管理者角色定位与职责 PPT
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最新店长的角色定位和工作职责PPT课件
成功店长应具备的12种动物精神
• 坚韧执著的鲑鱼
• 目标远大的鸿雁 • 目光锐利的老鹰 • 尽职的牧羊犬 • 忍辱负重的骆驼 • 善解人意的海豚
• 脚踏实地的大象 • 感恩图报的山羊 • 勇敢挑战的狮子 • 机智应变的猴子 • 严格守时的公鸡 • 团结合作的蜜蜂
成功店长的１０种好习惯
每天出门照镜子，给自己一 个自信的笑容
王字定论
最right things
➢ 清楚自己作为的目的是什么 ➢ 以结果为取向，不盲目地为做而做
正确地做事
Do things right
➢ 这是不是唯一的方法？其它方法优缺点如何？ ➢ 这是不是最好的方法？为什么？
店长必备的五种心态
店长不能有的品质
越级汇报,自作主张 推卸责任,逃避责任 私下批评公司,抱怨公司现状 不相信自己的员工可以创造营业奇迹 有功劳时,独自享受 不擅长运用员工的长处,只看到员工的短处 不愿培训员工,怕员工超越自己
店长的七张王牌
原则
幽默
信任
宽容
理解
激励
人格
员工为何会离职?
有时侯……一个员工的离开， 不是想离开公司， 而是想离开上司。
双赢 学习
主动 自信
责任
象老板那样工作！
领导的风格
命令式
和
参与式
何时适宜采用命令式 领导风格?
当与新员工一起工作时 当向员工宣布新政策或规范时 在紧急情况下 当某人正在做危险或错误的事情时
何时适宜采用参与式 领导风格？
除非是紧急情况或意外的发生， 否则，大多数员工还是愿意店长 以请求的口吻下达命令。
如何避免麻烦
在发布指令、分配任务或授权时遵守哪些规则 可以减少麻烦？
初级管理者角色认知ppt课件全文
管理才能训练-角色认知与技能提升
计划
控制
执行
这三种关系相互作用，相互影响，总体 来说它提升的是中层经理的执行力。员 工管理提升的是中层经理的领导力。
管理的三大职能单元
工作管理是执行力，它强调严格管理， 要求设定具体、可操作的绩效标准，并 严格按照标准不折不扣地执行。它提升 的是中层经理的执行力。员工管理提升 的是中层经理的领导力。
管理才能训练-角色认知与技能提升
管理者的管理技能结构
彼得原理：“在各种组织中， 由于习惯于对在某个等级上 称职的人员进行晋升提拔， 因而雇员总是趋向于晋升到 其不称职的地位。”
自我管理：角色定位， 影响力
心智修炼，情绪管理。
工作管理：目标管理， 执行力
有效授权，有效沟通。
员工管理：员工激励， 领 导 力 员工培育，团队建设。
经
理
使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
的
两
种 病
急于表现：将自己定位于骨干员工，为
症
了把工作完成好，埋头忙于各项事务，
忘记了管理的职责是计划、安排、督导；
在管理工作中虽然敢于管理，但过于急
躁，方法简单粗暴。
管理才能训练-角色认知与技能提升
“治疗”建议
敢于面对挫折和痛苦， 找出失败的原因，总结 经验。面对团队工作， 要敢于管理，并且做到 严格管理，学习管理相 关技巧，让工作更加高 效率地完成。
当风险、责任较小而下属能力足够时： 运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独 立完成。当下属进一步请求经理做出明确批示时，经理则要发出明确 的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。
MANAGEMENT TRAINING PROGRAM
中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
对象。
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
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观点三
管理者角色认知与职责定位课件
公共组织的管理者需要注重公共利益和社会责任，关注政策法规，维护公共秩序和提供公共服务。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
《管理者培训》PPT课件
创新能力
学习能力
管理者需要具备创新思维和创新能力，能 够不断推动组织的变革和发展。
管理者需要具备强烈的学习意愿和学习能 力，能够不断更新自己的知识和技能，以 适应不断变化的环境和挑战。
02
团队建设与管理
团队的定义与类型
总结词
明确团队的概念和分类
详细描述
团队是由两个或两个以上的人组成，为实现共同的目标而相互协作的集体。根 据不同的分类标准，可以将团队分为多种类型，如项目团队、职能团队、跨部 门团队等。
有效沟通
在评估过程中保持开放、坦诚的沟通，确保 双方理解评估结果和改进建议。
绩效改进与提升
制定改进计划
根据绩效评估结果，制定个人或团队 的改进计划。
提供培训与发展机会
针对员工不足之处，提供相应的培训 和发展机会。
激励与奖励机制
建立有效的激励和奖励机制，鼓励员 工持续改进和提升绩效。
定期跟进与反馈
定期跟进改进计划的执行情况，给予 员工反馈和指导，确保改进计划的有 效实施。
团队冲突的处理
总结词
分析团队冲突的起因和处理方法
详细描述
团队冲突是不可避免的，但可以通过有效的处理方式来化解。要了解冲突的起因，如目标不一致、资源分配不均 、沟通不畅等，然后采取适当的处理方法，如促进沟通、调整资源分配、寻求妥协等。同时，要注重预防冲突的 发生，建立良好的冲突管理机制。
03
目标与计划管理
管理者在组织中扮演着决策者、 组织者、协调者和监督者的角色 ，负责确保组织目标的实现和组 织的持续发展。
管理者的职责与任务
制定和实施组织战略
管理者需要制定组织的战略目 标，并组织实施，以实现这些
目标。
资源管理
如何做一名优秀的基层管理者PPT(共 45张)
（四）、身心素质
1、身体素质修养 ＊健康的体魄 ＊饱满的精神 ＊良好的个人生活习惯
A、理解能力 B、分解能力 C、判断能力 D、指挥能力 E、组织能力 F、沟通协调能力 G、激励能力
中
篇
基层管理者的几种主要管理技巧
基层管理者的激励技巧 基层管理者的时间管理技巧 基层管理者的部属培养技巧 基层管理者的心理管理技巧
一、基层管理人员的制度化管理
（一）管理制度的必要性 （二）管理制度的导向性 （三）管理制度执行中的“红绿灯”现
象
二、工作改善 （一）工作改善的含义
“OEC”管理法：日事日毕、日清日高 工作改善：公司的所有员工随时随地注意公司 所有可以改善的大小事情，及时解决，通过连 续的改善，最终达到较高的水平
如何做一名优秀的基层管理者
