沃尔玛案例分析

沃尔玛成本控制方面和同行比较
项目 进货费用（占商品总成本的比例） 沃尔玛 3% 行业平均 4.5-5%
由分销中心供货比例
补货时间（离店开出订单到得 到补货的平均时间间隔）
85%
2天
50-60%
5天
管理费用（占总销售额比例）
商品耗损率
2%
1.2%
5%
3-5%
采购成本 管理
库存成本 管理
配送成本 管理
• 消费者：沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者 的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。（因为沃尔 玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的 意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。）
沃尔玛的信息系统
供应链 管理系统 自动补货 系统 销售时点 数据系统 卫星中心 控制系统 有效客户 反馈系统 企业资源 管理系统
4、管理控制（质量问题） • 企业在过分追求低成本的过程中，经常不可避免的遇到管理控制的瓶 颈，出现各种质量问题。沃尔玛也不例外，2011年12月09日发生的 沃尔玛假冒“绿色猪肉”案件，引起了社会各方的高度关注。 http://news.qq.com/a/20111209/001341.htm 5、并购风险（2007年起并购 好又多） • 市场研究机构Kantar Worldpanel的数据显示，2010年下半年沃尔玛 的市场份额持续下降，原因在于双方整合过程中好又多顾客的不断流 失。 • 经过多年努力，沃尔玛接近理顺复杂的产权关系，将大部分好又多门 店转制为外资，但即便完成收编，也会面临好又多难以扩张和整体业 绩下滑的问题。据知情人士透露，沃尔玛在后台管理上进行统一采购 仓储配送等美国商业模式后，好又多很多原有的特色货品消失，本土 销售的灵活性不再，部分门店销售额下降二至五成。 6、品牌声誉（吉芬现象） • 中国有句俗语叫“便宜没好货”，人们在基本物质生活得到满足之后， 更加追求商品的档次。有消费者反映，沃尔玛超市的购物环境不是很 好，超市内装修过于简易，一些产品的各种简易包装，让人看起来则 不是那么上档次。
成本领先战略的收益与风险
• 采用成本领先战略的收益在于 ⑴抵挡住现有竞争对手的对抗； ⑵抵御购买商讨价还价的能力； ⑶更灵活地处理供应商的提价行为； ⑷形成进入障碍； ⑸树立与替代品的竞争优势。 • 采用成本领先战略的风险主要包括 ⑴降价过度引起利润率降低； ⑵新加入者可能后来居上； ⑶丧失对市场变化的预见能力； ⑷技术变化降低企业资源的效用； ⑸容易受外部环境的影响。
目录
沃尔玛中国区的SWOT分析
( 一) 优势分析( Strengths)
1.沃尔玛历史上积淀的经营理念与宝贵经验。 2.良好的品牌形象。 3.规模经济、永远低价、产品多样化及强大的物流 系统。 4.企业文化: 重视人力资源管理, 将员工视为伙伴。 5.拥有世界范围内最优秀的供应商, 并通过自己的大 规模采购获取更好的价格。
竞争战略 案例分析
零售巨头——沃尔玛
目录
沃尔玛全球概况 沃尔玛中国概况 沃尔玛发展简史 “天天平价”战略的正确性 “成本领先战略”成功的条件、因素 未来面临的挑战 供应链管理 沃尔玛的信息系统 附：沃尔玛中国区的SWOT分析
配送中心
背景材料
问题解答
沃尔玛全球概况
• 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆· 沃尔顿先生于1962年 在阿肯色州成立。经过近五十年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最 大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首 及当选最具价值品牌。
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沃尔玛发展简史
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃 尔玛平价商店。 1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年) 翻了4900倍。 1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。 1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已 占总营业额的27．6%。 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面 积比现原配送中心的面积增加一倍。 2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物 服务。目前山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。 2012年4月，推出了一种名为“现金支付”(PaywithCash)的新功能，允许 用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。
配送成本管理
• 在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效 地降低了运输成本 • 降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了 自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的 高科技管理手段，保证车队总是处在一种 准确、高效、快速、满负荷的状态。
目录
问题二：你认为沃尔玛”成本领先战略“未来会面 临什么挑战？
问题二：你认为沃尔玛”成本领先战略“未来会面 临什么挑战？
（2）物流配送系统：沃尔玛在美国主要依靠高效率 的配送中心来提高效益，加快货物的周转，早在 1987年沃尔玛就花巨资7亿美元发射了一颗商业 卫星，又在其后几年花十几亿美元建立先进的补 货订货，条码扫描等系统，自此，沃尔玛建立起 全世界一流的物流配送系统。使得总部对各地区 各分店能够随时交换与掌握市场信息，同时做出 有效的决策。而在中国，沃尔玛的物流配送失灵 了，中国的公路运营能力远远发挥沃尔玛独特的 配送能力。
配送中心
配送中心的基本流程： 沃尔玛各分店订 单信息传递到配 送中心 配送中心整合 后正式向供货 商订货 供货商将商品 送到配送中心
经过核对采购计划、 进行商品检测等程 序，分别送到货架 的不同位置存放
由沃尔玛公司 卡车送达各区 域相关门店
经传感器对标签 进行识别后，自 动分送到不同商 店的汽车装卸口
沃尔玛中国概况
• 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广 场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购 物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全 国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了 超过106，500个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近 2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同 时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发 展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本 土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%， 管理团队约40%为女性。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导 力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
