某某公司商业综合体产品线分析模型概述

S：内部优势
•资金；品牌；管理团队； •政府关系；本地作生意能力强； •掌握了一定的开发和管理技术； •资源整理应用能力强； •有一个样板项目，并有2－3个储 备项目； •CRC多元化整体协同效应
W：内部劣势
•土地储备少； •对资本市场利用少； •气魄不足； •团队人员不足，管理经验相对缺 乏； •客户资源积累不足； •业务流程，制度未完全理顺；产 品品牌建立过程中
顾客（租户）讨价还价的能力
供方力量决定因素
1.投入品的差异性小，替代 性高； 2.供应商相对不集中； 3.供应商讨价还价能力弱； 4.项目规模大、批量需求供 应价格低； 5.产业中前向整合可能性小。
潜在替代品的开发
决定替代威胁的因素
1.替代品的性价比； 2.客户对替代品的使用倾向； 3.百货争夺租户资源； 4.百货和综合超市争夺购物中心 消费市场； 5.网络购物不能取代真实购物。
决策要点
战略表述
产品种类
购物中心、写字 楼、住宅、酒店、 咨询服务
产品构成：品牌及服务 附加
产品组成：核心产品＋ 附加产品
目标市场
市场组合：核心客户、 一般客户、潜在客户
以“万象城”为主导产品和主力品牌的都市综合体 核心产品：购物中心（万象城） 每个都市综合体采用不同的功能组合
购物中心——核心客户：主力店、半主力店、国际一线品牌； 一般客户：其他零售商；潜在客户：尚未进入本地市场的优 质品牌 写字楼：优质金融服务业客户 酒店：中高档商务客 住宅：中产市民
SO战略
利用优势把握机会：
•利用良好的政府关系投资向中心 城市倾斜，创造并把握好的发展 机会；
•利用样板项目和储备项目获得资 本市场的认同，实现与资本市场 对接
T：外部威胁
•优质土地资源有限，无序竞争导致 资源流失加快； •外资大型地产商快速扩张； •消费者忠诚度低，竞争者多样性且 部分综合性企业已相当成熟、领先 •经济处于加息周期；
潜在竞争者的进入
竞争者
竞争的决定因素
1.产业内整体需求快速增长； 2.高固定成本；退出壁垒高； 3.产品差异化程度大； 4.竞争者多样化；竞争者实力差异大； 5.利润水平高，回收期长； 6.转换成本偏低； 8.合适的零售商资源尚不足； 10.设计和招商技术； 11.品牌；区位。
供应商讨价还价的能太力古、恒隆、现新有鸿企基业、间的C竞a争pital Land、瑞顾客安（…租…户）讨价还价的能力
W：内部劣势
•土地储备少； •对资本市场利用少； •气魄不足； •团队人员不足，管理经验相对缺 乏； •客户资源积累不足； •业务流程，制度未完全理顺；产 品品牌建立过程中
WO战略 利用机会克服劣势： •把握零售商数量和质量增长的机 会，积累客户资源； •与资本市场紧密结合，规范及提 升管理机制，促进滚动发展； •利用中心城市发展契机，建立自 己的土地储备
华润商业综合体产品线分析模型
愿景及目标
行业及资源分析
战略五要素
战略目标 战略挑战
愿景及目标
行业及资源分析 战略五要素
我们共同的未来是什么样的？
战略目标 战略挑战
愿景使命
• 开发并管理综合商业地产（都市综合体），为高端生活创造条件，成为行业领先者 • 为股东和员工实现价值最大化 • 价值观 求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长
•利用较好的融资渠道降低资金成 本；变竞争为合作，降低风险
SWOT矩阵分析
O： 外部机会 •宏观经济长期向好，改革开放向纵 深发展；人民收入增长，消费需求及 需要提升 •中心城市发展加快，城市功能升级 换代（旧城改造、新城开发、招商引 资） •行业内竞争对手不多； •零售行业发展迅速，呼唤优质物业 及专业团队； •资本市场渴望新产品；
T：外部威胁
•优质土地资源有限，无序竞争导致 资源流失加快； •外资大型地产商快速扩张； •消费者忠诚度低，竞争者多样性且 部分综合性企业已相当成熟、领先 •经济处于加息周期；
SWOT矩阵分析
