能来的”。而且，为了鼓励创新，公司规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，很多产品就是20%时间内做出来的。

“不同公司的企业文化差别巨大的原因，极为关键的是企业的领导者们。”中

国科学院研究生院社会与组织行为研究中心主任、健康型组织研究院院长时勘教授

认为，尤其在国际金融危机之后，企业发展要获得更大的后劲，除了产品开发和市

场服务的创新之外，如何反思过去，为企业发展获得更多的软实力，以便从根本上

提升企业参与国际竞争的实力，已经是越来越多的企业领导思考的紧迫问题。

时勘说，我国目前正处于人均GDP在1000美元至3000美元的发展阶段，是

“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键

时期。中国企业经历了近30年高速增长的时期，从2008年年底的国际金融危机的

冲击给企业家、学者和社会带来了很多反思，我们现在到底需要什么样的企业文化, 企业领导者不能只盯着物质增长，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形

态

《华为基本法》的起草人之一、中国人民大学公共管理学院教授吴春波认为，

改革开放30年来中国企业发生了巨大的变化，一是从理念上大家都重视企业文化了，二是企业文化的主要内容随之改变，从“产业报国，科技兴国”直到现在的

“以人为本”。

他认为，企业文化需要不断优化和提炼，但不能机会主义，企业文化必须符合

企业的本质。企业发展能够为社会提供更多的就业机会，企业发展能够为政府提供

更多的税收，就是企业社会责任的核心内容。

“30年来，我们的企业过多关注结果而忽略过程。”中国企业联合会企业文化

专家委员会主任委员、清华大学教授邹广文说，整个社会都过多强调和时间赛跑，

强调更高、更快、更强，这虽然带来了巨大的财富积累，但副作用也十分明显——

环境污染、人心浮躁、急功近利。

邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有所异议，“…狼性文化?凸显了人

和人之间极端的关系，更多强调竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康

的组织吗,”他认为，企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价值，才有好的公共平台，企业才有希望，企业经营好了，员工才能有良好的成长空间。

“所以我们在下一个30年，企业文化应该有所调整。”邹广文说，就拿企业家为例，为

什么现在富而不贵,富是经济指标，而贵更多的是一种文化价值诉求。

时勘表示，在当前企业现代化程度越来越高的情况下，企业领导者不能只盯着物质增长，仅仅关注创造物质财富的硬指标，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态。

目前，时勘的博士课题组正在与国内IT行业合作，开发基于EAP员工援助计划的《心理健康服务体系》，为组织内部及其客户提供心理健康和压力管理服务。“企业要关注广大员工的生存健康，包括和谐的劳动关系的建立和维系，工伤保护和康复，疾病预防和承担更多的环境保护方面的社会责任。”时勘说。

企业文化不能先破坏再重建

在美国有一个说法，只有两种东西是世界500强企业无一例外都要购买的，一个是电脑，一个是EAP(员工心理援助)。EAP的项目周期较长，短的也需要一年，长的项目则会进行三五年，甚至更长时间的规划。

有研究表明，企业为EAP投入一美元，可以节省运营成本10美元至16美元。

然而，EAP在中国还处于起步阶段。2001年，联想公司率先实施了EAP项目，2007年开始正式推广EAP.中国移动、中智集团公司已经把员工援助计划纳入企业的管理实践，但持续实施EAP的企业并不多见。

从事管理咨询工作多年的张先生告诉记者，大多数企业做得最多的依然是绩效考核，怎么让企业有更大的收益。有的企业只在某种特定状况下才会引入EAP计划，比如裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态等。

华为总裁任正非曾经要求自己的高管团队:“不能只是给高效率的员工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。”

“2008年，华为设立了首席健康官，就是为了解决员工健康工作的问题。”吴春波说，基于员工忧郁症、工作压力太大、富贵病等现实，随着公司管理越来越规范，慢慢地在关注员工身心健康的问题。“胡新宇事件以后，华为加班就有限制了，不能超过11点，超过要写申请。每个项目完成后，公司会强制员工休假，还会提供五星级酒店住宿。员工关系部成立了几十个像俱乐部一样的协会，由公司提供经费，员工下班后随时可以去锻炼身体。”

华为一直以“狼性文化”、床垫文化著称，吴春波表示这些文化华为还在坚持，“华为一个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价值观，但是现在有所调整，一方面提倡高绩效，另一方面拧麻花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于企业发展。”

但是，有专家提出，如果不从根本上改变企业文化的制度设计，只能治标不治本。

“对于员工的心理健康，不能破坏了之后再重建。”邹广文认为，就像我们今天提出“保护环境”是因为先把环境破坏了，能不能一开始就树立“不污染环境”意识,企业内部的生态平衡也一样，员工心理援助计划，就说明“狼性文化”、床垫文化带来了员工心理失衡，现在才开始弥补，必然带来很多被动的问题。

邹广文认为，企业一开始就应该注重培养员工健全的人格，创造一个宽松的、有利于员工成长的环境。每年企业年终盘点的时候，员工除了获得经济收入之外，还应该有人格提升、发展空间提升，员工的成就感不只是物质层面的。

