案例：《宏基(台湾)计算机公司》——缩短产品开发周期
信息化和网络化时代
青蛙公司的设计理念与正统的德国理性主义设计有着显着的区别， 它认为设计仅解决功能问题是不够的，问题的解决应建立于多个 层面，必须经由对竞争市场的分析研究和直觉认识，而该过程的 核心理念是“形式追随激情”（Form follows emotion），主张跨 越技术和美学的局限，以文化、激情和实用性来定义产品。该公 司强调，消费者购买的不仅是产品、形象、环境，他们通过愉悦 的心态购买的还有价值、经验与自我意识。其设计既有乌尔姆设 计学院和布劳恩公司的严谨和简练的特征，又有后现代主义新奇、 怪诞、艳丽的特色，在设计界独树一帜，引领了20世纪末的设计 潮流。艾斯林格曾说：“设计的目的是创造更为人性化的环境， 我的目标一直是将主流产品作为艺术来设计”，反映了青蛙公司 的设计思想。如青蛙公司设计的一款儿童鼠标器，造型就像一只 真老鼠，诙谐有趣，逗人喜爱，令人忍俊不禁。
青蛙公司采用综合性的战略设计方针，强调企业形象设计、工业设计和 工程设计三个部门的通力合作，充分考虑产品的使用环境、用户需求、 市场机遇及产品各方面在工艺上的可行性等，以确保设计的高质量和一 致性。1982年，青蛙公司在美国加工厂加州坎贝尔设立了事务所。1986 年又在东京设立了事务所，开拓亚洲业务。青蛙公司为许多高科技公司 提供设计服务，在设计中特别重视机器与用户之间的关系，积极探索 “对用户友好”的计算机，以简洁的造型、微妙的色彩和简化了的操作 系统作为其特征，取得了极大的成功。青蛙公司的全球化战略获得了巨 大的成功，1984年，青蛙公司为苹果设计的苹果II型计算机出现在美国时 代周刊的封面上，被称为“年度最佳设计”。90年代以来，青蛙公司的 美国事务所成了美国高技术产品设计最有影响的设计机构。作为一家大 型的综合性国际设计公司，青蛙公司以其前卫甚至未来派的特质不断创 造推出新颖、奇特、充满情趣的设计，成功地诠释了信息化和网络化时 代现代设计的意义。由于青蛙公司在国际设计界的杰出影响和惊人成就， 作为青蛙公司创始人和设计灵魂人物的艾斯林格也因此于1990年荣登商 业周刊的封面，这是1947年罗维作为时代周刊封面人物以来设计师仅有 的殊荣。
微笑曲线1-3
微笑曲线1-（3）微笑曲线(Smiling Curve)是国内重要科技业者宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了“再造宏基”提出了有名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，以作为宏基的策略方向。
经历了十年多，以迄今日施施振荣先生将“微笑曲线”加以修正推出了所谓施氏“产业微笑曲线”以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。
微笑曲线的由来：微笑曲线理论（Smiling Curve）微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。
营建业虽然是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。
微笑曲线的理论正可提供一个新的思考方向。
价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。
没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。
通常，知识密集型的组织都能找到组织工程师的办法。
管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。
”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。
在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。
20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸。
2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理模考预测题库(夺冠系列)
2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理模考预测题库(夺冠系列)单选题（共48题）1、SZ电脑制造商原来只生产价格较低的低端笔记本电脑，现在开始逐渐推出一系列高配置的、价位较高的高端产品。
这种做法属于产品延伸策略类型中的（）。
A.产品向下延伸B.产品双向延伸C.产品向上延伸D.以上都不是【答案】C2、甲公司是一家学生运动服制造商，虽然其规模不大，但一直在学生市场占据一定的市场份额，甲公司能够采用这种竞争战略的实施条件不包括（）。
A.学生市场的容量大B.学生市场的需求特殊，与成人市场需求不一样C.有企业在学生市场证明过曾经取得成功D.甲公司能力有限【答案】C3、H公司在进行目标市场选择时，决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，渠道、促销和定价等方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。
H 公司采取的目标市场战略是（）。
A.无差异市场营销B.差异市场营销C.集中市场营销D.市场定位【答案】B4、（2009年真题）某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。
这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（）。
A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素【答案】C5、近年来智能手机行业迅猛增长，前景向好。
格力自2014年开始便谋划入局手机市场，但受技术条件的制约和相关经验的不足，导致格力推出的手机外观老土、配置较低，市场关注度不高。
根据SWOT分析。
格力应采取的战略是（）。
A.增长型战略B.多元化战略C.防御型战略D.扭转型战略【答案】D6、某创业三年的净水器生产企业，大股东以其拥有的国内先进的渗透膜技术以及部分现金投入企业进行生产经营，近两年销售额年均增幅在25%以上。
为了获得拓展污水处理工程业务所需的资金，并将长期借款置换为权益资本，企业刚完成向机构投资者募集资金。