优秀基层管理者的基本认识
1、基层管理者的三项定位 ＊自身能力定位 ＊自身工作定位 ＊组织目标定位
2、做一名优秀基层管理者三项要点 ＊明确自己的使命与职责 ＊善于履行自己的职责 ＊不断提高自己 的领导管理水平
上篇 基层管理者的职责与素质修养 一、基层管理者的地位
基层管理者是企业组织生产经营活动的基本单 位的管理者，是企业最基层的管理人员。一般 包括班组长、领班、工段长、车间主任
决策层
动脑
管理层
动口
执行层
动口、动手
企业管理层次图
基层管理者的角色:
（1）领 导 者 （2）被领导者 （3）辅 助 者
面对部下时 面对领导时 面对直接上司时
二、基层管理者的职责 ＊对公司的职责 ＊ 对部门的职责 ＊对员工的职责 ＊ 对其他部门的 职责 ＊ 对客户的职责 ＊对社会的职责
三、基层组织的特点
此 处的所得包括工资、奖金、职位、表扬 等各种物资的、精神的所得；付出包括体力、 精力、年限、学历、经验等方面
基层管理人员角色认知(PPT 49张)
的员工
问题4
管理层不断在变
问题5
工作重点也不断在
每个人都觉得无能 为力，且好多借口。
找借口冠军团队
如果你是狄克， 你会怎么做呢？ 思考一下吧！
狄克， 是怎么做呢？
措施1
狄克拿出了整整3天的时间与员 谈话。他从面谈和其他渠道收集 可能多的数据。
他把中心的管理高层和其他员工叫到了一间大 议室里，讲述了他的发现。然后他发了一沓纸 让大家写下5个形容词来描述中心的现状。
7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服)
8）关心部下(企业是家庭/做事先做人) 9）目标明确(好与不好的标准)
10）需要荣誉(正激励)
21
基层管理人员理想的一天
• 上班前： – ⑴ 应提前15至30分钟 – ⑵早会，查看当日现场交接状况 – ⑶点名，确认有无临时缺勤人员 – ⑷有否有新人，工作指导 上班中： – ⑴ 关注后台或工具是否正常运转 – ⑵ 出现人力不平衡时有无及时处理或请求上级支援 – ⑶ 查看组员的工作有无依照KPI标准 – ⑷有无人员工作情绪不稳定，给予协助 – ⑸有无突发事件，及时处理或上报 下班前： – ⑴ 上级指示及下属反应的问题应当日处理 – ⑵ 次日工作预先做准备 – ⑶ 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） – ⑷ 查看当日工作目标达成状况 22
•
CH
•
第四章
管理故事分享
23
狄克
美洲银行 加州Concord客服热线中心 新经理
上班第一天
发现
狄克
问题1
中心400人 但绩效低下
在忙碌
各中心关键业绩指标（KPI）
问题1
客狄 服克 中所 心在
68%
50%
管理者角色认知与定位培训教材(PPT-52张)精选全文
四、管理者的调整与自我修炼
管理者的能力模型
不同管理层面的能力要求
心态—对于优秀管理者的重要性
主管的责任与任务 如何受到别人的信赖 赢得员工忠诚的要素 消极与积极心态的巨大影响
管理者的心态调整
心态： 抱怨、借口、恐惧、懒惰、嫉妒、虚荣、急躁、自负、自卑、贪婪、自私…… 主动、积极、热情、奉献、愉快、自豪、渴望、 信赖、执着、挑战、爱心…… 习惯： 不知不觉养成习惯，改起来有点难！
管理者的三种角色
三种类型的角色 人际角色（上司、下属与同事）； 信息传递角色； 决策角色。
管理者的角色误区
角色认知一：作为下属的管理者 角色定位：职务代理人 容易出现的四种错位 角色错位一：民意代表 角色错位二：领主 角色错位三：向上错位 角色错位四：自然人
优秀管理者应具备的良好心态
企图心 责任心 团队精神 学习心态 不找借口
企图心和责任心
企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、因素） 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作，而应承担的不利后果或强制性义务。
不同类型管理者分析
角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练 业务（技术）型经理特征分析 老好人型经理特征分析 官僚型经理特征分析
业务员、劳动模范、教父及官僚思想
管理者内部协作困惑
角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人。 案例分析：他为什么不“补台”？
管理者的能力模型
不同管理层面的能力要求
心态—对于优秀管理者的重要性
主管的责任与任务 如何受到别人的信赖 赢得员工忠诚的要素 消极与积极心态的巨大影响
管理者的心态调整
心态： 抱怨、借口、恐惧、懒惰、嫉妒、虚荣、急躁、自负、自卑、贪婪、自私…… 主动、积极、热情、奉献、愉快、自豪、渴望、 信赖、执着、挑战、爱心…… 习惯： 不知不觉养成习惯，改起来有点难！
管理者的三种角色
三种类型的角色 人际角色（上司、下属与同事）； 信息传递角色； 决策角色。
管理者的角色误区
角色认知一：作为下属的管理者 角色定位：职务代理人 容易出现的四种错位 角色错位一：民意代表 角色错位二：领主 角色错位三：向上错位 角色错位四：自然人
优秀管理者应具备的良好心态
企图心 责任心 团队精神 学习心态 不找借口
企图心和责任心
企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、因素） 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作，而应承担的不利后果或强制性义务。
不同类型管理者分析
角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练 业务（技术）型经理特征分析 老好人型经理特征分析 官僚型经理特征分析
业务员、劳动模范、教父及官僚思想
管理者内部协作困惑
角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人。 案例分析：他为什么不“补台”？
管理者角色定位与职责
基于他自己以与其他人关于管理者实际做什么的研究，Mintzberg 总结出管理者扮演着十种角色 ，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，详见下表。
关于管理者角色的历史观点
亨利•明茨伯格的管理者角色
人际角色
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
信息角色
决策角色
牛总的发言
代言人
以团队首脑的身份参与 一些活动
监听者 梅总的下属
避免中层经理的 两种病症
2
老经理综合症