“要解决员工个人的心理健康问题，首先要解决企业组织自身的健康问题。”时勘指出，企业为了长远发展，要创造出一种支持变革、引导创新的组织文化。一个企业要不断发展，保持核心竞争力，不断创新的文化氛围十分重要;此外，领导

是关键，要提倡变革型领导，形成与员工共同发展、支持创新、对社会有责任感的组织文化。

“在金融危机的影响下，一部分缺乏自主创新能力的企业倒闭了。”时勘说，从长远发展来看，企业的竞争实力必然与内部能否支持创新密切相关，当然，组织变革和并购还会带来其他的一些文化冲突问题，在此背景下，能够从长远角度考虑健康型组织的建设问题，应该

具有深远的意义。

黄金年代

1988年起，每年销售额增长率都超过50%

1996-1998连续3年接近100%增长的业绩

1998年和1999年两年内招聘超过7000人，到了1999年年底，华为的员工人数已经超过了12000人，比两年前的6000多人整整翻了一番。

华为的冬天

1999年中国电信拆出中国移动

2000年4月，纳斯达克股市所有与网络产品相关的公司股价出现大幅下跌，一年内纳斯达克指数跌幅达到创纪录的56%

内部创业变成孵化敌人——

2000年8月，华为出台《销售内部创业管理规定》，凡是在华为工作满两年的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。

华为2000-2002

第一次进入了成长停滞期。

自己不要的小灵通养肥了对手——

2002年，中兴的小灵通产品实现合同销售额近40多亿元，占当年合同销售额的24%。2003年，小灵通的合同达到80多亿，超过当年合同额的三分之一。

走出冬天

尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50,，华为的国际销售额还是增长了68,，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

不能吊死在运营商这一棵树上—加强企业网争斗力度——成立华三3COM合资公司

2004年，华为的销售额达到462亿元，销售收入突破300亿元大关。步入高速发展。 2005年实现销售收入4.34亿美元，比2004年增长66%，并且首次实现年度盈利。且华三在国内数据通信领域的新建市场占有率已经跃居第一超过思科。

2006年在整体市场上的份额已经逼近老大思科。

2005年4月28日，成为全球第九大电信运营商英国电信(BT)“21世纪网络”计划的优先供货商名单。

同年11月21日，与全球最大的移动通讯运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。 12月23日，正式与BT签署供货合同。

2009年销售收入已经达到215美元，海外销售收入收入已经占到销售收入60%。

随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬，华为的“土狼精

神”开始萎靡。

华为的国际化道路为何如此坎坷,

华为的企业文化与国际环境不相容

在日趋国际化的今天，人才的作用越来越凸显，人性管理变得越来越重要，华为“土狼文化”下的传统管理使其不能与国际接轨，其狼性精神与人文精神形成了

极大的反差，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。

华为狼文化的特点及弊端

1、垫子文化

2、工号文化——企业内部形成了森严的等级观念

3、严明的纪律——强大的精神压力与理性紧张

4、军事化管理——是整个企业充满危机感和防范心理，员工的心理状态处于高度紧张之中

5、文化洗脑——抹杀了员工的个性

6、领袖效应——一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源于制度和文化

7、“公司不是我们的家”——华为强调竞争、忧患意识，使员工处于高度紧张状态，工作压力巨大

8、“把鸡蛋放在一个篮子”的“不穿红舞鞋的效应——造成了外界的嘲讽和自身的损失 9、文化冲突

这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化，败也狼性文化”。

一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控

华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。

很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

二(狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控

华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。三(狼性文化不利于华为进一步的国际化

随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。

正是基于狼性文化在各方面存在的问题和担忧，华为很有必要对自己的狼性文化加以变革。华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。

狼性文化向羊性文化逐渐转变的目标和措施

一、华为逐渐注重以人为本:员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。

二、逐渐构立一个健康、自由的企业环境:重视员工的个性和自主性。三、使企业文化具有灵活性:企业文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。

四、逐渐转变华为的商业文化:华为对过去特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为新文化中的核心部分，被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。五、破除狭隘的文化:在严酷的现实面前，淡化中国本土色彩，在国际化为导向下重塑破除狭隘的文化。

华为国际化---成败皆文化

直到今天，华为的国际化是成功的。它的成功，一个主要原因是华为的“狼性”文化。任正非多年来一直提倡“狼性文化”:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。从44岁创办深圳华为技术有限公司(以下简称华为)以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”，无论在国内市场，还是在国际化的征程中，华为都一路开疆拓土，在国际市场更是凯歌高奏。

华为按照“农村包围城市”的模式，凭借“狼性文化”的神奇力量，分四步走，在短时间内取得了国际化的累累硕果。

第一步:瞄准香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为获得不少经验。

第二步:瞄准发展中国家的市场，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

第三步:2000年之后，华为瞄准其他地区，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步:瞄准发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。同时，主流产品正在为打入北美市场而努力。

