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公司收购转让分别需要注意什么

收购:一）资本、资产方面的风险1、注册资本问题。二）财务会计制度方面的风险。转让一)股东对外转让股权的，要注意应当向公司和其他股东告知拟受让人和拟转让价格条件，并征求其是否同意转让的意见。

无论公司是进行收购还是转让，其都是出于公司发展的目的进行的活动。同时，在进行收购或转让的过程中，我们也需要注意这其中的一些事项。那么究竟公司收购转让分别需要注意什么事项呢？将在下文中为您做详细解答。

一、公司收购注意事项有哪些？

（一）资本、资产方面的风险

1、注册资本问题

目前，随着新对注册资本数额的降低，广大投资人通过兴办公司来实现资产增值的热情不断高涨。但是，根据我们的办案经验，注册资本在500万以下的公司都有一些注册资本问题。我们办理了大量因出资瑕疵而低价转让股权的问题、虚假出资怎样进行破产的问题等等。所以，在打算进行收购公司时，收购人应该首先在工商行政管理局查询目标公司的基本信息，其中应该主要查询公司的注册资本的情况。在此，收购方需要分清实缴资本和注册资本的关系，要弄清该目标公司是否有虚假出资的情形(查清出资是否办理了相关转移手续或者是否进行了有效交付);同时要特别关注公司是否有抽逃资本等情况出现。

2、公司资产、负债以及所有者权益等问题

在决定购买公司时，要关注公司资产的构成结构、股权配置、资产担保、不良资产等情况。

第一、在全部资产中，流动资产和固定资产的具体比例需要分清。在出资中，货币出资占所有出资的比例如何需要明确，非货币资产是否办理了所有权转移手续等同样需要弄清。只有在弄清目标公司的流动比率以后，才能很好的预测公司将来的运营能力。

第二、需要厘清目标公司的股权配置情况。首先要掌握各股东所持股权的比例，是否存在优先股等方面的情况;其次，要考

察是否存在有关联关系的股东。

第三、有担保限制的资产会对公司的偿债能力等有影响，所以要将有担保的资产和没有担保的资产进行分别考察。

第四、要重点关注公司的不良资产，尤其是固定资产的可折旧度、无形资产的摊销额以及将要报废和不可回收的资产等情况需要尤其重点考察。

同时，公司的负债和所有者权益也是收购公司时所应该引起重视的问题。公司的负债中，要分清短期和长期债务，分清可以抵消和不可以抵消的债务。资产和债务的结构与比率，决定着公司的所有者权益。

（二）财务会计制度方面的风险

实践中，有许多公司都没有专门的财会人员。只是在月末以及年终报账的时候才从外面请兼职会计进行财会核算。有的公司干脆就没有规范和详细的财会制度，完全由公司负责人自己处理财务事项。因为这些原因，很多公司都建立了对内账簿和对外账簿。所以，收购方在收购目标公司时，需要对公司的财务会计制度进行详细的考察，防止目标公司进行多列收益而故意抬高公司价值的情况出现，客观合理地评定目标公司的价值。

二、公司转让注意事项有哪些？

(一)股东对外转让股权的，要注意应当向公司和其他股东告知拟受让人和拟转让价格条件，并征求其是否同意转让的意见。公司和其他股东应于30日予以答复，逾期未答复者视为同意转让;

(二)有限责任公司股东未足额出资即转让股权的要注意公司或者其他股东可以请求转让人将转让股权价款用于补足出资的;

(三)名义股东未经实际出资人同意而将的，实际出资人可以按照约定请求名义股东赔偿其因股权转让而遭受的损失，对此，人民法院会给予支持;

(四)注意核查股权出让方是否具有主体资格，是否合法有效，拟受让的股权股份是否有作质押、冻结等情况;

(五)注意验证股权出让方有无签署过含有禁止或限制拟出让股份转移条款的合同、协议等文件，股权出让方有无司法裁判或其他原因而限制本次拟出让股份转移的情况。

综上可知，公司进行收购与转让时需要注意的事项是不一样的，这还需要各位能够在实践中根据不同的情况进行具体分析。要是您对此还有疑问或者觉得小编带来的文章不能解开您的疑惑的话，建议您最好一下我们律师的专业律师，我们会尽快帮助您解答的。

你好，公司法没有规定缴足的时间。一般由股东或者股东之间约定。约定好出资后，记载于章程中。

公司注册资本为多大，意味着股东对这个公司负的责任为多大。这个责任是不以股东缴没缴完注册资本为标准的。而股东对

你好!可以委托律师出面帮你们进行赔偿金的谈判争取减少最大损失。目前你们所需要准你好! 建议携相关资料跟律师面谈，详细沟通后帮你制定方案，交通事故造成人员伤亡的案件建