根据财务风险与经营风险搭配理论，该企业属于（）。
A.高经营风险与高财务风险B.低经营风险与高财务风险C.高经营风险与低财务风险D.低经营风险与低财务风险【答案】C7、（2017年真题）P公司是一家生产经营日化用品的跨国公司，其母公司设立在U国，在其他国家设立了20余个子公司。
再论OEM与自创品牌的关系
再论ＯＥＭ与自创品牌的关系作者：涂娟吴飞霞来源：《沿海企业与科技》2006年第09期［摘要］OEM模式作为开拓海外市场的一种有效方法在国际市场流行已久，但是目前，越来越多的企业开始从OEM到自创品牌的摸索。
文章在对成功案例分析的基础上，剖析两者的相互关系。
［关键词］OEM；自创品牌；价值链；核心竞争力［作者简介］涂娟，西南科技大学助教，四川大学硕士研究生，四川绵阳，621010［中图分类号］F275.5［文献标识码］A［文章编号］1007-7723(2006)09-0040-03近年来,ＯＥＭ经营方式在国际范围内普遍流行。
然而最近有些OEM企业却开始遭遇发展的困境，譬如原材料价格上涨，劳动力成本增加，利润空间越来越小。
而OEM厂商转做品牌的成功案例也使他们跃跃欲试。
到底是该专注OEM还是自创品牌或者用两只脚走路成为了经济学界越来越关注的问题。
OEM（Original Equipment Manufacture）中文译为“原始设备制造”，俗称“贴牌生产“或“定牌生产”，是一种适应现代社会发展的商业模式创新。
它主要是指一种代工生产模式，即品牌拥有者不直接从事产品生产制造，而是利用自己掌握的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的生产制造流程交由别的企业完成，承接生产业务的制造商被称为OEM厂商，生产出的产品称为OEM产品。
产品上不加注制造企业的标识，而是加注指定品牌。
自创品牌即塑造、维护、提升、延伸自有品牌形象。
以品牌这一无形资产为载体，将产品推向市场。
品牌会产生“品牌效应”。
一般来说，品牌的寿命比产品长，品牌资产还可以逐步累积，通过品牌延伸惠及多种产品。
一、OEM 对企业自创品牌的影响（一）提供了自创品牌资金的支持来源通常情况下，企业应当针对产业结构中的每一个环节、区间，按照稀缺性、模仿性、交易性、持续性、替代性、互补性等评价指标，客观地评价现有资源的竞争力和增殖潜力，选择最适宜的切入环节，以构筑稳固的立足点。
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys店铺整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析(1) 政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
chapter.2 企业远景、使命和战略目标(案例)
几年前，马云为阿里巴巴树立的目标是在2004年每天盈利 100万元，2005年每天缴税100万元。如今，在上述目标达成 之后马云给未来五年的阿里巴巴提出的新目标则是：第一， 通过阿里巴巴（包括淘宝网）为社会提供100万个就业岗位； 第二，为1000万个中小企业创造生存发展的机会；第三，通 过阿里巴巴带动关联产业增加1000亿元的附加产值。阿里巴 巴的企业使命在新目标中得到了体现，而这一目标也将指引 阿里巴巴带着“让天下没有难做的生意”的使命在互联网闯 出更广阔的空间。
但到20世纪70年代中期，快餐业转入成熟期，肯德基公 司面临着日趋激烈的竞争压力。 针对上述环境的变化，肯德基公司决策层分析了面对的 市场机遇、威胁与自己的实力，认为原先的企业使命已不再 适用，决定进入和开发鸡肉食品的细分市场。修改后新的企 业使命为：“肯德基要成为在快餐行业中实力最强、盈利最 多和增长最快的专营鸡肉食品的企业。”这一宗旨确定了整 个企业的经营基础与方向，并要求全体成员为之而共同。肯 德基根据新的使命制定了相应的战略，在以后一段时期内获 取了极大的成功。 肯德基目前的使命为：“成为世界上最受欢迎的餐饮品 牌。”（鱼肉、蟹肉等）
中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持 10年以上的连续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、 长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，这是那些善于以一仗 定乾坤的企业所望尘莫及的。但王石作为万科的灵魂人物，带 领着万科打了一场场漂亮战役并保持了连续20多年的成长。 从战略理论的角度出发，一个企业要获得持续快速的发展， 需要有清晰的战略思想。这就要求首先确定企业的使命和目标。 1992年之前，万科在走一条“小而全”的多元化经营路线， 所涉及的行业都有不俗表现。但由于资源分散无法在某个行业 形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力 也明显不足。1992年底，公司管理层选择房地产为主营方向， 缩减非房地产业务，历经五年的“减法”调整，集中万科的资 源在房地产集团化方向发展。万科在经历改革后提出了“建筑 无限生活”的企业使命和“成为房地产行业的领跑者”的战略 目标。
台湾某计算机公司缩短产品开发周期案例(ppt 40页)
21
战略实施
模式化设计 在TQM基础上开展BPR（Business Process Reengineering） 组织文化 人才培训
22
开始
产品部经理 市场需求说明书
（MRS）
R+D部 详细工程说明
R+D部 Pre-BOM
产品部经理 审查
Pre-BOM
物料需求 保证 是
实验室I 开发原型
成员培训，用项目管理方法开展工作
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开始
*
PDT 开发 MRS
业务流程设计
PDT 详细工程说明
PDT Pre-BOM
PDT 开发批量生产
样机 * *
否
可行否？
PDT 是
BOM清单
手册,安全,环境 测试,软件兼容 性测试
* PDT —— Product Development Team 由产品经理R+D部代表、生产工程部代表组成
新技术的新产品开展竞争，通过所有活眼而获势
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90年代，公司成功的战略思考
执行活眼策略，简化决策过程 推进微笑曲线 建立产品形象——品牌战略
