给所有管理者的十条建议
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1. 企业家可以面向梦想,管理者必须面向绩效。
董事会负责把公司的愿景翻译成绩效目标,管理者最重要的职责,就是让目标达成。
因此,在管理上的努力,要以提升绩效为目的。
对员工的评定也是如此——为苦劳鼓掌,但要为功劳买单。
2. 怎样减少组织内信息损耗,提升效率呢?可以从三方面入手:①使用高效工具、简化流程,提高单一管理者能管理的人员数量。
②将大组织切成独立的事业部,信息内部处理,闭环传递。
③通过授权,把决策权下沉,“让听得见炮火的人,指挥战争”。
3. 制定薪资和绩效标准,要匹配三个指标:内部其他同事、外部市场行情、员工的付出。
只要所得和任何一个不匹配,员工就会产生负面情绪。
尤其要注意:不能高薪聘请新员工,但不改变同等级的老员工待遇。
这样很容易导致他们心态失衡而跳槽。
4. 不存在万能的激励方式。
对于看中钱的员工,最有效的激励就是加钱;对于自我实现强的员工,要尽力给他展现的舞台。
尤其要注意一点:发各种津贴,永远比不上组织大家一起参与活动有效。
5. 权力、责任和利益,要对等发生在每一个员工身上。
否则,权力过大会导致滥用,利益过大会引发内耗和冲突,责任独大会催生消极怠工。
只有权责利对等,团队才能高效运转。
6. “多头指挥”是企业管理的大忌。
管理者要遵循两个原则:①一个上级原则:每个层级,只有确定唯一的领导人,大领导也不能越级指挥。
②一致管理原则:对于绩效评定和公司流程规章,要做到人人一致、平等执行。
7. 在用人上,要避免“套娃现象”。
设定严格的用人标准,从制度上防止直属经理录用水平不行的人。
另一方面,直属经理的上级,要多参与面试。
如果公司不大,建议CEO直接面试每一位员工。
8. 招聘员工,态度和能力,两者缺一不可。
态度好、能力强的人,超过了预期的条件,可以破格录用;态度差、能力弱的人,坚决不用;态度好、能力弱的人,培养使用;态度差、能力强的人,限制使用,比如不安排核心岗位、明确考核指标、加强监督,将可能的破坏降到最小。
9. 没解雇过员工的管理者,不是好的管理者。
一个组织,大概有20%的优秀员工,70%的中等员工和10%的末位员工。
要给予员工明确的反馈——对优秀者要支持,对中等者要帮助,对末位的要明确指出问题。
如果持续不改进,就果断解雇。
一般认为,10%左右的员工流失率是很合理的。
10. 对于离职员工,如果挽留不可能,建议来一场离职面试,问一下员工离开的原因,能有效了解公司和管理者存在的问题,甚至能获得有价值的建议。
请记住:离职,不是旧关系的结束,而是你们新关系的开始。