管理新思维与素质培养(七)
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2003年9月26日下午，诺基亚全球公司宣布对高级 管理层和公司结构进行重组，原先的移动电话、网络、 投资三大部门将变为四个，其中主营业务移动电话和网 络部门被保留下来，投资部门被取消，取代它的是多媒 体和企业解决方案部门。在两个新成立的部门中，侧重 于消费领域的多媒体部门将主要负责向手机和其他移动 设备提供游戏、音乐、娱乐等内容。而企业解决方案部 门则专注于企业客户，主要向企业用户提供移动互联网 的接入服务。作为诺基亚全球最重要的市场之一，中国 公司的瘦身也成为诺基亚改革的重点。诺基亚中国公司 可以将精力集中于手机、网络系统和将来的移动应用服 务等主业上来.诺基亚在中国确定了15个主要领域，例 如移动游戏等。相对于全球手机产品利润下降的现状， 诺基亚瞄准的无疑是一个更为巨大的市场。
反映该岗位未来的发展空间
以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。
重点工作与一般工作：
为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。
为便于记忆，各条工作前以4－6 个字做为提要；
为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
管理幅度与管理层次的关系：反比关系
一、组织设计
组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
公司组织 功能划分 结构图
部门职能 责任分解 说明书
组织工作的步骤
明确目标、 计划和任务
分工
配合
授予职权
配备人员
组织工作的内容
组织结构设计程序 常见的组织结构形式 组织变革与发展
组织设计的程序
组织设计就是设计清晰的组织结 构，规划和设计组织中各部门的职 责和职权，确定组织中各种职权的 活动范围并编制职务说明书。
组织设计的程序
1）工作划分与工作专门化
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
世界处在变化之中。科技、竞争、政府法规等等所有这些围 绕着企业的环境在不停的变化。任何想立于不败之地的公司 都 必须自觉地采用新的战略和组织结构。尽管具体的组织形 式公司之间各有不同，总体上说企业组织结构形式发展变化 的大方向是从机械趋向有机。机械的组织结构依赖于集权的 多级官僚体制。有机的组织结构则将权力分散化，这样有助 于企业对环境的变化做出反应。
划分成相应的工作岗位，使每项工作专门化
2）工作归类与部门化
按照职能相似性、任务活动相似性或产品相似性的 原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门 内。 （1）职能部门化（2）产品内部门化（3）地区部门 化（4）顾客部门化
3）确定组织层次 组织层次就是要确定组织中每一个部门的职 位等级数。
管理幅度是指一个管理者能够直接而有效地 领导其下属人数的限度。
管理新思维与素质培养 The Management Revolution
第七课 建立基础：组织的设计
Laying the Groundwork: Organizational Design
本课概要
组织结构设计的任务是将一个组织的目标、计划和各项活动 导入组织内部各个单位和人员之间的关系之中。如果一个公 司设计了一种能有效协调所有员工工作的组织形式，它自然 努力想使这种形式保持下去。这就是公司的组织结构。
岗位职责 说明书
公司
部门 组织设计的基本成果
岗位
组织机构图
组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体 系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
学习目标
了解组织结构设计的重要性。 阐述一个组织的生命周期、规模和技术水平
对其结构形式有何影响。 说明每种组织结构形式在何种环境下最为有
效。 描述组织结构设计对员工个人的影响。 认识到组织随时间而发展变化，因而需要不
断调整其结构形式来适应变化。
引例：诺基亚：结构调整激发新战略
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责百度文库 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
组织机构图示例
总经理
参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
组织结构与组织设计
影响组织结构的因素
1）组织结构是指一个组织内各构成要素以 及它们之间的相互关系，它描述组织的
框架体系。
2）影响组织结构的因素 环境 战略 技术 组织规模 人的行为
反映该岗位未来的发展空间
以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。
重点工作与一般工作：
为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。
为便于记忆，各条工作前以4－6 个字做为提要；
为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
管理幅度与管理层次的关系：反比关系
一、组织设计
组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
公司组织 功能划分 结构图
部门职能 责任分解 说明书
组织工作的步骤
明确目标、 计划和任务
分工
配合
授予职权
配备人员
组织工作的内容
组织结构设计程序 常见的组织结构形式 组织变革与发展
组织设计的程序
组织设计就是设计清晰的组织结 构，规划和设计组织中各部门的职 责和职权，确定组织中各种职权的 活动范围并编制职务说明书。
组织设计的程序
1）工作划分与工作专门化
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
世界处在变化之中。科技、竞争、政府法规等等所有这些围 绕着企业的环境在不停的变化。任何想立于不败之地的公司 都 必须自觉地采用新的战略和组织结构。尽管具体的组织形 式公司之间各有不同，总体上说企业组织结构形式发展变化 的大方向是从机械趋向有机。机械的组织结构依赖于集权的 多级官僚体制。有机的组织结构则将权力分散化，这样有助 于企业对环境的变化做出反应。
划分成相应的工作岗位，使每项工作专门化
2）工作归类与部门化
按照职能相似性、任务活动相似性或产品相似性的 原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门 内。 （1）职能部门化（2）产品内部门化（3）地区部门 化（4）顾客部门化
3）确定组织层次 组织层次就是要确定组织中每一个部门的职 位等级数。
管理幅度是指一个管理者能够直接而有效地 领导其下属人数的限度。
管理新思维与素质培养 The Management Revolution
第七课 建立基础：组织的设计
Laying the Groundwork: Organizational Design
本课概要
组织结构设计的任务是将一个组织的目标、计划和各项活动 导入组织内部各个单位和人员之间的关系之中。如果一个公 司设计了一种能有效协调所有员工工作的组织形式，它自然 努力想使这种形式保持下去。这就是公司的组织结构。
岗位职责 说明书
公司
部门 组织设计的基本成果
岗位
组织机构图
组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体 系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
学习目标
了解组织结构设计的重要性。 阐述一个组织的生命周期、规模和技术水平
对其结构形式有何影响。 说明每种组织结构形式在何种环境下最为有
效。 描述组织结构设计对员工个人的影响。 认识到组织随时间而发展变化，因而需要不
断调整其结构形式来适应变化。
引例：诺基亚：结构调整激发新战略
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责百度文库 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
组织机构图示例
总经理
参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
组织结构与组织设计
影响组织结构的因素
1）组织结构是指一个组织内各构成要素以 及它们之间的相互关系，它描述组织的
框架体系。
2）影响组织结构的因素 环境 战略 技术 组织规模 人的行为