华彩认为，正是在这种狼性文化的推动下，华为才能在,年左右的时间里就席卷全世界，到处开花，到处结果，尽管个别地方的进展不太顺利，但总体来说，华

为的国际化还是很成功的。同时，华彩也认为，这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能

是“成也狼性文化，败也狼性文化”。

华为狼性文化，不利于跨文化整合和管控的具体原因如下:

一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控

华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天，而且加班对华为员工来说更是家常便饭。

2007年5月5日，华为员工刘胜在出差途中遇难。作为一名驻喀麦隆地区的市场产品经理，乘飞机去南非做业务是天经地义的，但这一天是中国法定休息日。华为一直以加班多著称，黄金周期间刘胜乘飞机出差仅是华为加班一族的缩影。2006年5月，25岁的胡新宇因病毒性脑炎而死亡。据悉，在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发工作，经常在公司加班加点。

虽然，刘胜、胡新宇的死亡不能归谬于华为的加班制度，然而加班也应该是导致悲剧发生的诱因。我们试想，假入刘胜不在五一期间加班，不乘坐那次航班，或许就不会遇难;假如胡新宇不整日加班，过度劳累，有时间去医院做常规检查，或许也不会因病去世。

或许“高薪”可以弥补狼性文化人性缺失的一面。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新

来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计;年收入在100万元以上的以百人计。

但是，人毕竟不是机器，人的需要是多维的，除了金钱，人还需要时间休息、娱乐、健康。对于看重金钱的人来说，金钱可以其到很大的作用，而对于对金钱的偏好已经不是很强烈的人来讲，华为的狼性文化简直就是“没有人性”。很多华为员工认为，在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。

而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。他们工作和休息是严格划分的，下班后就会把手机关掉，极其愿意享受自己的假日和假期。同时，国外员工对金钱的敏感性比国内员工要弱，至于其他的不合理要求，他们一般会向工会反映，或求助与法律。很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

二(狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控

华为狼性文化的后遗症就是导致员工频繁离职，或出现大的分裂。华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。

港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段)，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼

近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。

李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让

他看到了狼性文化带给企业的后遗症。

李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”，只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上钉钉的交易泡汤。

出现上面这种行为和局面，对任何一家企业来说无疑都是一场灾难，而不仅是集团内部管控的事情。

三(狼性文化不利于华为进一步的国际化

在很长的时间，低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张，而是与它有关的官司，如果从战争的角度来理解，这些官司就是一个个的战斗。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。文化的表现形式是行为，这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。在短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。

这其中震惊业界的是2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。

起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格占据绝对优势。恼怒的思科制定了“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。

最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。

华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。

所以我们应该明白:狼群并不总是胜利者。

正是基于狼性文化在上面三个方面存在的问题和担忧，华彩认为华为很有必要对自己的狼性文化加以变革，当然，对长期形成的文化进行变革，是需要勇气和智慧的，尤其是变革文化就意味着改变公司的行为和观念。从更好的进行跨文化整合及管控的层面来看，华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。

我们相信华为一定能战胜自己，实现新的飞跃～我们对华为充满期待～

下面是赠送的两篇散文欣赏，可以仔细阅读，不需要的朋友可以下载后编辑删除～～谢谢～～

脚下的时光

不知走过多少地方，不知看过多少风景，不知听说过多少轶事;

不知经历过多少岁月，不知邂逅过多少良人，不知变换过多少心情;

不知理想的未知是否在前路等待??????

题记:蒲公英

悠悠岁月，时间苍苍～( 文章阅读网:https://www.360docs.net/doc/ad2708905.html, )

在这繁花似锦的青葱岁月里，我们不断的接受新鲜的美好事物，不断的享受科技发展所带来的高品质生活;我们总是随大流的，去跟风一些前卫潮流的思想;然而，很少有人去整理那些过往的断壁残垣～

我走过很多地方，但是同样的，我也有更多的地方没去过～

我渴望走遍地球上每一寸土地，我期许世界上每一个地方的人都善良～

从踏入社会的那一刻起，我就觉得人应该是自由的;应该去做自己喜欢的事，看自己喜欢的风景，爱自己喜欢的人;一切都那么单纯，完美～

然而，现实的世界告诉我;理想的丰满一定要遇到拥有相同理想的另一半～

我喜欢珠海，一个美丽的花园城市;我喜欢那里的天气，没有北方的寒冷;四季如春的温度感觉非常惬意，不用担心换季带来的差异～走在市区的街道上，绿化的花草树木被园丁修剪的井然有序;形态各异的花卉搭配得格外美观～尤其是除过草之后的绿地，泥土的芬芳与绿草的清新扑鼻而来，有一种身处大草原的感觉，使人心旷神怡～我时常一个人发呆，散步;看着过往的人群，车水马龙的街道;也时常去繁华的街巷，拥挤的商业中心;感觉这才是生活，正因为世界有了这么多事物的陪伴，才使我有了对美好生活的向往与喜悦～

