Barilla公司案例分析参考
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要回答这个问题，根据巴里拉公司的案例，就是回答如何解决实施J I T D 计划中所遇到的内部、外部矛盾，从而成功实施JITD计划，实现各方共 赢。
• (1).解决内部冲突的策略 适时配送（JITD计划）在巴里勒内部遭到很大的反对 ，主要是销售和市场营销组织强烈反对这个计划，原因在于一些销售代表觉得 如果这样的一个计划付诸实施了，他们的责任也就消失了，可能会导致他们的 失业。从销售组织的底层到上层，大家都表示了一系列的担心。
供应链如何满足不同伙伴和机构之间相 互冲突的目标？
(2).解决外部冲突的策略 解决外部冲突，主要意味着要说服分销商与零 售商签约。在没有足够的证据证明JITD的实施会给供应链带来好处 之前，分销商和零售商都不愿意承担尝试的风险，不愿意放弃订单方 式，甚至 解决方法: 首先要向分销商阐明JITD的优点：1、所须的商品数量合适；2、提 高作业水平；3、产品需要时运输方便；4、降低销售成本。为了说服 对方,可以订明如果进行合作,工厂会保证在限期内优先供货,同时采取 让利,联营等手段,这样可以达到双赢。 总之，建立一个有效的零售商、分销商-供应商伙伴关系，相互信任 ，积极合作，通过集中需求信息，来减小整个供应链的不确定性，根 据最终顾客的需求及预测发送合适的产品数量，从而使供应链具有柔 性反应能力，降低缺货率和库存率，降低销售渠道成本，提高制造商 、分销商、零售商的利润。
3.极端的需求差异，短时期内无法满足高需求的产品
无论什么原因引起的集中订货，都会带来突如其来的高需求，这 就需要供应商做出快速的反应，但是由于生产时的各种限制导致无法 在短时间内达到要求。 例如巴里勒公司的兜售计划（在任何一个兜售期内，分销商可以 购买许多产品来满足未来的需求），以及提供数量折扣（满车折扣 2%~3%，至少购三整车提供折扣4%），都会引起一个时期内的大量 订购。
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公司如何才能对付需求变动性的增大？
3. 加强配送中心和小仓库之间的联系，将它们视作一个整 体，一旦出现缺货现象，可从其他仓库得到补充。
4.
可将兜售期内的折扣平摊到整个年度，降低售价。避免 在一个时期内出现大量订购现象。
在供应链中需求信息传递的作用
1.需求信息的传递能够减少供应链中不确定性和变 动性。
巴里拉公司供应链中变动性增大的原因是什 么？
产生原因及分析：
主要问题集中于长鞭效应，主要表现为需求变量的波动越 接近上游越大。产生原因有多种： 1.缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确。
因为当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和计算机统 ，难以获得确切的数据;虽然所有分销商都有计算机支持订货系统， 但几乎都没有具有能够确定订货的预测系统和复杂的分析工具。
巴里勒公司应调整工厂生产方式，不应在生产线上包装完毕，而是应 在生产线上进行一次统一包装，再将成品运送到各个中央配送中心， 中央配送中心再根据各个分销商的订单进行最后的包装，这样便能缩 短提前期。
VMI策略能够解决巴里拉面临的运作问题吗
• • • 供应商——制造商VMI运作模式 在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。 生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次 供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次 的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。 由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在 制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB，加入VMI HUB具有以 下效果： 缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将 货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不 便。有了VMI HUB，可以以专业的配送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。 增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB 后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再 发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。 VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计 划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。生产商A与VMI HUB之间的信息交换是完全地，实时地， 自动地。 当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMI HUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI 的实施结构做出了相应的改变。 VMI HUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补 货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（ Cross-Docking）。
由于供应链是一个由供应商、制造商、销售商等组成的复杂的网 络结构，其根本特征是具有复杂性、动态性和交叉性，因此，充满了 许多不确定性和变动性. 供应链企业之间应当通过信息交流和信息共 享来降低不确定性，降低风险。
2.需求信息的传递可以缩短补货提前期。 3.更好的了解顾客和市场需求。
供应链如何满足不同伙伴和机构之间相 互冲突的目标？
2.库存太高，周期时间过长。
总分销商和组织分销商都是从巴里勒中央配送中心采购产品， 在自己的仓库中存货，然后再从自己的仓库中来满足零售商的订单。 而每个分销商能够供应两周的库存。分销商每周检验一次库存，并向 巴里勒供词发送订单，而巴里勒公司收到订单后，平均提前10天把产 品发给分销商。提前期的时间越长，预测误差也会越大。
公司如何才能对付需求变动性的增大？
1 实现与客户的数据共享
应当采取分销商不在向巴里勒订货，而是将每天的出货情况及数据报 给巴里勒公司，由巴里勒公司主动出货给分销商；这样就能使公司准 确的了解客户真实需求从而减少需求波动。 但需要供应商和分销商建 立信息平台，密切的沟通，并维持良好的关系。
2.
