EPC 工程总承包项目野区域分包模式冶的管理实践

EPC 工程总承包项目野区域分包模式冶的管理实践

发表时间：2014-12-02T10:46:42.467Z 来源：《价值工程》2014年第7月上旬供稿作者：肖伟庆

[导读] EPC 工程总承包模式以其蕴含的“设计和施工一体化”思想，成为国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一。

The Management Practice of the District Subcontracting Mode on EPC Projects肖伟庆XIAO Wei-qing（中铝国际工程股份有限公司，北京100093）（China Aluminum International Engineering Co.，Ltd.，Beijing 100093，China）

摘要院当前，我国许多传统设计研究院正致力于向国际型工程公司的转型，这一转型过程中的一项重大挑战就是对分包商的管理，本文通过中铝国际“区域分包模式”的管理实践以及效果的分析，对EPC 模式下的分包管理模式进行了探讨。

Abstract: Nowadays, many Chinese traditional design & reseach institutes are devoting to become engineering corporate. A majorchallenge is the management of subcontractor in this process. The management practices and the effect of the district subcontracting modeon CHALIECO are analyzed, and the subcontracting management mode of EPC is discussed in this paper.

关键词院EPC 工程总承包；区域分包模式；管理实践Key words: EPC；the district subcontracting mode；management practice中图分类号院F284 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）19-0091-02

0 引言

EPC 工程总承包模式以其蕴含的“设计和施工一体化”思想，成为国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一。目前，我国工程项目管理还处在从施工总承包向工程总承包模式的转变过程中，笔者所在的中铝国际工程有限责任公司（以下简称CHALIECO）正致力于从传统设计研究院向国际型工程公司转型，对于分包商的管理正是这一转型过程中所面临的一项重大挑战，下面与大家分享一下笔者就分包管理模式所进行的管理实践。

1 传统分包模式存在的问题分包商是指与总承包商签订合同在现场负责实施业主和总承包商订立的主合同中一部分工程的人，分包商的出现是社会进步和专业化分工越来越细的结果。CHALIECO 早期承揽的项目大都采用劳务分包模式，即将承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业的方式，通常还包括辅助材料、低值易耗品和工机具的包干，可视为扩大的劳务分包模式。这种分包模式在实践中出现了以下问题：

1.1 工程物资浪费严重分包商经常从自身的工作便利出发，使用材料不愿意统筹搭配，损毁较大，对成品和半成品的保护不力，利用项目部材料管理的漏洞牟利，虽然有结算时甲供材料核销程序的制约，但是起到的作用仍然有限。

1.2 造成签证多、合同外费用增加多分包商竭力减少应承担的工作内容，利用分包合同的边界不清来逃避责任，造成很多工作内容任何分包商都不认，施工管理人员为了完成进度，只有同意给实施这些工作的分包商办理签证。

1.3 给库房管理带来巨大压力一个大型项目的设备、材料采购量非常大，往往材料种类就有上万种，加上CHALIECO 采购人员数量有限、经验不足等客观情况，造成采购与工程进度脱节、疏于验收、重复采购、帐目不清等管理混乱的情况。

2 区域分包模式概述为从管理模式上解决传统分包模式存在的弊病，CHALIECO 从2009 年初，利用某海外大型氧化铝项目开始实施的契机，推出了区域分包模式。区域分包模式是将采购、施工、调试按区域或子项分包给具有相应承包能力的分包商，总承包商不再直接采购项目所需的所有设备和材料（有的项目保留设备采购）。在初步设计或施工图设计基础上，按固定价一次包死的方式分包给分包商，以规避因设计变更和现场签证带来的费用控制风险。同时，区域分包模式将工程总承包项目部的效益与项目部管理人员和设计单位的利益挂钩。

3 区域分包模式的优势经过项目运行的实践，我们体会到区域分包模式比传统劳务分包模式具有如下优势：

3.1 有效地调动了项目部和设计单位的积极性由于新的绩效考核方式把总承包项目的效益与项目部和设计单位的利益有机的结合在一起，项目部管理人员有足够的动力去精心管理、压缩成本、努力完成进度和质量目标，同时，设计单位也从技术、组织、考核等多个层面采取措施提高设计质量。

3.2 有效地调动了分包商的积极性虽然总承包商的成本风险在一定程度上转移给了分包商，但分包商获得了新的利润增长点，分包商能够通过有效的管理从设备材料的采购中获得可观的利润。同时，分包商也更有动力在人力资源调配、施工机具和周转材料利用上全面考虑、统筹安排，主动想办法降低成本、提高效率，促使分包商加强自身管理。

3.3 简化了现场管理难度以往的项目动辄十几个，有的甚至多达二十多个分包商，分包商缺乏规模效益，派出的管理团队一般较弱。区域分包模式下，分包商一般缩减为四、五家，再加上材料和设备也由分包商负责采购，分包商规模效益较为明显，分包商总部一般更重视这些项目，更愿意派出较强的管理团队。由于区域分包责任明确，各分包商对在其区域或子项内的设备材料采购和建安工程施工全面负责，避免了因界区不明确、不同分包商交叉作业带来的问题，减少了项目部施工组织和协调工作的难度，同时，设备材料采购工作量的减少也解决了项目部以往采购工作中的老大难问题，有利于双方充分发挥各自的比较优势。

3.4 有利于建设合作伙伴关系实行区域分包模式后，分包商为获取最大利润，积极联合设计单位优化设计和施工方案，使分包商从原来的想方设法要设计变更做加法转变为了积极消化设计变更做减法，设计单位也从与施工单位的配合中获得了合理回报。以往提高设计质量的动力主要靠内部促进，现在则增加了外部促进的因素。

4 区域分包模式实施中存在的问题尽管区域分包模式具有上述优势，但任何管理模式都是在各种利弊权衡下做的选择，往往在解决问题的同时也会产生新的问题。

4.1 增加了分包商履约的风险区域分包模式也是为适应现有体制和条件作出的一种抉择，新模式在把通货膨胀、汇率变化、设计变更、现场签证等成本控制的风险转移给分包商的同时，也在无形中增加了分包商履约的风险，实质上是把总承包商造价管理的风险转变为了分包商履约的风险，因为无论分包模式如何变化，最终对业主负责的只能是总承包商，如果分包商不能很好地履约，后果还是由总承包商承担。在CHALIECO 的多个项目中，出现了边缘分包商在工程进展过程中以进度相要挟，或在工程完工之后以资料相要挟，要求增加费用的案例，最终大多以总承包商的妥协收场。

4.2 选择分包商的标准更加苛刻区域分包模式比传统模式对分包商的实力和专业能力有了更高的要求，对分包商的施工队伍、装备水平、技术力量、管理能力、类似业绩、企业运营情况、信誉和声望等等都要认真分析，分包商的选择错误对总承包商将是致命的。与分包商的合作必须坚持利益共享和风险共担的原则，兼顾平衡好总承包商与分包商之间的利益关系，充分调动分包商参与项目的积极性，这样