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则 只会让部门乃至企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以与工作经验，不愿意接受 新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不 明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
20%
不走样的复制创新工作，并转化为可 操作的程序
20%
批准方案，提供资源
70% 新的思路、方向、路线，否定自己过
去，并试验
针对上中下三层的定位分析 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会 ，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
整理ppt30关于管理者角色的人际角色人际角色信息角色信息角色决策角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动监听者作为信息中枢获取特定信息创业家变革创新以便适应不断变化的环境领导者对员工的工作负传播者将获取的信息传递给其他团队成危机处理者管理者必须善于处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色发言人把一些信息发送给组织之外的人资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目谈判者谈判是管理者不可推卸的职责而且是工作的主要部分亨利?明茨伯格的管理者角色天津双街副总授权给业务员李校长处理纠纷郑总的工作思考梅总的下属牛总的发言太平洋保险俞总整理ppt31管理者在组织结构中的员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工整理ppt32管理者在组织结构中的高层管理高层管理高层管理高层管理????组织的领导者组织的领导者中层管理中层管理中层管理中层管理????行动的领导者行动的领导者基层管理基层管理基层管理基层管理????带领广大员工带领广大员工中层经理是组织的中坚力量兼有下属和领导的双重身份
关于管理者角色的历史观点
亨利•明茨伯格的管理者角色
人际角色
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
信息角色
决策角色
牛总的发言
代言人
以团队首脑的身份参与 一些活动
监听者 梅总的下属
避免中层经理的 两种病症
2
老经理综合症
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则 只会让部门乃至企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以与工作经验，不愿意接受 新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不 明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
20%
不走样的复制创新工作，并转化为可 操作的程序
20%
批准方案，提供资源
70% 新的思路、方向、路线，否定自己过
去，并试验
针对上中下三层的定位分析 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会 ，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
整理ppt30关于管理者角色的人际角色人际角色信息角色信息角色决策角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动监听者作为信息中枢获取特定信息创业家变革创新以便适应不断变化的环境领导者对员工的工作负传播者将获取的信息传递给其他团队成危机处理者管理者必须善于处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色发言人把一些信息发送给组织之外的人资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目谈判者谈判是管理者不可推卸的职责而且是工作的主要部分亨利?明茨伯格的管理者角色天津双街副总授权给业务员李校长处理纠纷郑总的工作思考梅总的下属牛总的发言太平洋保险俞总整理ppt31管理者在组织结构中的员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工整理ppt32管理者在组织结构中的高层管理高层管理高层管理高层管理????组织的领导者组织的领导者中层管理中层管理中层管理中层管理????行动的领导者行动的领导者基层管理基层管理基层管理基层管理????带领广大员工带领广大员工中层经理是组织的中坚力量兼有下属和领导的双重身份
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避免中层经理的
两种病症
新经理并发症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现：
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工 作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是 计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于 人，导致人际关系处理不当。
症状二、过于缓和：
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先 生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不 如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
避免中层经理的
两种病症
老经理综合症
症状一、经验主义：
思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适
管理能力
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
角色转变困难的4个原因：
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好， 喜欢被称为“某总”；