缩短提前期
供应链设计与管理案例分析
• 市场营销1班
黄泽鑫 邹伯谦 莫雄 袁水洋
巴里拉公司
巴里拉公司 最大的通心面生产 商，面临的需求变动程度越来越大 。 马吉利 新任物流主任
策略：实施JITD适时制销售。 遇到很多的阻力。 是否要放弃；若不放弃，改善方法。
2
背景简介
巴里拉公司成立于1875年，目前已拥有意大 利最大的和最先进的通心面工厂。其通心面占意 大利市场份额的35%，欧洲市场份额的32%。
解决方法： a.对认识转变比较快的人员进行岗位培训,让他们在新计划中找到自己能 适应的工作。 b.另一方面,对反对意见比较强烈的人员进行部门调换。或者成立公司内 部的销售物流部,对销售人员进行物流知识培训,让他们参与对分销商的 调研。每天调研每个分销商在前一天从其仓库向零售商Байду номын сангаас送产品及每种 产品的目前库存水平等资料。然后检查所有的数据并根据我们的预测作 出库存补充决策。让他们感觉到职位责任感，体现出自己的价值。
1987年，由于需求变动程度的越来越大，该 公司的物流主任提出一套名叫JITD（适时配送） 的计划。根据该计划，不再是根据分销商的内部 计划和订单向其运送产品，而是由制造商查看所 有的分销商的资料，然后自己安排送货计划。
巴里拉公司所面临的问题
面临问题：
由于不能精确的预测需求的变动，巴里勒公司不得不持有 大量的库存，并且不能有规律的处理所有的制造和配送作 业。 高库存水平满足了分销商的需求，但分销商并没有很好的 服务其零售商，导致缺货现象仍然存在。 相对于实际的销售需求，巴里勒收到的订单变动很大。 物流主管虽然提出了适时配送的创新思想，但遭到了来自 内部和外部的反对。
• (1).解决内部冲突的策略 适时配送（JITD计划）在巴里勒内部遭到很大的反对 ，主要是销售和市场营销组织强烈反对这个计划，原因在于一些销售代表觉得 如果这样的一个计划付诸实施了，他们的责任也就消失了，可能会导致他们的 失业。从销售组织的底层到上层，大家都表示了一系列的担心。
供应链如何满足不同伙伴和机构之间相 互冲突的目标？
(2).解决外部冲突的策略 解决外部冲突，主要意味着要说服分销商与零 售商签约。在没有足够的证据证明JITD的实施会给供应链带来好处 之前，分销商和零售商都不愿意承担尝试的风险，不愿意放弃订单方 式，甚至 解决方法: 首先要向分销商阐明JITD的优点：1、所须的商品数量合适；2、提 高作业水平；3、产品需要时运输方便；4、降低销售成本。为了说服 对方,可以订明如果进行合作,工厂会保证在限期内优先供货,同时采取 让利,联营等手段,这样可以达到双赢。 总之，建立一个有效的零售商、分销商-供应商伙伴关系，相互信任 ，积极合作，通过集中需求信息，来减小整个供应链的不确定性，根 据最终顾客的需求及预测发送合适的产品数量，从而使供应链具有柔 性反应能力，降低缺货率和库存率，降低销售渠道成本，提高制造商 、分销商、零售商的利润。
3.极端的需求差异，短时期内无法满足高需求的产品
无论什么原因引起的集中订货，都会带来突如其来的高需求，这 就需要供应商做出快速的反应，但是由于生产时的各种限制导致无法 在短时间内达到要求。 例如巴里勒公司的兜售计划（在任何一个兜售期内，分销商可以 购买许多产品来满足未来的需求），以及提供数量折扣（满车折扣 2%~3%，至少购三整车提供折扣4%），都会引起一个时期内的大量 订购。
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公司如何才能对付需求变动性的增大？
3. 加强配送中心和小仓库之间的联系，将它们视作一个整 体，一旦出现缺货现象，可从其他仓库得到补充。
4.