珠海的夜，很美;到处灯红酒绿，一派歌舞升平的祥和;每当夜幕降临，才是广东因有的生活的开始～溜冰场，酒吧，迪厅，大排档等等等等;我很庆幸在这里认识了很多人，他们教会了我很多，也帮助了我很多;我们都是来自五湖四海，为了同一个目标而聚集在一起的年轻人;我们时常出去聚会，嗨皮;但等到散场后，又回到了应有的孤寂～白天，可以去渔女，公园，九州城，免税店等等都是不错的地方～

人常说，一个时代会有一个时代的代表;而我在这个曾经为之奋斗的地方，也时常会想起曾经相识的人，走过的地方，看过的风景;有时候，听着当时的流行歌曲，也会感伤;也会自嘲一笑;还有那公车到站的粤语提醒，还有那想见却永远没见的人;一篇篇，一幕幕久久回荡在脑海;早晨的肠粉，中午的餐饭，下午的炒粉，晚上的烧烤;好像味道还回味在口中一样～人，只有在对自己真诚的人的眼里，才会感觉到亲切;而我，也着实喜欢这座城市带给我家一样的温暖感觉～在这短暂而悠长的时光里，我成长了很多，也磨砺了很多;正是因为思想的成熟，阅历的增长，我选择了离开;去寻找属于自己的新的天地，新的开始，新的征程～

其实，无论走过多少地方;都不重要～

重要的是你从中得到什么～知识～阅历～思想～??????

每个人，在人生的道路上;难免遇到挫折困苦，也难免会因为一些因素而错失机缘～

不可能因为一时的艰难险阻而放弃将要来临的幸福～

也不可能因为一时的过失而自暴自弃颓废一生～

人，应该用豁达的心态来迎接下一秒的新鲜时光;而不是沉溺在上一秒的懊恼当中～

每个人的路，都在自己的脚下;只有自己醒悟才能把未来的路走好，反之只会让错误延续到未来，从而影响以后的健康生活～

即便曾经的时光再美好，那也只是人生道路上的一段插曲;没必要去纠结当时的愕然，愚昧～就像我，从来不对上一秒的事情产生情绪一样～

一切都是恬淡的样子，顺其自然比什么都好～

对于未来，只要真诚的去善待身边的所有;我相信，未来的时光，也该是你想象的模样～

蒲公英

2015.12.13

家乡的茶籽林

坐落在戴云山脉西麓的高才坂，属亚热带季风气候区，夏无酷暑，冬无严寒，日照充足，雨量充沛，山区丘陵满地尽是红壤土，非常适宜茶籽树的生长。高才坂种植小果油茶有着悠久的历史，是远近闻名的茶籽油之乡。

家乡高才坂，一年四季茶籽林郁郁葱葱，枝繁叶茂。村头的亭后坑、银珠垄、赤土岭、牛脊崎，村尾的庵墘头、虎坪林、下淂，村庄对岸的牌匾山、坑里、墘头、下坋、坑柄里等等，山坡上，山坳里，道路边，田边地头，屋后山边，漫山遍野到处是一片连着一片的茶籽林。那里是我儿时与伙伴们捉迷藏、摘茶苞、采茶菇、捡茶籽的地方。

每当春风拂来，几场淅淅沥沥的春雨之后，唤醒沉睡了一个冬季的茶籽树林。老茶树开始发出新枝，抽出嫩芽，嫩芽吐露出嫩红嫩红的叶片，转眼间，嫩红的叶片又变成稚嫩的绿叶。整片茶籽林绿浪涛涛，层层叠叠，在家乡群山环抱的山腰上，形成一道翠绿的屏障。清明节后，儿时的我常与伙伴们在嬉戏玩耍的同时，十分注意寻找茶籽树梢上的“茶苞”，这是一种生长在茶籽树上的果实，果熟时表面会脱去一层薄如蝉翼的白皮，淡绿色的形似胖胖的寿桃，中空，果瓤可以食用，果肉脆而汁多，清甜爽口。“茶苞”是儿时伙伴们最喜欢的果实，从茶籽树上摘下，在袖口上来回擦几下，脱去表层酥松的外皮，馋猫似地往嘴里塞，津津有味地品尝着大自然恩赐的美食，这是我与伙伴们喜欢到茶籽林玩耍的原因之一。

秋季来临，茶籽树上挂满了青色中夹杂着褐色的茶籽果，茶树枝被压弯下垂，这是村民一年的希望。全村的村民这时节荷锄上山为茶籽林锄草，将林地里各种杂草锄掉，并填埋在茶籽树头下作为有机肥，锄后的茶籽林寸草不留。这是家乡当地的传统习惯，很少采撷树上的油茶果，而是在锄得干干净净的林地上捡茶籽。村民在锄草中，时常发现茶籽林里长的一种真菌——茶树菇，菇伞灰色如碗口大，菇腿灰白色很长，采摘回家煮汤或煮米粉汤味道极其甜美。

