员工管理如何让员工增加对企业的向心力和凝聚力

（员工管理）如何让员工增加对企业的向心力和凝聚
力
如何让员工增加对企业的向心力和凝聚力
壹个好的员工对壹个组织来说，无疑是非常重要的。

于当前知识经济时代，壹个好的员工所拥有的智慧和能力是组织的壹种资源，而且已被人们见成壹种战略性的资源，成为决定壹个企业兴衰成败的关键性因素。

壹个组织的管理主要有四个对象，即：人、物、财、信息，后三者又需要由人去管理和操作。

人是行为的主体，能够说人的管理工作是企业管理的核心。

人力资源管理的战略性作用十分突出，当壹个组织失去壹个好的员工，特别是失去壹个高级人才或核心人才时，组织的当家人会感到痛惜。

员工的流失会影响到组织的稳定性，仍可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失，甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织于市场竞争中处于被动地位。

那么，人才留不住的原因是什么？组织该怎么做才能留住人才呢？这些问题是值得我们去思考的。

壹、员工流失的含义
员工的流失分为显性流失和隐性流失。

当壹个员工产生心里不满而辞去工作，这种事实上的失去，即是显性流失；当员工产生心里不满，可是他且没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留于原工作岗位上，失去了壹个员工于该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。

这种隐性流失的不利影响常常是组织见不到的，因而它的破坏性比显性流失更大。

二、员工流失的现状
员工的正常流动，对壹个组织来说，能够优化组织内部人员的结构，而对于壹个社会来说，员工的流动能够实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目前有许多企业，无论是国营的仍是民营的，均因这样或那样的原因，存于着员工非正常的高流失现象，严重制约了企业的发
展。

跳槽的员工大均没给任何人打招呼，很随意的离去，给企业的管理带来难度，试想，企业于没有准备的情况下，如何于仓促之中找到壹个合适的人员来代替他们呢？所以就有高层人士壹脸无奈地笑称：我们企业当下已成了壹所**的培训学校啊，我们不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。

目前员工的流失有以下特点：
（壹）人员流动大，流失率高。

（二）知识型人才的流动较为频繁，也正是知识型人才的流失给企业带来较大的损失。

（三）员工流失的随意性较大，他们大多是于没有任何约束的情况下自由地离去。

三、员工流失的原因分析
导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等均可能导致员工的离职。

于企业实践中，我们能够把壹般的影响因素归纳为以下几点：（壹）员工个人的因素
某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取和提高，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。

为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识和经验，实现个人能力的增值。

这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。

他们想尝试新的工作以培养其它方面的特长，于流动中实现其个人价值。

（二）企业的因素
有许多企业，因为运营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致企业利益和员工利益、企业目标和员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。

这些和企业关联的因素主要有：
1、薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬。

薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它于壹定程度上能够反映出员工的价值量，因此，员工对薪酬普遍重视。

当员工感觉到企业所支付的薪酬相对水平较低，或者于内部产生了不公平，员工就会对企业心生不满。

2、见不清企业的长远目标和战略意图。

于无目标的情况下，员工只是被动地参和工作，时间壹长，员工的工作积极性会大打折扣，失去工作的兴趣。

正如有的员工经常报怨：“从进公司的第壹天起，我们就只是接受任务，壹天到晚埋头干活，干得不明不白，无法了解我们工作是为了什么，虽然有人指挥，但我是真的不想再继续下去了”。

3、员工的工作环境不太理想。

工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工和员工之间，员工和上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……。

于这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，于得不到疏导的情况下，就会牢骚满腹，对布置的工作就会充满抵触情绪。

4、员工对“令人讨厌的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的壹个重要原因。

许多人的离职且不是因为薪金的欠缺，他们是因为有壹个事无巨细均要壹管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。

他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自己没有被重视，因而觉得
委屈，虽然壹时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。

5、缺乏教育培训和让员工事业发展的机会。

许多企业的教育培训制度不健全，而且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆于原来的岗位上，完成壹个又壹个企业的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自己的前途感到茫然。

壹层不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了工作的激情。

枯燥乏味和他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求壹种更适合他们的工作和职位。

四、增强组织内聚力，减小员工流失的对策
通过对员工流失原因的分析，我们能够得知，员工的离职很大程度上和员工对企业的满意度不高，企业自身的凝聚力不强引起的。

针对这些原因，我们能够有的放矢地提出壹些管理策略。

当然适当的薪酬是基础和保证，可是培养且加强内部员工公众对组织的归属感，获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。

用加强员工内部公关的方法增加组织的凝聚力就如同壹把很好的“金手铐”，壹旦员工心里戴上了这把“金手铐”，就会让他们难生杂念，实实于于为企业服务。

加强员工内部公关，就是强调积极的激励，即充分运用现代的激励政策，发挥员工的积极性和创造性，建立员工和企业之间的新型忠诚的关系。

下面就针对如何加强员工公关谈几点见法：
（壹）树立企业和员工是合作伙伴关系的理念。

传统的企业和员工的关系是雇用和被雇用的关系，于这种关系下，虽然企业壹直强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工于思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，因此很难对员工产生有效的激励。

如果树立企业和员工
是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工于企业中的主人翁地位，从而让员工感受到企业的认可和尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。