*在美国市场上建立品牌形象的机会 *竞争者的弱项思考 *资源、能力、核心竞争力 主动进攻，赢取先动优势
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便携式产品事业部
负责所有笔记本式电脑市场调研、产品开发 及制造
*不让利 *定制个性化产品 ——建立按单定制供应链 *实时生产日程安排 *减少后勤 *需要对大类产品粗略估计 *客户关系管理
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Dell的直销定制模式
针对大型公司的信息系统工作人员的需求切入市场 站稳脚跟后，面向广大消费者市场 一开始就建立高质量，高服务水平的品牌形象
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企业流程再造实际例子
K公司新产品开发流程再造的研究K公司新产品开发流程再造的研究（一）摘要本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。
其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。
在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。
企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。
最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。
通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。
新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。
实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。
另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。
关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)第一章引言1.1企业流程再造的背景在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。
许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。
富士康的发展模式与现实困境探讨
本科毕业设计题目：富士康的发展模式与现实困境探讨学院:专业:学号:学生姓名:指导教师:日期:目录摘要 (I)Abstract (II)1引言 (1)1.1选题目的和意义 (1)1.2关于富士康发展的相关国内外文献综述 (1)1.2.1国外研究现状 (1)1.2.2国内研究现状 (1)1.3论文的主要内容 (3)二、富士康的发展模式概况 (4)2.1发展历程 (4)2.2发展模式简介 (5)2.3富士康现今发展现状 (5)三、富士康发展模式的特点 (7)3.1优越的全球布局和中华地区资源铺垫 (7)3.2深耕细作，步步为营 (7)3.3整合资源，优化市场 (7)3.4非常好的研发能力 (8)3.5完善的售后模式 (8)四、富士康发展模式的现实困境 (10)4.1绩效考核出现问题 (10)4.1.1考核工作未得到重视 (10)4.1.2缺乏评价标准 (10)4.1.3考核主体单一 (10)4.2激烈竞争问题 (11)4.2.1竞争激烈导致的利润降低 (11)4.2.2现有和潜在的竞争对手威胁 (11)4.3人民币汇率持续上升 (12)4.4富士康企业生产过程中的资金困境 (12)4.5富士康转型过程中的创新问题 (13)4.6富士康企业发展过程中销售渠道困境 (13)4.7管理模式没有跟上的时代 (14)4.8生产现场管理问题 (14)4.8.1s8管理问题 (14)4.8.2看板管理 (15)五、富士康发展模式的对策 (16)5.1健全资金融合模式 (16)5.1.1原发型资金保障 (16)5.1.2程序化资金管控 (16)5.2谋求发展模式转型升级 (17)5.3销售渠道的丰富和完善 (17)5.3.1电子渠道的加强 (17)5.3.2建立国内销售渠道 (18)5.4科技创新 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (22)摘要富士康(是郭台铭台湾鸿海公司在大陆建立的一个全资子集团公司1988年正式落户祖国大陆，经过30多年的发展现已发展成为全球IT、消费电子产品制造高科技领域毋庸置疑的霸主。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
宏基公司(案例)
案例：宏基公司（1995）我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何地方都能享受这一技术。
—宏基公司创始人兼董事长施振荣台北宏基公司总部。
工作问大厅的一隅，一位坐在地板上的技术人员把一个白色盒于连在电视机上，打开开关，屏幕上即出现了三个方框：基础网络，游戏和视窗。
他用遥控器选择厂“基础网络”，便出现了宏基公司在全球网络上的页面，一返回菜单后，点击另一个方框，便显现出厂微软的3．1版。
这种机型简称基础（Basic），目录定价为499美元，是宏轩公司成立20周年庆典中的一种“信息设备”。
另外，还有价格为500美元的游戏机，200美元的儿童微机和宽屏幕电视样机。
同时，宏基还在不加张扬地研制数字视盘机（DVD）和可视电话等一系列新产品。
宏基的创始人兼董事长施振荣说：“我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何地方都能享受这一技术。
”这大概可谓世界强大的宏基公司作为台湾的微机巨头力求做信息软件用户之先导的手笔吧。
一、宏基及其创始人公司的历史宏基公司是目前亚洲地区唯一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司。
也是全球十大个人电脑制造商中唯一的华人公司。
该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。
1994年宏基品牌在世界个人电脑市场上居第7位。