清爽的秋风送来百花仙子的柔情蜜意，吹开了丹桂的花骨朵，让神州大地香气四溢的同时，茶籽树也毫不犹豫地绽放自己的花朵，展示自己最妖艳的容貌，一夜之间，漫山遍野的茶籽林中雪白的油茶花盛开了，白色花朵中间吐露出金黄色的花蕊，散发出沁人心脾的芬芳，茶籽林变成一片白色的花海。成群的蜜蜂“嗡嗡嗡”在花丛中飞来飞去，落在金黄色的花蕊中不知疲倦地采蜜，也为油茶花义务传授花粉，为明年茶籽树挂果立下汗马功劳。儿时，我和伙伴们像一群快乐的小蜜蜂，一头扎进茶籽林里，一边观赏着洁白娇艳的油茶花，一边折一根抽去内心的赤蕨杆当吸管，插入金黄色的花蕊中，轻轻一吸，芬芳甜美、味道香醇的花蜜便进入口中。

我们小心翼翼地攀下茶树枝，如痴如醉地在一朵又一朵的油茶花中滋滋有声吮吸着花蜜，比供销社卖的硬糖粒还要甜美十倍。

到了秋高气爽的秋末，山区空气相对干燥，白天依然烈日炎炎，可夜晚却出现霜冻，昼夜温差很大。这时，茶籽树上的茶籽果由原来的青色转瞬间全部变成深褐色，已经熟透的茶籽果一颗颗裂开大嘴，露出大嘴里油光发亮的油茶籽。阵阵秋风送爽，茶籽树梢随风摇曳，催促油茶籽快快离开树梢，洒脱地坠落在村民锄得干干净净的地板上，几天时间，茶树林的地面上便铺上一层深褐色的油茶籽。此时的茶籽林沸腾了，满怀丰收喜悦的村民，发动全村男女老幼一起上山捡收油茶籽，大家一边欢快地捡着，一边大声地说笑着，这边有母亲唤儿声，那边有青年男女对歌声，茶籽林里飘出一阵阵欢乐的笑声。这笑声就像嘹亮的集合号角，将满地的油茶籽在愉快的气氛中快速聚结起来，坚定果断地跟随村民进入农家大院。( 油茶籽从开花、授粉、结果到成熟落地，经历了秋、冬、春、夏、秋五个季节的阳光雨露，尽吸天然养分，天地精华，营养极高，是纯天然的绿色食品。村民视油茶籽为农家之宝，及时晒干，装筐储藏，等待冬闲之时送到榨油坊加工成金黄色的茶籽油。

华为狼性文化案例分析

“华为的狼性文化”案例分析 1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。 2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识； 2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休； 3）群体奋斗，营销能力极强，效率高； 4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手； 5）能够很好的激发员工的进取精神。缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作； 2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味； 3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢； 4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包； 5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。改革开放以来，人们的创业热情持续高涨，一批批地土狼们纷纷投入到经济建设中去，他们培养了在极其恶劣的环境下狼一样的精神，在那样不是你死就是我活的环境里为了生存，他们必须这样，不屈不挠、群体奋斗、残忍冷酷，不达目的决不罢休，因此就产生了狼性企业文化，它是中华民族大文化中进取、协作精神的集中体现，它来源于大文化，并随着社会发展而不断的演变。 3．首先，笔者认为狼性文化只是华为企业文化的表现形式，是其企业文化借以表现的载体，也就是说，狼性文化是表象而非本质，其本质是协作、配合、进取的精神，狼性文化只是其本质的外在表现形式。在创业初期狼性文化作为其表现形式立下汗马功劳，为企业的不断壮大发挥了巨大的作用，但是当企业的外部环境以及发展战略改变时，这种表现形式不能与其本质保持一致甚至相背离的时候，就需要改变其表现形式以与本质相一致，与企业的外部环境和战略相适应。换句话说，狼性文化与协作、配合、进取的精神并不是对等的，协作、配合、进取的精神也可以用其他方式来表现。下面笔者分析狼性文化的不适应性： 1）外部环境分析 ①和谐发展：自从胡锦涛主席提出和谐社会之后，社会上刮起了一阵和谐风。在这样的环境下，华为接连出现了胡新宇事件和张锐事件这样极不和谐的情况，在社会上引起了强烈的反响，尽管这两起事件的发生有其自身原因，但还是影响了华为的形象，对华为产生了一些负面影响。 ②社会需要人性化管理：随着社会的不断发展，人们生活水平的不断提高，人门越来越要求企业人性化管理，他们要求在工作之余有丰富的精神生活，有自己的假期，有与家人在一起的时间等等，特别是外企人性化文化的不断渗透，人性化管理的呼声越来越高。 ③ＳＡ８０００认证：是ＳｏｃｉａｌＡｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ８０００的英文简写，它涉及童工、强迫劳动、健康与安全、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理体系等内容，ＳＡ８０００是全球第一个社