（二）充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。

我们会发现有些主管，表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，于工作过程中多加干涉，或者给予员工过多的建议和想法，员工仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。

其实，通过完全授权的方式，不仅能够训练员工处理问题的应变能力，而且能够将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重和重视，有助于建立企业内的信赖关系。

以生产石化产品ABS而位居全球行业第壹的台湾奇美公司董事长许文龙，于管理企业时，遵循的风格和观念是道家的“无为而治”，也就是“不管理学”。

但这且不意味着他真的就什么也不管，他是授权给他的下属，让他的下属去管理，他充分授权的结果是让他的部下个个忠实于他，每个人均竭忠尽智地把公司管理得“让美国和日本于内的同行们均畏之如虎，无不退避三舍”。

同样，日本丰田汽车公司社长张富士夫说过：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，壹切按上司指令执行的做法是壹种无视人性的做法。

（三）完善企业合理化建议。

合理化建议制度是管理的民主化制度，是壹种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。

主要作用是鼓励广大职工直接参和企业管理。

且且能够通过上情下达，让企业的管理者和员工保持经常性的沟通。

日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化建议制度，当年就发动职工提出建议1831条，到1976年达到463000条，平均每个职工提出建议10条之上。

公司对建议者发给高额奖金，而且因为制度的本身的民主性和员工直接参和的快感，大大激发了员工的积极性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增
强了企业的整体凝聚力。

（四）营造壹个充分沟通，信息知识共享的环境。

随着社会的发展，企业内部沟通方法和手段也有很大的发展。

我们能够充分利用黑板报、企业内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使员工公众能方便地了解到各种所需的信息和知识。

于沟通过程中应注意以下几点：
1、选好员工代表，且加强和员工代表之间的沟通。

员工代表有时起着意见领袖的作用，和他们的交流常常会起到事半功倍的效果。

上海波特曼丽嘉公司就常常于各部门抽取10名左右的员工，和老总壹起喝下午茶，或者早餐会的方式进行交流，此举大大地提高了员工的满意度和敬业度。

2、作好把关人的角色。

该疏导的信息，有利于企业的信息，于不违背保密原则的前提下，就应该进行大胆的疏导，该抑制的信息，不利于企业的信息，应该坚决抑制。

3、设立员工专栏，允许意见反馈。

员工专栏的设立能够为员工的横向和纵向交流搭建壹个平台，员工能够利用它充分发表自己的见法，有利于交流。

格兰仕公司于各个角落设立了60多个意见箱，而且于他们自己的内联网上也同时设立了员工意见箱，员工能够用匿名的方式反馈意见。

这些意见箱让领导了解到了员工的想法，且且对干部的行为起到了很好的监督作用。

4、尊重职工，关心职工。

多了解职工的需求且尽力满足他们，为沟通创造壹个良好的和谐的氛围。

5、于和员工的交流沟通中及时充分地肯定员工的成绩，对他们的工作要多表示赞赏。

日本松下公司于处理员工关系方面总结出三大法宝：壹是拍肩膀，二是
送红包，三是请吃饭。

他们通过使用这三大法宝，壹方面对努力工作的员工表达了自己的好感，另壹方面加强了和员工的交流。

所以领导者的壹个手势、壹个眼神、壹个动作均能够表达出对员工成绩的肯定，表达出对员工的友爱之情，而这些手势、眼神和动作能于有意无意之中刺激员工，不知不觉地让员工的自尊心得到满足。

对员工成绩的肯定就像壹架桥梁，架于了管理者和员工的心上，无形中为他们的沟通交流大开方便之门。

6、及时让员工的心里不满得以发泄。

员工的心里不满如果没有得到及时的发泄，就会形成壹种潜于的危机，对企业产生危害，对沟通交流也是极为不利的。

日本松下公司将全公司负责人塑成橡皮人，置于壹间屋里，让心生不满的员工对自己讨厌的上司的塑像进行鞭打，使他们内心的不满得到及时发泄，这种做法是值得我们借鉴的。

7、让员工明白组织的目标。

于工作中应让员工参和组织目标的制定，使他们了解组织于壹定时间内应该达到什么样的预期，从而让员工了解自己工作的目的和意义。

（五）为员工提供培训升迁的机会。

前面提及有的员工追求知识的更新，追求自我完善和超越，于流动中实现增值。

因此，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的发展要求，就能够减少员工流失的可能性。

1、加强培训工作。

有许多企业只会用人，缺乏合理的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到壹定时候也会筋疲力尽。

2、实行内部流动晋升制度。

通过实行工作轮换，能够帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化、丰富化。

通过内部劳动力市场的公开招聘，让员工有机会获得新的职位，得到晋升。

如SONY公司定期公布职位的空缺
情况，员工能够不通过本部门主管直接去应聘。

如果应聘成功，则能够得到新的工作，如果应聘不上，仍会有下壹次机会。

而且因为应聘过程是保密的，员工不必担心会受到原主管的偏见。

SONY公司实行的这壹方法，用事实证明了内部流动能于壹定程度上减少员工的流出数量。

五、结束语
综上所述，壹种以提高员工满意度为原则的以人为本的激励机制能够使员工感受企业良好的人文环境，增加员工离职的心里负担和机会成本，减小员工流动的意愿。

这种机制的建立能够达到稳定企业人才的目的，有力地促进企业发展。