市场营销 一体化及多元化增长战略 案例

一体化增长战略及其案例
一体化增长战略是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。

它包括横向一体化和纵向一体化。

当公司确认本行业具有发展前途时，公司可以采取一体化增长战略，与供应商或销售商进行一定程度的联营或直接合并来实现整体盈利。

实现一体化增长战略后，企业可以实现市场份额的扩张或降低成本来加强差异化，最终获得竞争优势，实现绝对财富的增加。

【案例】
宜家家居IKEA于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。

宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

其 2010年度的年销售额为23.1亿欧元。

截止2010年8月31日,宜家集团共280商店，分布在26个国家。

宜家的一体化是做的比较有特色的。

一般的听到一体化都会想到什么钢厂收购铁矿采矿点啊或者是某制造商在哪里开了直销店啊什么的。

但宜家不一样，它首创了品牌一体化战略。

在品牌一体化中涵盖了品牌的渠道和品牌的权益。

比如我们所熟知的零售商品牌家乐福，作为一个中间商品牌家乐福无疑是成功的，该品牌举世皆知令人油然而生购物欲，但是家乐福牌的卫生用品可能就没人知道更谈不上有什么吸引力了。

这实际上就意味着零售商仅仅控制了品牌的渠道，却没有控制品牌的权益。

然而，宜家并不满足于仅仅控制产品的销售渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。

于是宜家首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。

基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”，以实现所有产品均标有“ＤｅｓｉｇｎａｎｄＱｕａｌｉｔｙ，ＩＫＥＡｏｆＳｗｅｄｅｎ”的目标。

所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。

他的“一体化品牌战略”在很大程度上实现了顺利整合产业链提高控制能力。

多元化增长战略及其案例
多元化增长是指企业尽量增加产品各类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财务等资源得到充分利用，从而提高经营效益。

它包括同心多元化和水平多元化。

当公司确认需要开发新市场，且有实力创建新厂或收买别的企业时，可以考虑采用多样化增长战略以扩大经营范围，创造差异。

【案例】
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。

宝洁所采用的是品牌多元化战略，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。

凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。

宝洁认为，单一品牌并非万全之策。

因为一种品牌树立之后，容易在消费者中形成固定印象，不利于产品的延伸，尤其是像宝洁这样横跨多种行业，拥有多种产品的企业更是这样。

因而宝洁公司不断推出新品牌。

比如，宝洁在我国推出的美容护肤品牌就有十来个，占了全国美容品的主要品牌的三分之一。

我国消费者熟悉的“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”三大洗发护发品牌都是宝洁的产品，这三个品牌分别吸引三类不同需求的消费者，从而使得它在中国的洗发液市场占有率上升为第一，达５０％以上。

这显然是宝洁公司成功运用品牌多元化策略的成果。

多元化品牌策略的优势在于：第一，零售商的商品陈列位置有限，企业的多种不同品牌只要被零售商店接受，就可占用较多的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少；第二，许多消费者属于品牌转换者，具有求奇求新心理，喜欢试用新产品，要抓住这类消费者，提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个品牌；第三，发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个部门之间、产品经理之间开展竞争，提高效率；第四，不同品牌定位于不同细分市场，其广告诉求点、利益点不同，可使企业深入到各个不同的细分市场，占领更大市场。