华为狼性文化-解密华为企业文化

《华为狼性文化——解密华为企业文化》主讲：王博老师 ——王老师15年在华为的亲历其中企业战略转型和文化变革课程背景： 1997年初，我加入华为公司，当年华为的销售额为41亿元，但是当我2011年底离开华为公司的时候，华为的销售额是2039亿元，15年的时间增长了差不多50倍，华为公司已经从一个民营小公司快速成长为通信行业的跨国巨头。市场上介绍华为成功经验的书刊很多，角度不同，结论不同，但基本上都属于雾里看花，或者以偏概全；讲故事的多，分析原因的少。华为公司的发展也不是一帆风顺，在讲师工作的15年中，华为至少经历了3次大的危机，但是每一次华为都能成功摆脱困境，原因在哪里？当机会到来的时候，为什么华为公司总能抓住机会，越做越强，原因在哪里？课程收获： ?理解华为文化 ?分享学习华为市场成功之道 ?分享学习华为是如何未雨绸缪的 ?了解华为是如何摆脱困境的 ?了解华为的人力资源特色 ?了解华为的管理特色 ?分享学习《华为基本法》授课形式： ?以举例、研讨为主、全方面解密华为，让学员深刻理解华为的成功之道 ?讨论分析占40%，课堂讲解占40%，问题解答占20%。课程对象：企业中高层管理者，例如集团公司总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、大区经理及其他对华为企业文化感兴趣的中高管。培训时间：1天 (6小时) 培训大纲：第一讲：华为的精神与华为文化 1.什么是华为奇迹 2.全面解读华为愿景、使命 3.全面剖析华为核心价值观 a)华为核心价值观的形成与变迁 b)全面解读华为核心价值观 4.华为如何看待过去的成功第二讲华为企业文化融入市场战略 1.华为如何做市场战略分析 2.华为如何把握市场机会点

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析（一）公司简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。（二）企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。（三）华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走

华为“狼文化”正解

“狼文化”正解作者：田涛来源：中欧商业评论发表时间：2013-08-20 华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。我们可以重新审视华为“狼文化”的几个定义，了解它的真谛。像狼一样嗅觉敏锐狼文化的首要之义是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。地球每天面临的来自宇宙中“流星雨”般的陨石冲击，使得地球就像一个宇宙靶场。但为什么地球还没有毁灭呢？因为大部分陨石掉到海里去了。做企业不是这样吗？哪位企业家能说自己的企业很成功、从来都是顺境大于逆境？中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。《狼图腾》这本书值得好好读，狼群对未知的判断与警觉，包括前瞻性的设计意识，是人类要学习和借鉴的。华为能够走到今天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是靠的低价战略？任正非说你错了，我们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。任正非说，中国的玄学哲学是很有意义的，它塑造和影响了中国人的思维方式，这也很可能使得中国在未来的虚拟时代大有可为。所以，在IT和互联网行业，中国是大有前途的，中国企业是大有可为的。这就是任正非对未来的敏锐嗅觉。达沃斯不就是一个“狼论坛”吗？每年全球政、商、学各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探讨和展望10年、20年以后的世界图景，不正类同于狼的“敏锐的嗅觉”、危机感和设计意识么？像狼一样持续进攻华为狼文化的第二个定义，就是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。西方资本主义发展源自宗教改革，基督教解放了人性，承认人的差异化，从而开创了西方的工业资本主义时代。当年的西班牙、葡萄牙，后来的法国、英国，向全世界扩张殖民地，依靠的就是一种进取精神，清教徒主义的奋斗精神。中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，非常重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。前些年华为倡导“薇甘菊战略”，中国改革开放之后，由于贸易的频繁往来，薇甘菊的种子通过货运从南美洲到了深圳，它被称作“疯狂成长的恐怖野草”，可以从一个节点上，一年内延展到一千多英里，仅需要极少水分、极少营养就可以迅速地扩张。华为倡导的就是这样一种文化与市场战略。发扬“狼狈精神” 狼狈精神是任正非关于狼文化的第三条定义。华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，所以倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。我们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。早期十年，个人英雄主义带来了高速成长，但十年之后的华为，面对着重大挑战—英雄们创造了历史，英雄们又可能带来山头主义、腐败和懈怠。正是太多的个人英雄们，把一部历史弄得脏兮兮、血淋淋，任何企业在原始积累时期，都无法避免这样一个过程。任正非在《一江春水向东流》中就讲，早期的华为山头林立、主义多元。中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁？大多数民营企业成功之后又迅速垮掉，多是因为没有跨越这个坎。

华为的“狼性文化”