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公司收款管理制度1

收款管理制度

为了规范公司各业务端收款管理，保障公司经营活动的资金流动性、安全性，控制公司的财务风险，根据《企业会计准则》及有关法律法规，特制定此《收款管理制度》，并从发布之日起执行：

一、现金收款的管理：

1.收款人在收现金时须当面点清，防止假钞，不得收取外币；在收到现

金后必须在24小时内上缴公司财务部或存入公司账户，财务部开立发票进行交接确认；如有特殊情况需延迟上缴，须经部

门负责人及财务负责人批准，且最长不超过48小时。

2.门店收现金须当天存入银行，不得留存现金过夜。

3.出纳人员在收妥款项后，需及时登记现金日记账，并负责编制收款凭

证，附齐收款发票记账联等原始文件，主管会计对收款凭证进行复核。

4.出纳人员负责对所收取的现金进行管理，需按规定及时送存公司开户

银行，并将银行的存款凭证妥善保管，作为相应入账凭证的附件。

二、支票收款的管理：

1.收取支票后，应审核支票是否有效：

①支票有无折损、涂改；②支票有效期（有效期为10个自然天）；

③支票大小金额是否一致；④支票印章是否齐全、清晰；⑤支票填写是

否正确；⑥支票是否有密码，如有密码，应要求客户将密码填写正确；

⑦无误后立即填写支票抬头（公司）；⑧不得收取远期支票。

2. 收入为支票进账的，业务人员一律要求客户必须在出团

前三个工作

日付款并入账，以保障款项在团队出发前进账。

3.不得收取除太原以外的外地支票。

4.出纳人员负责对所收取的支票进行管理，需按规定及时送存公司开

户银行，并将银行的存款凭证妥善保管，作为相应入账凭证的附件。

三、汇款收款的管理：

1.收款人应及时到财务部查询汇款进账情况。

2.收入为汇款进账的，业务人员一律要求客户必须在出团前三个工作日

付款并入账，以保障款项在团队出发前进账。

3.出纳人员在收妥款项后，需及时登记银行日记账，并负责编制收款凭证，附齐收款发票记账联等原始文件，主管会计对收款凭证进行复核。

四、刷卡收款的管理：

1.刷卡方式收取客人团款时，应仔细核对POS银屏上显示的卡号是否与信用卡卡面上的卡号一致、客人签名与信用卡背面的签名是否一致

2.如客人签名辨认不清，无法确认是否与背面签名字迹一致

或信用卡签名有涂改时，应要求刷卡人出具身份证件（身份证、军官证、护照等），员工核对证件无误后将其复印附在签购单后；财务部负责留存签购单复印件。

五、附则

1.严禁业务人员将款项私自存入员工个人账户中，一经发现公司将予以相应处罚。

2.严禁坐支现金行为，即严禁将业务收入的现金直接支付业务支出的行为。如有特殊情况，业务人员需提前向财务部门申请，说明坐支的理由、用途和金额，经批准后，方可坐支。

3.若有私自挪用公司款项的，一经查实，公司保留追回损失的权力，并对责任人做开除处理；数额较大的，将报请公安机关追讨，并依据法律追究其相关责任。

4.本制度由财务部负责解释。

公司

二零年月日

从英国电信的业务流程重组论中国电信企

业的BPR实施1

从英国电信的业务流程重组论中国电信企业的BPR实施

一、引言

企业运营机制和流程的科学合理很大程度上影响着提供业务的速度。通过业务流程重组打破原有的藩篱，对业务流程进行根本性的重新设计和思考，形成立体的企业业务价值链，一切以市场和客户为中心，就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度。BPR(业务流程再造BusinessProcessRe-engineering)就是以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

二、电信企业需要进行业务流程重组

1.电信企业改革中存在的问题

(1)企业的组织结构管理能级较多。电信企业的组织结构呈现金字塔型，导致企业管理的链条加长，信息传导和沟通成本急剧上升，运行效率降低，阻碍了企业的进一步发展。

(2)企业组织机构部门严格按照职能划分，影响企业整体功能

的发挥。企业按照职能来设置机构，各部门独立行使职责，必须进行不断的组织与协调，在协调环节出现障碍以后，就会影响企业的整体反映速度，造成了企业运营的低效率。

(3)集中的企业经营决策权与灵活的市场营销形成矛盾。电信市场机会稍纵即逝，营销人员必须具有相应的经营决策权，才能快速地把握住市场机会，争取竞争的主动权。

(4)用户的利益往往不能最大化地保障。传统的业务流程是为企业管理服务的，没有对用户全过程服务的相关流程，很难向用户提供更加全面、高质的服务。

(5)传统业务流程的片段性和集成性并存。整体性的流程由于任务性质和承担者的知识背景等不同而被分割；而应分散的流程由于职能的因素集合在一起，突出表现在部门职能之间或是交叉或是空白，以职能为中心的业务流程明显落后于时代的发展需求。