O： 外部机会 •宏观经济长期向好，改革开放向纵 深发展；人民收入增长，消费需求及 需要提升 •中心城市发展加快，城市功能升级 换代（旧城改造、新城开发、招商引 资） •行业内竞争对手不多； •零售行业发展迅速，呼唤优质物业 及专业团队； •资本市场渴望新产品；
环
2. WTO加快外资进入速度，国外商业
入保持增长；
境
许可独立经营，外资金融机构进入，融
3房地产周期性波动，局部过热；.处于加息
影 响
资渠道增多；
3.金融政策从紧；土地政策从严；规划 要求较刚性；
周期；区域经济发展不平衡；
4. 外资对中国房地产市场前景看好并加大投 资力度；外资零售业加大加快在中国的发展；
T：外部威胁
•优质土地资源有限，无序竞争导致 资源流失加快； •外资大型地产商快速扩张； •消费者忠诚度低，竞争者多样性且 部分综合性企业已相当成熟、领先 •经济处于加息周期；
WT战略
将劣势降到最小并避免威胁：
•变竞争为合作，通过合作快速弥 补及提升团队能力，并快速积累客 户资源；
•加快与资本市场结合，降低财务 成本
3. 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并 借助资本市场的力量持续发展；
4. 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 5. 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 6. 带动集团业务的整合发展； 7. 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获利
买方力量决定因素 1.零售资源不够丰富；买方的替代品 相对较少； 2.与买方建立良好关系； 3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
为主的更大规模的综合地产开发。
愿景及目标
行业及资源分析 哪些环境因素正在影响组织？ 战略五要素 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
战略目标 战略挑战
行业环境分析
政治的/法律的
经济的
1. 政府环境稳定，有利于投资；改革
1.宏观经济环境稳定；
开放的深度和广度增加
2.人民生活水平提高，财富积累、可支配收
S：内部优势
•资金；品牌；管理团队； •政府关系；本地作生意能力强； •掌握了一定的开发和管理技术； •资源整理应用能力强； •有一个样板项目，并有2－3个储 备项目； •CRC多元化整体协同效应
W：内部劣势
•土地储备少； •对资本市场利用少； •气魄不足； •团队人员不足，管理经验相对缺 乏； •客户资源积累不足； •业务流程，制度未完全理顺；产 品品牌建立过程中
的
4. 部分地方政府对大型商业物业有所
5.大型商业设施仍有需要升级换代。
得税优惠 。
P
E
S
社会文化的
技术的
T
1.社会环境稳定；
1.住宅设计水平标准化相对较高，商业设计
2.城市化进程加快，城市人口增加，
水平标准化相对较低；
分
城市规模在扩大，城市基础设施逐渐
2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动
析
完善；服务中心城市边际消费倾向高； 3.国民素质不断提高，消费者更注重
潜在竞争者的进入
供应商讨价还价的能力
现有企业间的竞争
竞争的决定因素 1.产业内整体需求快速增长； 2.高固定成本；退出壁垒高； 3.产品差异化程度大； 4.竞争者多样化；竞争者实力差异大； 5.利润水平高，回收期长； 6.转换成本偏低； 7.合适的零售商资源尚不足； 8.设计和招商技术； 9.品牌；区位。
T：外部威胁
•优质土地资源有限，无序竞争导致 资源流失加快； •外资大型地产商快速扩张； •消费者忠诚度低，竞争者多样性且 部分综合性企业已相当成熟、领先 •经济处于加息周期；
ST战略
利用优势回避威胁：
•利用良好的政府关系获取优质土 地资源（相较外资企业大幅降低 成本），设置进入壁垒，避免无 序竞争；
SWOT矩阵分析