华为的“狼性文化” 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术及产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工24000多人，其中外籍员工3400多人，销售额近500亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场。但我们知道华为作为中国高科技企业领头羊的同时，也关注到华为独特的企业文化。公众在媒体中看到了华为不断增长的销售数字，也了解了《华为宪章》昭示的华为精神；许多公司在关注华为在国际市场寻找机会时，也知道华为的员工在大讨论“华为的红旗能打多久”。这不仅使我们要问：在华为公司的发展历程中，华为的文化到底起了什么样的作用？华为文化？任正非文化？华为的创始人任正非像许多事业成功的大老板一样，言行低调，不事张扬。但许多见过他的人对他的评价却又令人回味——过目不忘。军人出身的任董事长外人看来的特点是作风干练，雷厉风行。但熟悉他的华为高层管理人员确是另一番描述：他涉猎广泛、具有战略思维头脑；性格坚定、目光敏锐；言谈逻辑严密、出口成章，极富有煽动性、鼓动性；但又不咄咄逼人……。不论对任正非个人特质评价如何，任作为华为当之无愧的领袖是无人质疑的。这也是我们了解华为文化先要了解任正非的由来。《华为宪章》中有这样一段话：资源是会枯竭的，惟有文化是生生不息。在华为的企业文化中，最具特色的要数他们的“狼性文化”的核心理念。任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场的快速反馈和对危机的特别警觉。自喻为尖刀排排长任正非推行“不管过程，只重结果”的管理授权。为了实现企业对市场的快速扩张，在任调教下成长起来的这些“土狼”们发动了一轮又一轮的着凶猛进攻，攻城掠地，甚至不断占有和蚕食竞争对手的领地。但当企业的发展遇到困难时，华为的文化还能起到什么作用呢？2002年，华为的市场销售额为221亿元，尽管在电子百强中名列第七，但与前两年高速增长相比已是颓势明显，由此开始了华为的大裁员，到2003年，裁员继续扩展，超过员工总额的20%，华为上上下下弥漫着一种悲壮情绪。在此情景下，我们审视华为在发展历程中代表核心价值观的各种声音，其中《华为的红旗能抗多久》、《华为的冬天》、《活下去是企业的硬道理》、《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》等各种应对危机的文章和言论格外醒目，也使人感到，华为人还是对危机有充分认识的，但仅靠这些意识形态式的分析，我们还不能过早下断言。勇往直前的进攻精神。任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往无前，无论如何也要拿下阵地，这种狼性文化，使华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。正是这些凶悍的企业文化使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

华为的狼性文化(案例分析)

华为的狼性文化（案例分析）一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心：不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释：谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与

华为文化案例分析

案例分析——华为企业文化分析华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

华为企业文化案例分析

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，

华为狼性文化利弊分析

华为狼性文化利弊分析摘要华为集团施行的是狼性文化管理，作为中国民营企业，华为集团能在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场，其独特的管理模式也在其中起到了不可磨灭的作用，其过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来了阴影。“狼性文化”是华为的伟大创举，是一种带有野性的拼搏精神，是华为团队攻克一个又一个难关、铸造一个又一个辉煌的核心竞争力。本文从各个方面或深或浅地剖析了狼性文化对现在和未来的华为的影响，给出了一些独特的见解。关键字：狼性文化激励拼搏双刃剑华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。对于华为，在它10多年公众化的漫长道路中，已经有过无数次被媒体和竞争对手拿来放在聚光灯下的经历。所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性也：野、残、贪、暴。都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，引无止境地去拼搏、探索。狼能够狠狠地盯着一个目标锲而不舍，用心专一，不达目的绝不罢休，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。华为集团的狼性文化是最有效率的军队文化、是永不停歇的创新文化、是踏踏实实的的学习型文化。狼性文化文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，它极大地激发了人潜在的主观能动性。对于外部环境里说，狼性文化有着非常大的优势，它可以用最快的速度，用最好的方法来打败竞争者，从而取得有利的地位，狼性有着一种好胜的心理和永不服输的精神，结合企业的发展来说，在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器。狼性文化包含着强烈的危机意识，任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，这种与众不同的危机意识给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水，在这种意识的影响下，艰苦卓绝、不懈奋斗成了前进的动力，正是在这种意识的影响下，才使得华为能够在市场上一路高歌猛进，不断创新，领先于其他同行，创造了一个又一个的奇迹。狼性文化傲视危机、绝地求生。危机无处不在，不止于人类，也不止于狼，生存是一场永远充满危机的游戏。把握时局，危机后面就是转机。

华为的“狼性”企业文化.doc

华为的“狼性”企业文化1 华为的“狼性”企业文化到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业像华为那样的神秘。华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的。 “华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；

华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

华为企业文化的特点-总结报告模板

华为企业文化的特点一、远大的追求,求实的作风一个的成功,根源于家的胆识和追求,在于家的价值观和胸怀,家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的文化。的生命周期是由的内部特征决定的。如果只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个带来持续推动力,文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。强大的国家是强大的沃土,必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。二、尊重个性,集体奋斗坚实不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人