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目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设 69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人 次。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达 4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2011财年，沃尔玛公司和沃尔 玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。 2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》 杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
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建立同供应商“双赢”（Win—Win）关系 （典型的例子是沃尔玛与宝洁(P&G)协作关系建立）
沃尔玛
宝洁
主 要 绩 效
交易成本的削减 在库成本和风险的压缩 无纸贸易所产生的间接 费用的削减 物流管理费用的下降(如 人员管理) 多环节流通费用的削减
交易成本的削减 借助MMI系统使企业的营 销计划指定和实现变得容易 通过自动订货系统使削减 在库成本和风险的努力成为 可能 战略联盟的实施削减原材 料的成本 排除中间环节，节约流通 费用
沃尔玛“成本领先战略”的成功
采购成本管理
• 1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风 险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不 拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种 购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大 大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应 商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低 了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略， 使采购成本降低了2%~6%。 2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别 是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔 玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价 格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。 3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质 量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本， 从而提高收益率。
电子自动 订货系统
射频技术
视频会议 系统
客户关系 管理系统
快速反应 系统
数据库 管理wenku.baidu.com统
电子数据 交换技术
目录
联合预测 补货系统
沃尔玛的信息系统现状
问题一：沃尔玛的“天天平价”是什么竞争战略？ 分析沃尔玛采取“天天平价”战略的原因和条件。
• 成本领先战略的适用条件与组织要求 ： • • • • • （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低；
1、技术瓶颈（同类企业技术追赶） • 可以看出，沃尔玛成本领先战略得以实施 的关键原因是信息技术的发达。但试想， 多年后其他竞争对手实现了同样的技术， 甚至超赶了沃尔玛的技术，又或者是沃尔 玛本身遇到了技术瓶颈，都会是很大的一 种挑战。
2、本土化过程中的问题 除去技术瓶颈，沃尔玛在全球化过程中，进军他 国市场、特别是发展中国家市场的时候，遇到了 本土化的种种问题。以中国市场为例简单说一下。 （1）选址：1996年，美国沃尔玛也为了分享中国 市场的一杯羹，在深圳登陆，在位于城郊结合地 带开设了第一家山姆会员店，固守美国本土经营 模式，坚持“农村包围城市”，而中国的超市格 局则更加适合“城市中心论”。
整包装的商品直 接有货架上送到 传送带
电脑系统给所需 商品打出印有商 店代号的标签
供应链管理
沃尔玛充当了“厂商和消费者的桥梁”
• 供货商：沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的 商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商 共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品 研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市 场上最希望看到的商品。
2010年我国与发达国家 物流成本占GDP的比重
中国 18%
新加坡 12%
英国 10%
美国 9%
日本 8%
物流是制约沃尔玛在中国快速发展的主要瓶颈之一
（3）总部选址 沃尔玛中国总部的所在地深圳，在 地理位置、辐射范围、市场应变能力等方面远不 如家乐福等竞争对手的总部所在地北京。
3、成本上涨 近年来人力成本和各种原材料的成 本上涨导致的物价上涨，对普通市民百姓造成压 力的同时，对于企业也是不小的负担。沃尔玛一 贯坚持成本领先战略，但当产品成本上涨到一定 程度，领先则变的不是那么容易。
库存成本管理
• 存货环节采取自建高效运转的配送中心以保持低成本存货 • 配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带 上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为 三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。 配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般 不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了 库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正 常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃 尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提 供，库存成本比正常情况下降低了50%。