可将兜售期内的折扣平摊到整个年度，降低售价。避免 在一个时期内出现大量订购现象。
在供应链中需求信息传递的作用
1.需求信息的传递能够减少供应链中不确定性和变 动性。
巴里拉公司供应链中变动性增大的原因是什 么？
产生原因及分析：
主要问题集中于长鞭效应，主要表现为需求变量的波动越 接近上游越大。产生原因有多种： 1.缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确。
因为当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和计算机统 ，难以获得确切的数据;虽然所有分销商都有计算机支持订货系统， 但几乎都没有具有能够确定订货的预测系统和复杂的分析工具。
巴里勒公司应调整工厂生产方式，不应在生产线上包装完毕，而是应 在生产线上进行一次统一包装，再将成品运送到各个中央配送中心， 中央配送中心再根据各个分销商的订单进行最后的包装，这样便能缩 短提前期。
VMI策略能够解决巴里拉面临的运作问题吗
• • • 供应商——制造商VMI运作模式 在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。 生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次 供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次 的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。 由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在 制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB，加入VMI HUB具有以 下效果： 缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将 货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不 便。有了VMI HUB，可以以专业的配送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。 增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB 后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再 发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。 VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计 划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。生产商A与VMI HUB之间的信息交换是完全地，实时地， 自动地。 当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMI HUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI 的实施结构做出了相应的改变。 VMI HUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补 货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（ Cross-Docking）。
由于供应链是一个由供应商、制造商、销售商等组成的复杂的网 络结构，其根本特征是具有复杂性、动态性和交叉性，因此，充满了 许多不确定性和变动性. 供应链企业之间应当通过信息交流和信息共 享来降低不确定性，降低风险。
2.需求信息的传递可以缩短补货提前期。 3.更好的了解顾客和市场需求。
供应链如何满足不同伙伴和机构之间相 互冲突的目标？
2.库存太高，周期时间过长。
总分销商和组织分销商都是从巴里勒中央配送中心采购产品， 在自己的仓库中存货，然后再从自己的仓库中来满足零售商的订单。 而每个分销商能够供应两周的库存。分销商每周检验一次库存，并向 巴里勒供词发送订单，而巴里勒公司收到订单后，平均提前10天把产 品发给分销商。提前期的时间越长，预测误差也会越大。
公司如何才能对付需求变动性的增大？
1 实现与客户的数据共享
应当采取分销商不在向巴里勒订货，而是将每天的出货情况及数据报 给巴里勒公司，由巴里勒公司主动出货给分销商；这样就能使公司准 确的了解客户真实需求从而减少需求波动。 但需要供应商和分销商建 立信息平台，密切的沟通，并维持良好的关系。
2.
缩短提前期
供应链设计与管理案例分析
• 市场营销1班
黄泽鑫 邹伯谦 莫雄 袁水洋
巴里拉公司
巴里拉公司 最大的通心面生产 商，面临的需求变动程度越来越大 。 马吉利 新任物流主任
策略：实施JITD适时制销售。 遇到很多的阻力。 是否要放弃；若不放弃，改善方法。
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背景简介
巴里拉公司成立于1875年，目前已拥有意大 利最大的和最先进的通心面工厂。其通心面占意 大利市场份额的35%，欧洲市场份额的32%。
解决方法： a.对认识转变比较快的人员进行岗位培训,让他们在新计划中找到自己能 适应的工作。 b.另一方面,对反对意见比较强烈的人员进行部门调换。或者成立公司内 部的销售物流部,对销售人员进行物流知识培训,让他们参与对分销商的 调研。每天调研每个分销商在前一天从其仓库向零售商Байду номын сангаас送产品及每种 产品的目前库存水平等资料。然后检查所有的数据并根据我们的预测作 出库存补充决策。让他们感觉到职位责任感，体现出自己的价值。
1987年，由于需求变动程度的越来越大，该 公司的物流主任提出一套名叫JITD（适时配送） 的计划。根据该计划，不再是根据分销商的内部 计划和订单向其运送产品，而是由制造商查看所 有的分销商的资料，然后自己安排送货计划。
巴里拉公司所面临的问题
面临问题：
由于不能精确的预测需求的变动，巴里勒公司不得不持有 大量的库存，并且不能有规律的处理所有的制造和配送作 业。 高库存水平满足了分销商的需求，但分销商并没有很好的 服务其零售商，导致缺货现象仍然存在。 相对于实际的销售需求，巴里勒收到的订单变动很大。 物流主管虽然提出了适时配送的创新思想，但遭到了来自 内部和外部的反对。