华为的狼文化

华为的狼文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。一、华为公司狼性文化的裨益 1、“狼性”锻造了华为无坚不摧的营销铁军。在华为，销售的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，最讨厌的就是个人英雄主义，强调的团体协作和集体奋斗。这正是狼性文化的生动写照。任正非说，华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。在华为，营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。进公司后，华为一系列系统的魔鬼训练、培训和基层实习不仅统一了他们的思想行动，更让他们感受到生产和技术人员的辛苦劳累，增加了他们身上的责任感和压力。他们相互配合的效率之高让客户惊叹，让对手心寒，从签合同到实际供货只要四天的时间！华为人以精湛的技能熟练专业的营销知识和人海战术赢得了市场。华为竞争对手CISCO的销售员面对华为的竞争这样说道：“我都想辞职了，在哪都打不过华为，打什么输什么，投标也投不中，即使低价格也不行！”华为营销团队的厉害可见一斑。 2、狼性凸现了华为人良好的团队精神。任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在华为内部的《华为人报》和《华为技术》《华为服务》中我们经常会看到一篇篇感人肺腑的文章，包括广为流传的任正非本人的《》有人说华为人的笔杆子跟海尔人有得一拼。任正非对《毛选》的滚瓜烂熟和灵活运用，通过内刊等各种企业文化网络平台不断把自己的思想与华为人分享，新员工入厂培训的任何细节都做得无微不至。他们不仅是这样说的，更是这样做的。在华为今天的网页上我们可以看到这样一个醒目的标题——《走出死亡之海——在死亡之海70小时求

华为企业文化的诠释

华为企业文化的诠释华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。华为接待客户的能力更是让一家国际知名曰本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。团结任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。” 奉献可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。学习在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习曰本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场曰益变化且竞争曰趋激烈的今天，华为将注定失败。创新华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。获益与公平获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

2021年高三名校联考作文“华为狼性文化”原题解析及范文[2020年最新]

2021年高三名校联考作文“华为狼性文化”原题解析及范文 01高考名校作文阅读下面的材料，根据要求写作。（60分）华为总裁任正非在一篇文章中讲过狼的特性：狼的嗅觉很敏锐，很远的地方有肉，它都会跑过去；它们有很强的团队精神，往往是一群狼而不是一只狼去抢肉；狼的奋斗精神是不屈不挠的，有时甚至奋不顾身。有人赞同这种“狼文化”，认为是团结奋斗、锐意进取的体现；有人反对这种“狼文化”，认为过于功利，过于残忍，缺乏温情；也有人认为“狼文化”在不同文化语境或不同情况下意义不同，很难下结论。对此，你有什么感悟和思考？请写一篇文章。要求：自拟标题，自选角度，确定立意；不要套作，不得抄袭；不得泄露个人信息；不少于800字。 02作文解读从材料中看，“狼文化”是核心关键词。它的内涵和外延比较丰富，包括敏锐、团结、奋斗、不屈不挠、残酷等。那么，对于这些狼性的特质，你是怎么看待的？赞成，还是否定？或者，有不同语境下的特殊意义？在写作过程中，要建构思路和写作内容。一般从三个方面去思考：首先，内涵是什么，有怎样的特征。其次，为什么会形成狼性，在什么情境中产生狼性的。而原因分析，恰恰是学生容易忽略的。再次，是狼性的价值功用和影响。可以是良性的影响和作用，也可以是反向的危害后果。 03审题立意至于审题立意方面，材料的指向非常明晰。可以从赞成“狼文化”的角度，可以从反对“狼文化”的角度，也可以辩证的眼光去看待问题。在写作过程中，要警惕以下偏题的情况： 1.中国对疫情反应敏锐，是高瞻远瞩的长远眼光是狼文化。 2.嗅觉敏锐就是眼光放的长远，格局要大，目标从省内到全国到世界。 3.研制大飞机体现狼文化。抗击疫情，团结一致，是狼文化；汶川地震，齐心协

深圳华为企业文化案例分析

A12 sparkle 目录 part1企业概况 (3) 1.1总说 (3) 1.2近两年的成就 (4) 1.3华为业务及产品介绍 (4) 1.4华为的部门组成 (6) Part 2企业文化之我见 (6) 2.1企业文化之自我理解 (6) 2.2企业文化之文化特性 (7) 2.3企业文化之功能 (8) 2.4选择华为的原因 (8) 2.5企业文化总貌 (9) Part 3企业文化透视 (10) 3.1 远大的追求，求实的作风 (10) 3.2双重利益驱动模式 (11) 3.3人性化的军队式管理 (12)

3.4无为而治的基本法 (13) Part 3企业环境与企业前景简述 (14) 3.1Policy——政治与法律环境 (14) 3.2Economic——经济环境 (16) 3.3Technology——技术环境 (17) 3.5Strength——优势 (18) 3.6Weakness——劣势 (19) 3.7pportunity——机遇 (20) 3.8Threats——威胁 (21) 3.9战略分析 (21) 3.10华为战略分析 (23) 3.11经营建议 (25) part4华为的文化之路 (26) 4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 (26) 4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟 (27) 4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越 (28) 4.4评价之我见 (29) 4.5建议之我说： (30) 4.6企业文化的现代化建设之深思 (31) 4.7制度文化的探索 (33)

part1企业概况 1.1总说技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年

华为的“狼性”企业文化

华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征： 1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。 2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。 3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训经费，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。 4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》、《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。 5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只要通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加