1995年，宏基的年增长率达到80％，年销售额近57亿美元，成为全球信息产业的未来之星。
宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为杰出的和富有创造精神的管理专家。
宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于1976年，当时施氏意识到微处理器和微机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。
1980年，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈，以“仓颌输入法”及“向量组字输入法’’成功地开发出“大龙中文电脑”。
这部具有代表性的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。
《案例说管理》2
宏基的“主从架构”，分散式管理——AS0第1组龚雪儿，组长张弘毅台湾宏基于1976年成立，目前已经成为一个国际化高科技集团，别誉为台湾的IBM，主要从事个人电脑及硬件周边设备生产，并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。
宏基1994已成为全球第七大PC制造商；在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一。
1995年被评为台湾价值最高品牌。
其“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第四种国际模式”；入选“1996亚洲十大最受推崇之企业”。
1995年以前，宏基通过以创新为企业形象定位，持之以恒地透过各种有吸引力、有新闻价值的讯息传达同样的精神，用潜移默化的方式，建立一致的形象，“宏基——新鲜的科技，新鲜的产品”。
通过长期的耕耘，塑造了良好的企业形象。
1986年宏基提出第二次创业，目标为“”建立国际化与自由品牌的实力|，宏基步入又一个发展期。
新的品牌、新的CIS，简洁统一，具有中国特色，合法、易记，与宏基的产品形象一致，具有很强的沟通效果。
到1994年，宏基称为台湾价值最高的品牌。
80年代末，电脑产业革命来临：电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑，电脑产业生产由统合模式（Integration Model）趋向分工整合模式（Disintegrationg Model），电脑业的游戏规则变为“利润低，淘汰快”。
一方面没有未雨绸缪，另一方面面临成长的瓶颈，1990年前后，宏基在国际化过程中发生严重亏损，尤其是以9400万美元巨资购并井美高图斯公司投资失误，使公司陷入困境。
从1992年，宏基开始工程再造，从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。
宏基在管理方面采取了一种全新的方式：“主从架构”，分散式管理。
这种管理基于“松绑而获利”的哲学。
“主从架构”下的宏基称为一个扁平的网状组织。
在这个网络中，各事业单位都是独立决策的“主”，同事又是互相支持，是其他事业单位的“从”。
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
中国制造企业由OEM/ODM向OBM转型OEM(Original Equipment Manufac-turer)意为原始设备制造商。
这是“代工”它指的是一种"代工生产"方式，即生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的核心技术，负责设计和开发、控制销售渠道，具体的制造加工则交给别的企业去做。
这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象，微软、IBM等国际上的主要大企业均采用这种方式。
ODM(Original Design Manufacturer)意为原始设计制造商。
某些制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。
这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。
习惯称前者为后者的ODM。
OEM和ODM的区别在于，OEM产品是为品牌企业贴牌定做，生产后只能够使用该品牌的名称，绝对不能冠上制造商的名字再进行生产。
而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。
如果没有，制造商有权自己组织生产。
OBM(Original Brand Manufacturer)意为原始品牌生产商，是一个近年才流行的术语。
指的是生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。
有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。
OEM是代工而ODM才是贴牌中国从上世纪末以来在国际上被誉为“世界工厂”，在世界产业链中，表明了中国的OEM/ODM扮演了非常重要的角色，成为了代工王国。
但为了中国供应商长远的生存以及经营价值的创造，以便摆脱低毛利的代工生产宿命，必然要往“微笑曲线”(在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低，形成了一个“U”字型曲线)的两端移动。
往左移动，强化研究发展，开发知识产权；往右移动，则走向品牌营销与服务，显然有一部分中国供应商将勇敢走OBM(自主品牌)转型之路，以便闯出高附加价值的企业经营，走出一条康庄大道。
宏基(台湾)计算机公司案例
