某某集团公司组织结构优化建议书

某某集团A公司组织结构

优化设计建议书

按照集团战略规划，2015年7月某某能源（B地区）有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。

一、组织结构现状

A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管,

A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示：

图3 :直线职能和矩阵相结合的组织结构

二、存在的问题

目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点：

（一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确

组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。

（二）管理幅度过大造成管理者精力分散

直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。

（三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉

部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。

A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。

（四）资源配置分散

同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理和人才培养。

三、组织结构优化依据

（一）组织结构模式和设计原则

目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专业分工与协作原

则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则

这些影响组织结构设计的影响要素是相互关联的。企业规模的扩大决定了组织结构的复杂性，一方面分工的细化，需要较多的部门和岗位设置，另一方面管理层次也需要增加。分工细化要求技术和职能的专业化程度和专业人员数量要提高，管理层次的增大要求信息传递的效率和书面沟通的数量增多，这就要求企业在各方面要更加规范化。

3、组织结构与企业人员素质关系

组织结构设计还应考虑企业人员的综合素质，如管理人员的管理水平和数量、专业技术人员的技能水平、操作人员的熟练水平、企业文化的影响因素等。

（二）组织结构优化建议

根据集团延长产业链和优化产业结构的发展战略和煤化工行业特点，结合组织结构设计五原则，为解决目前因组织结构不合理而带来的问题，适应企业可持续发展，建议公司采用模拟分权制组织结构。

图4:模拟分权制组织结构示例（某汽车制造公司）

5书面沟通和文件数量少多

6专业人员比率低高

7技术和职能的专业化程度低高

8中高层管理人员数量少多

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图5:模拟分权制组织结构

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模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。

公司由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业 的规模庞大，不适合用其他模式进行管理。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营， 单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个

生产单位”，我们称之为“模拟利润中

心”。“模拟利润中心”设相关生产装置或车间，享有比以前生产部门更多的自主权，负 有“模拟性”的盈亏责任，其产品根据企业内部的价格进行模拟核算，目的是要调动生产 经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，也有利于公司计划推行的“经济 承包责任制”，并且能够解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员实行分权管理， 将部分权力分给职能部门和生产单位，减少了自己的行政事务，提高行政效率，从而把精 力集中到核心业务上来。

四、优化后的组织结构及及设计思路 （一）建议优化后的组织结构如图 6所示：

图6 :

优化后的组织结构图

集团发展战略：延长甲醇深 加工产业链，优化产业结构, 形成甲醇、二甲醚、烯烃、 橡胶、PTA 、乙二醇、乙醇等 多元化产品结构。内蒙古定 位为生产

基地。

煤化工行业特点：规模大， 各生产单元相对独立，但由 于生产工艺和生产连续性， 不能完全独立经营，只能进 行内部模拟核算。

（二）优化设计思路

1、A公司和B地区公司合并管理

建议B地区公司投产后两公司合并管理。两公司业务关联、生产装置空间分布紧凑、公用工程共用，合并管理能最大限度的利用现有人力、物力资源，达到效益最大化。

2、设立模拟利润中心

按照产品或提供的服务划分为各个可实现内部模拟核算的“模拟利润中心”，这种划分使各中心互为客户关系，便于对各中心进行统一管理和成本责任制考核。各中心内部各单元因业务关联性和相近性也便于进行统一管理。模拟分权制应给予各模拟利润中心更多生产管理权、考核权，一定的行政人事等权利。

3、整合职能部门

模拟利润中心自主权增大后，许多事务性工作由各中心独立开展，因此重新定位职能部门职责，缩减职能部门数量。职能部门职责定位为管理体系的建设、政策的制定、业务流程和工作质量监督检查、信息汇总和共享。

4、合理设定管理层级和幅度

企业规模的扩大必然带来管理层级的增多，专业和职能划分也更加细化，管理层级少容易造成管理幅度大、管理精力分散，管理层级过多容易造成信息传递慢、效率低，因此要设计合理的管理层级和管理幅度。同时要制定合理的分权机制和考核机制来确保工作效率的提升。

5、非核心业务外包

为使管理层和职能部门更加关注核心业务，将保洁、包装、装卸、基建维修等技术含量较低的非核心业务，外包给专业公司来做，由相关职能部门监管工作结果、规范工作过程。使公司能集中人力、物力做好核心业务。

6、三产业务剥离

将电视台、餐厅、车队、招待所、超市、公寓管理、物业管理、绿化管理等业务，并入三产管理中心，