2.电信企业进行业务流程重组的意义

(1)建立适应市场化运行的内部组织结构。通过业务流程再造，改变电信企业的组织体系结构，以经营工作为中心，将企业的管理职能机构改造成为企业的运营管理机构，直接面向市场和客户。

(2)使为客户提供服务成为企业的核心。传统的业务流程是以企业的管理为核心的，业务流程的起点和归宿都是管理。企业需要再造以后的业务流程，以客户为起点和归宿，一

切围绕着客户的利益来运行。

(3)提高企业的运营水平。企业通过流程再造，改变原有的组织机构模式，取消与客户服务和市场竞争不相关联的内容和环节，组织机构的运行效率将大幅度提高，运行成本将大幅度降低。

三、业务流程重组的实施

1.BPR的实施步骤

BPR的实施结构应该是一种多层次的立体形式。整个BPR 实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自的步骤，各层次也交织着彼此作用的关系。

BPR的观念重建要在整个企业内部树立正确观念，让企业的员工理解BPR的重要性。企业可从组建BPR小组、进行宣传准备、设置合理的阶段性目标几个方面入手。

(1)BPR的流程重建

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断和再设计，然后重新构建新流程的过程。它主要包括以下三个环节。

●业务流程分析与诊断：对企业现有的业务流程进行梳理，分析其中存在的问题，并给予诊断。

●业务流程的再设计：针对前期的分析诊断结果，结合行业的最佳实践，重新设计现有流程。

●业务流程重组的实施：这一阶段是将重新设计的流程真正落实。

(2)BPR的组织重建

组织重建的目的是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并不断改进。

●评估BPR实施的效果：与事先确定的目标进行对照，评价是否达到既定的目标，对实施效果的评估应该贯穿BPR实施的始终，严格考核阶段成果与目标的吻合程度。

●建立长期有效的组织保障：用有效的组织保障来保证流程持续改善的长期进行。比如：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则等。

●文化与人才建设：电信企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设。新的业务流程对员工提出了更高的要求，这也要求电信企业注重内部的人才建设。

2.BPR的推进方法

电信企业进行BPR除了一系列的实施方案以外，还要有一套完善的推进方法确保

流程再造能够按照计划取得阶段性进展，并能够顺利地进行。

(1)转变观念，改造企业文化

国内的电信运营企业经过多年的发展，形成了一套基本固定的流程和模式，而新流程的规划设计与实践和再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了新流程的设计品质、导入的接

受程度以及后续的执行成效与再创新。因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，这样才能使企业持续进行各项流程再造与改善。企业文化的改造可以采用以下方法：

●高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观；

●创设新的仪式、象征、典故来取代原有的，并争取得到客户和公众的认同；

●建立新评估及赏罚制度；

●以正式的文件取代非正式化的、不成文的规范；

●以员工参与的方式，取得员工的共识。

从中国联通的企业LOGO的改变到中国移动“正德厚生、臻于至善”企业文化理念体系的重新定位，都能看到这方面的例子。企业文化不是短时间内形成的，特别是国内几大电信运营商都具有传统大型国有企业的特点，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，是组织设计中的一项重点工作。

(2)借助外部力量

改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，保持全面的重视和领导，大力借助外力(如管理咨询公司等)。

(3)借助信息技术

信息技术在电信企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的MIS 系统和ERP系统实施时就很难推动。我国的电信企业目前大多不具备规范的流程化管理模式，一些电信运营商已经意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始实施大型管理信息系统。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想，因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不可能取得系统的成功实施，这也是一些企业实施此类项目没有

达到预期效果的根本原因。

(4)选取最关键的流程作为改造的突破口

流程管理模式强调做对的事情比把事情做对重要，因此选取正确的流程，对原有流程进行改造非常重要。选取最关键的流程首先改造可以以点带面，最后取得全面突破的效果。

流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建电信企业全新的管理模式是中国与国外电信企业相抗衡的必由之路。

四、结束语

BPR适用于三类企业：第一类是问题丛生，已经面临危机的

企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。显然，中国电信企业进行业务流程再造属于第二类或第三类情况。

电信企业在进行流程再造过程中面临着许多问题急待解决，如企业流程再造的动力来自哪里，流程再造的推动力是什么，流程再造如何进行，流程再造的阻力是什么等。

从统计数据上看，国际上实行流程再造的企业，其成功率大概只有20%，企业实施时需要很多艺术性、策略性和技术性。流程再造的成功取决于高级管理者的决心、信心和耐心。