9、要学生做的事，教职员躬亲共做 ；要学 生学的 知识， 教职员 躬亲共 学；要 学生守 的规则 ，教职 员躬亲 共守。21.6.2821.6. 28Monday, June 28, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。18:42:0718:42:0718:426/28/2021 6:42:07 PM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.6.2818:42: 0718: 42Jun -2128-Jun-21 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。18:42:0718:42: 0718:42Monday, June 28, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6.2821.6.2818:42:0718:42:07June 28, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年6月28日星期 一下午6时42分 7秒18:42:0721.6. 28 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021年6月 下午6时42分 21.6.2818:42June 28, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021年6月 28日 星期一6时42分 7秒18:42:0728 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午6时42分7秒下午6时42 分18:42:0721.6.28
产品开发策略的典型例子
产品开发策略的典型例子
一个典型的产品开发策略例子是迭代式开发策略。
在这种策略下，产品团队将产品开发过程分为多个迭代周期。
每个迭代周期都有固定的时间框架，在这个时间框架内，团队会完成一部分产品功能或改进，并进行测试和反馈。
迭代周期结束后，团队会根据用户反馈和市场需求来确定下一个迭代周期的目标和计划。
这种策略的一个典型例子是敏捷开发方法。
敏捷开发方法强调通过频繁的迭代，与客户和用户保持紧密的合作，以及灵活地响应变化来实现产品的开发。
团队会在每个迭代周期中根据客户和用户的反馈来调整产品的功能和设计，并在下一个迭代周期中进行实现和测试。
这种策略可以帮助团队更快地推出产品，并在开发过程中不断改进和优化产品。
另一个典型的例子是瀑布式开发策略。
在瀑布式开发策略下，产品开发过程按照线性顺序划分为不同的阶段，例如需求分析、设计、开发、测试和发布。
每个阶段都有明确的任务和交付物，并且必须按照顺序完成。
这种策略适用于对产品需求和规格非常明确的情况，以及对时间和资源的控制要求较高的情况。
这些是产品开发策略的两个典型例子，不同的产品团队可以根据自身的情况选择适合的策略，并根据实际情况进行调整和改进。
IBM公司的创新管理系列课程PPT课件
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IBM公司总体介绍
IBM是国际商用机器公司的简称，它曾是美国四大工业公司之一，年营业额高达六七百亿美圆，员工人数最多时达到40余万人，被称为“蓝色巨人”人”。
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IBM公司总体介绍
但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993年间，累计亏损额高达162亿美元，相当于每天亏损1480万美元。不过令人惊奇的是1996年，IBM实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。
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德鲁克认为创新的含意是
有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或是修改一个旧产品为目标。
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创新的特性
创新的主体是企业，是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准。 创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒风险并具备组织能力的企业家。 创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程。 创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多个部门的参与合作。
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“物竞天择，适者生存。” —达尔文 万类霜天竟中游！ —毛泽东 仅仅按进化论思想行事，最多只能做到平均数水平，而不可能领先，因为这种做法只是对环境的被动适应而没有主动发展。因而唯有： 创新领先！
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第三次兴起
身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、无计算机行业经营经验，但有27年从事咨询、中高层管理工作经理，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。 郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。他花了一年的时间对公司进行重塑，强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
中国制造企业由OEMODM向OBM转型编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（中国制造企业由OEMODM向OBM转型）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为中国制造企业由OEMODM向OBM转型的全部内容。
中国制造企业由OEM/ODM向OBM转型OEM（Original Equipment Manufac—turer)意为原始设备制造商。
这是“代工”它指的是一种"代工生产"方式，即生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的核心技术，负责设计和开发、控制销售渠道，具体的制造加工则交给别的企业去做。
这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象，微软、IBM等国际上的主要大企业均采用这种方式。
