组织结构优化设计

• 企业家精神发展空间
• 资源可用性
• 强项 组织/机制哪一种值得维持/或 是值得优化
• 弱项： 绝对有必要性改变
• 公司哲学 • 董事会/管理层的愿景 • 公司原则 • 雇员接受程度
未来组织框架
第
例：为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从 团组织调整着手
例：康佳 — 组织创新先行
康佳的战略目标
组织要求 • 收购和参股管理的组织整合
• 缩短信息及沟通途径 • 国内业务活动的整合 • 同样或相似部门的加入/合并
第
现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展
组织结构的其他决定性因素
组织自我发展能力
现有组织管理体系
公司文化
• 管理能力/控制能力
• 独立优化的机制(如成功的责 任)
外部因素
作为竞争比较因素的成本，质量和时间
• 产品生命周期和市场周期越来越短 • 快速而灵活的物流配送
对全球市场影响
• 东南亚 • 全球化 • 竞争/成本压力
技术进步
• 对资本及专业技能的更多需求 • 作为成功因素的新技术
组织变革目标：
• 增加灵活性 • 增强创新能力 • 提高合作能力 • 核心竞争力管理
内部因素
产品和市场多样化
• 业务多样化 • 需要大量的组织协调
Fra Baidu bibliotek
复杂结构
• 高层次劳动分工 • 管理层次太多 • 员工单位
• 销售 • 雇员 • 国家
组织规模
第
随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织 的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂
组织结构的发展趋势
组织模式的效率 l
职能型组织 发挥专业化的优势
集团化
• 进行价值链后向延 伸，形成精密模具， 注塑件，元器件， 包装材料等产品的 自我配套
• 通过收购，形成华 南-华北-东北，-西 北，-西南五方合力 的生产格局
多元化
• 以科技为核心，进 行多元化发展
• 依托美国硅谷开发 公司的技术优势加 快数字电视的产业 化进程
• 进入移动通讯领域
国际化
• 在印度、墨西哥设 立生产基地，以美 国、南美、澳洲、 印度等为目标市场， 加速海外市场的拓 展进程
组织结构优化设计培训
第
一、组织结构调整的意义及目的 二、影响组织结构设计的因素 三、组织结构调整的内容和程序 四、如何成功地实施组织和管理体系变革
第
随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化 和调整
企业成长模型
企业战略变化
单一产品 / 区域市场
(1) 简单组织 松散不规范
幼小
多元产品 / 跨地区市场
规模化
• 集权管理 • 成本管理 • 强调效率 • 全球化趋势 • 标准化
第
企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求
组织结构的战略性决定因素
发展战略导向 • 通过多样化分散风险(互相购买/互相参股) • 对变化要求作出快速反应 • 国际定位/全球化 • 联盟效应，协同效应(规模、资源共享)
• 力争在今后5年中提 升国际市场的销售 比重，达到国内、 国际销售各50%的 局面
将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式 进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力
通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应
第
TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台
事业部组织
矩阵组织
控股公司
网络型组织
复杂程度 多元化程度
整合多元化
克服复杂性和多维性
简化管理，推动企业 家精神的形成
在核心能力方面的灵 活专业化
第
在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没 有职能性部门
• 总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于： -通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 -减轻最高管理层的负担 -清晰划分各个领域的职责 -根据各个事业部的特性来调整决策
业务领域 组织层次
经营单元
市场自由化程度
业务特征与竞争环境
特定的业务目标
要求 / 赋予的灵活性、 自由度
规定的地区框架
经营的范围 (价值链)
经营目标
标准化程度与 地区差异
辅助功能
在财务、技术标准方 面的法律规定
需要的控制模式
有效的措施和控制
集权控制的程度
第
不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大
(2) 功能型组织
规范集权
(3) 事业部型组织
授权、协调
专制危机 / 控制危机
领导危机 内部秩序危机
成熟
成长
跨领域(行业) 跨地区(国家)
(4) 创新部型组织
优化、协作
失去活力的危机
再兴
经营环境变化
第
企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业 的核心竞争能力和竞争优势
组织变革的冲突因素和目标
例：TCL集团总部组织机构
集团董事会 总裁
副总裁
国际事业本部
资财管理本部
人力资源管理本部
下下下属属属公公公司司司
经营管理本部
企业发展目标 业务组合 管理风格 / 理念
现有的技术和系统
社会文化背景 组织机构设计
业务规模
政治与法律架构 经济环境
市场 / 业务特征 竞争环境
第
内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义
集团
政治 / 经济环境 政府或市场导向
市场环境 行为组合
企业目标
管理方式 / 理念
集团的总体远景目标 直接管理与目标管理
可获得竞争优势的空间有限
… 原因是地方/区域化的商业特色和劳动 密集型
可获得竞争优势的空间很大
• 充分把握成本优势 • 通过合理化分析提高效率
增加竞争优势的潜在资源力较大
• 与地方/区域中央的联络 – 楼宇业主 – 建筑师 – 不动产业主
• 当地业务 • 当地市场的知识 • 当地承包商的了解
增加竞争优势的潜在资源有限
• 产品/服务单一，差异化空间狭小 • 成熟市场 • 有限种类的成本类型为主
细分化
• • • •
分散 灵活性 “小而差” 企业精神
稳定而僵化
• 使用责任 – 生产 – 生产能力
• 有限经济规模 • 范围效应观察
专业化
• 部门责任细分 • 区域责任 • 目标小组定位 • 产品区分 • 灵活性 • 分权管理
• 事业部的自主权越大, 对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向 • 该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益
第
一、组织结构调整的意义及目的 二、影响组织结构设计的因素 三、组织结构调整的内容和程序 四、如何成功地实施组织和管理体系变革
第
组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素