O： 外部机会 •宏观经济长期向好，改革开放向纵 深发展；人民收入增长，消费需求及 需要提升 •中心城市发展加快，城市功能升级 换代（旧城改造、新城开发、招商引 资） •行业内竞争对手不多； •零售行业发展迅速，呼唤优质物业 及专业团队； •资本市场渴望新产品；
S：内部优势
•资金；品牌；管理团队； •政府关系；本地作生意能力强； •掌握了一定的开发和管理技术； •资源整理应用能力强； •有一个样板项目，并有2－3个储 备项目； •CRC多元化整体协同效应
远景目标
战略目标
1. 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；
1. 五年内在十个中心城市开发大型综合性商业地产项目并经营良好，十年内达到覆盖二十 个以上的中心城市；
2. 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； “五彩城”成为区域性商业综合体的标杆；
T：外部威胁
•优质土地资源有限，无序竞争导致 资源流失加快； •外资大型地产商快速扩张； •消费者忠诚度低，竞争者多样性且 部分综合性企业已相当成熟、领先 •经济处于加息周期；
SWOT矩阵分析
O： 外部机会 •宏观经济长期向好，改革开放向纵 深发展；人民收入增长，消费需求及 需要提升 •中心城市发展加快，城市功能升级 换代（旧城改造、新城开发、招商引 资） •行业内竞争对手不多； •零售行业发展迅速，呼唤优质物业 及专业团队； •资本市场渴望新产品；
S：内部优势
•资金；品牌；管理团队； •政府关系；本地作生意能力强； •掌握了一定的开发和管理技术； •资源整理应用能力强； •有一个样板项目，并有2－3个储 备项目； •CRC多元化整体协同效应
W：内部劣势
•土地储备少； •对资本市场利用少； •气魄不足； •团队人员不足，管理经验相对缺 乏； •客户资源积累不足； •业务流程，制度未完全理顺；产 品品牌建立过程中
1.替代品的性价比； 2.客户对替代品的使用倾向； 3.百货争夺租户资源； 4.百货和综合超市争夺购物中心 消费市场； 5.网络购物不能取代真实购物。
3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。
SWOT矩阵分析
O： 外部机会 •宏观经济长期向好，改革开放向纵 深发展；人民收入增长，消费需求及 需要提升 •中心城市发展加快，城市功能升级 换代（旧城改造、新城开发、招商引 资） •行业内竞争对手不多； •零售行业发展迅速，呼唤优质物业 及专业团队； •资本市场渴望新产品；
S：内部优势
•资金；品牌；管理团队； •政府关系；本地作生意能力强； •掌握了一定的开发和管理技术； •资源整理应用能力强； •有一个样板项目，并有2－3个储 备项目； •CRC多元化整体协同效应
W：内部劣势
•土地储备少； •对资本市场利用少； •气魄不足； •团队人员不足，管理经验相对缺 乏； •客户资源积累不足； •业务流程，制度未完全理顺；产 品品牌建立过程中
愿景及目标
万象城的“生意逻辑”
行业及资源分经析营领域：
发展路径：
战略五要素 发展轨迹：
哪里是我们开展业务的地方？ 我们怎样到达那里 发 异 化： 我们和行业竞争者的区别在哪里？ 经济逻辑： 我们如何获取利润？
经营领域：哪里是我们开展业务的地方？
领域
一般描述
而变化； 3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术；
生活品质并追求多样化、个性化消费， 更加重视产品质量和 。
4.招商技术成熟度有待提高； 5.运营管理技术有待提高。
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
供方力量决定因素
1.投入品的差异性小，替代 性高； 2.供应商相对不集中； 3.供应商讨价还价能力弱； 4.项目规模大、批量需求供 应价格低； 5.产业中前向整合可能性小。
华润
万达、世纪金源…… 买方力量决定因素
潜在替代品的开发
1.零售资源不够丰富；买方的替代品
相对较少；
决定替代威胁的因素
2.与买方建立良好关系；