ODM(Original Design Manufacturer）意为原始设计制造商。
某些制造商设计出产品后,会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。
这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间.习惯称前者为后者的ODM。
OEM和ODM的区别在于,OEM产品是为品牌企业贴牌定做，生产后只能够使用该品牌的名称，绝对不能冠上制造商的名字再进行生产。
而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。
如果没有，制造商有权自己组织生产.OBM（Original Brand Manufacturer）意为原始品牌生产商，是一个近年才流行的术语.指的是生产商自行创立产品品牌,生产、销售拥有自主品牌的产品。
有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。
现代管理原理简答等
四、简答题。
（每题7分，共35分）1、业务流程改造的原则和策略是什么？业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。
根据这一原则的要求，我们可以采取下面一些改造策略：①将几道工序合并，归一人完成；②完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程；③将连续和（或）平行式流程改为同步工程。
2、简述彼得•圣吉的五项修炼。
（1）系统思考。
系统思考有两个关键点：一是系统的观点与动态的观点。
二是相互联系的观点。
（2）自我超越。
自我超越，是胜过自己的意思，是指自我极度实现，达到自我高峰。
（3）改善心智模式。
改善心智模式就是发掘我们内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。
（4）建立共同愿景。
共同愿景是一个期望的未来景象和意象，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。
（5）团队学习。
团队学习是发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的过程，是通过开放型的交流，发现问题、互相学习、取长补短达到共同目的的过程。
3、企业资源计划（ERP）系统的管理思想是什么？（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想。
现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
“精益生产”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链。
“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
第二讲 CIS的发展史
太阳神的理念识别
企业宗旨——太阳神集团以关怀人的一生，爱护人的一身， 成为保健至尊为企业宗旨，为提高人民健康水平，振兴中 华民族经济而努力。 经营理念——以人为中心。高素质人才是太阳神企业展开 经营的首要条件，是太阳神首要和最宝贵的财富。 服务宗旨——专业保健，至精至诚。 经营方针——以市场企业意识——真诚理解，合作进取。
贝 伦 斯
为什么是AEG，为什么是贝伦斯？
案例：美国IBM导入CIS
推行CIS策划的策略是： 第一，集中公司人力、物力、财力，设计开发计算机的硬 软件系统，特别是软件系统和联网技术。 第二，推行全天候、全方位、全球性的限时维修服务，特 别是全过程的联网化、系列化、伙伴化的潜在市场开发性 服务。 第三，确立并实践公司理念。IBM理念：“IBM意味着服 务”。IBM三项基本原则：“尊重个人、服务顾客、追求 尽善尽美的表现。” 第四，把产品识别标志和企业识别标志统一起来，并且系 统地应用于产品系列、时空环境、信息流程的方方面面和 各个环节，也就是企业的生产经营的整个过程之中。
第 二 讲
CIS的发展史
主要内容
初创时期；
全盛时期；
完善和升华时期； 东西方CIS比较；
一、初创时期（20世纪初—20世纪60年代末）
1、德国AEG电器公司（一战前；彼得•贝汉斯；CIS雏形） 2、英国伦敦地铁（1993—1994年间；弗兰克•毕克） 3、美国IBM导入CIS（1956年；艾略特•诺伊斯； CIS真 正发源） 日本：TDK公司于1966年导入CI，“装饰”的想法，不 是根本战略。 中国台湾：台塑企业，1967年导入CI，郭叔雄一。
特点：采用CI的企业越来越多，对CI理论体系的研究也有 了突破性的发展，主要表现在日本型CI战略和我国台湾地 区CI战略的出现。
企业流程再造实际例子
K公司新产品开发流程再造的研究K公司新产品开发流程再造的研究（一）摘要本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。
其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。
在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。
企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。
最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。
通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。
新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。
实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。
另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。
关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)第一章引言 1.1企业流程再造的背景在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。
许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。