真实管理现状
1、部门间沟通不畅、相互推诿，人人规避风险，没人对结果负责 2、有些制度、规章在执行时就会拐弯、变形 3、企业内部，部门之间互相设置障碍，效率不高； 4、一竿子插到底 5、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙 6、管理干部做事情，对人负责，不对制度、流程负责 7、角色混乱，不知道该干什么
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三 自然人 把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说 的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色 误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见， 也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私 下议论而形成的意见。
一、引言: 管理背景
经营VS管理
利润 效益
效率
劳动 生产率
世界经济重心的时间地区转移
1850-1950年
1750-1850年 1950-2050年
美国
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
英国
日本、中国
企业演变模型
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
《追求卓越》作者汤姆.彼得斯
管理良好公司的特点
注重行动 精简的结构和干练的员工 不断与顾客保持接触 通过人的因素提高生产力 授予经营主动权以鼓励企业家精神 强调某一主要的企业价值 重视做他们最了解的业务 亦张亦驰的控制（做标准、量化、全过程量化）
管理者五大角色转变
责任范围：从自我负责到为他人负责转变 工作性质：从经营自我到经营组织转变 核心能力：从业务专长到定向用人转变 业绩标准：从个人业绩向团队业绩转变 意识形态：从专业精英向领导者转变
角色转变
管理者角色转变的对比 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思 维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进， 目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过
当地给自己、下属以压力，努力创新，程控制不利，事后检讨不予改进。 否则只会让部门乃至企业走向衰败。 症状二、“好好先生”：
怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对
下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情
用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符 合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己 说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威 信（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
一些中层管理者深得下属信赖和拥戴， 于是处处站在下属的立场上意气用事，向 上司提出某些不合理的要求，不自觉地把 自己定位为员工领袖和民意代表。事实上 中层管理者不是员工领袖和民意代表，他 不是下属选举产生的，而是上司任命的， 因此中层管理者应该对上司负责。
管理者角色定位与职责
中国企业发展的驱动器
机会驱动增长 市场驱动增长 资源驱动增长 战略驱动增长 人力驱动增长
本课程源起：
1、公司越做越大，管理人员越来越多，管理者素质参差不齐； 2、中层管理人员的重要性越来越突出，但角色定位与管理意识尚未树立； 3、公司管理人员，绝大多数是“技而优则仕”、“销而优则仕”，半路 出家，缺乏管理技能； 4、管理人员提升到管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的 位置，使工作陷入困境。
化。
如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理， 还是温情管理？
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有
“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级， 对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
中层干部常见的角色错位
四 传声筒
此类中层，可有可无。
曾见到过一个负责安全管理的中层领导，高层问你 们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属， 然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小 时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太 忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作， 他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展 是如何，进展到什么样子。
1、专才-通才; 2、员工-领导； 3、依靠个人努力-依靠团队建立工作网络，利用他人 的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作-做管理、领导工作，花较少的 时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业-对管理职业有认同感。 6、面对事-人与事的平衡。
能力坐标
业 务 能 力
请问，您属于那一型的？
4种不同的 类型
二、管理者角色定位
调查• 管理者工作现状
investigation
依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； 事无巨细，不善于授权； 虽有目标，但缺乏目标控制； 不善于不习惯做计划； 救火现象普遍； 未接受系统的管理技能培训； 不善于招聘、选拔、培训、激励下属； 不属于建立有效的工作团队和工作网络；