国际战略联盟中的绩效管理问题
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表 1 国内外对绩效管理环节的不同认识
国内 国外
计划 指导
控制 激励
考核 控制
改善 奖励
由此表 1 可见，在国外的绩效管理认识中，考核占的 主控位置并不大。国内外文化差异使国内外员工在价值 观，思考方式等许多方面上大相径庭。西方企业员工十分 追求制度化，习惯个人主义和独立思考，尊重个性发展， 如果单纯以一个系统或者过于正式的考核来评价员工， 尤其是西方国家的员工，可能会导致员工的个性泯灭，甚 至会导致员工与企业的不必要冲突。
当前我国经济与世界经济关系更加密切，跨国战略 联盟已经成为我国企业跨国经营的重要战略，我国企业 要获取更高利润，加强自身竞争力，就必须拓展国外市场 并且寻求更多国外合作者，为企业带来新的血液，让企业 更好地“走出去”，但是就目前来看，国际战略联盟失败率 较高。究其原因，大多是文化背景差异带来企业文化差异 的结果。
在绩效考核方面，若在企业跨国战略联盟中仅仅使用 KPI 考核方式是不够的。我国国内许多公司都过分依赖考 核指标，很少考虑到人为因素以及环境外因素，尤其在跨 国战略联盟中的企业遇到的环境外问题更加复杂多变，而 当前的 KPI 考核指标较为单一，难以满足考核需求。
(四)忽视绩效面谈，缺乏沟通 企业的绩效管理是一个持续的交流过程，需要员工 与管理者之间的直接交流达成协议来保证目标完成，并 在协议中队未来工作达成明确目标和理解，并将可能收
一、引言
20 世纪 80 年代以来，战略联盟作为一种新的企业合 作形式涌现出来，对全球的经济发展、企业模式和市场竞 争格局产生了重大的深远的影响，世界各国公司掀起了 战略联盟的风潮。国际战略联盟，又称跨国战略联盟或战 略经营同盟，是指两个或两个以上的企业为了实现优势 互补，提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的 双边或多遍的长期或短期的合作协议。具体来说，国际战 略联盟与国际合作，合资经营相比存在着组织灵活、自主 经营、风险小等优点，所以未来的国际市场竞争再也不是 企业与企业之间的竞争，而是战略联盟之间的竞争。
三、解决绩效管理误区的对策
(一)从理论上准确认识绩效管理的含义 1.认清绩效管理的本质。跨国战略联盟的绩效管理 的最终目的和核心是为了提高员工的绩效水平，来提高 组织或团队的绩效，从而使联盟成功，公司有更好的发 展。并不仅仅为了对员工施加压力或盲目激励使员工有 更好的工作质量。许多企业都把重点放在绩效考核，甚至 认为绩效考核就是绩效管理，为了考核而考核，就绩效管 理谈绩效管理，没有从本质上认识绩效管理，自然无法做 好绩效管理，也无法实现战略联盟成功的目标。 2.正确了解绩效管理的含义。由表 1 得出，绩效管理 由四个部分组成，无论是国内还是国外的，绩效管理都是 由四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效考核只是绩 效管理中的一个阶段。绩效管理只有通过四个阶段不断 循环，才能不断地螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。 所以企业要进行国际战略联盟，必须要正确理解绩效管 理的含义，并且要综合考虑国内外绩效管理的差异性，联 系企业战略问题以及外部环境因素，制定出正确的绩效 管理方案。 (二)强化企业文化在绩效管理中的作用 1.战略联盟前应做好文化差异评估并要尊重文化差 异。企业在联盟之前应该详细调查联盟企业文化的差异 程度，为选择适当的文化整合模式奠定基础。管理者应该 要一个包容的心态去尊重和接受不同的文化差异，并且 对可能产生的文化冲突预先做好预测工作，做好防范准 备工作。 2.加强文化沟通，创建新的适合自己的联盟企业文 化。沟通是解决矛盾的关键途径。国际战略联盟解决文化 差异问题，加强文化沟通的途径主要有以下几点： (1)合理制定培训，战略联盟两个国家或者两个以上 国家的员工可一起培训，这样即可以更加贴切地让对方 了解文化差异，又可以促进交流，增进员工感情。 (2)结合与战略联盟的企业文化差异，根据员工特性 以及企业的联盟战略发展适合自己的企业文化。 (三)针对刚性绩效管理— ——管理单一，考核方式不得 其法的解决方法 1.考评标准应多样化，适当改变中国企业的“结果主 义”，一味地用业绩来评估员工。如以上提到，说到考核方 式，很多公司都想到 KPI。KPI 的缺陷在 3.3 提到，这里不 再重提，根据 KPI 的使用缺陷，所以在考核方式上，跨国 战略联盟企业面对着形形色色的国内外员工，应该更加 公平公正，考核需多样化，可以将 360°考核，以及国内以
第 2012 年第 2 期 （总第 391 期）
[文章编号] 1009- 6043（2012）02- 0065- 03
商业经济 SHANGYE JINGJI
No.2，2012 Total No.391
国际战略联盟中的绩效管理问题探析
王习
（福建师范大学 经济学院， 福建 福州 350007）
[摘 要] 我国与世界经济关系日益密切，跨国战略联盟已逐渐成为我国企业跨国经营的重要战略，然而国际战略联
在共同的企业文化成功创造之前始终还是会衍生出 人力资源管理问题细分到绩效管理上的不足和差异。要 解决差异性问题，有效地实施绩效管理，最主要的方法是 沟通，文章将沟通作为解决绩效管理问题的重点来分析。 刘云峰指出沟通是绩效管理的润滑剂，包括绩效理念的 前期沟通，绩效目标的反复沟通，绩效过程的频繁沟通和 绩效管理的反馈。本文结合国际战略联盟分析绩效管理 在国际战略联盟企业中的应用，并再以上的结论中添加 新的个人观点。
盟失败率居高不下，究其原因，大多是由于企业文化差异致使企业管理理念上的不同造成的。企业解决绩效管理误区，应从
理论上准确认识绩效管理的含义，强化企业文化在绩效管理中的作用，转变考核方式，加强企业员工之间的沟通。
[关键词] 国际战略联盟；企业文化；差异；绩效管理；沟通
[中图分பைடு நூலகம்号] F470
[文献标识码] B
二、国际战略联盟中绩效管理的误区
(一)绩效考评或者绩效评估就是绩效管理 我国大多数企业管理者往往没有认清绩效管理的意 义、目的以及过于依赖考核来拉动绩效而忽视绩效管理
其他环节，导致绩效管理偏离其初衷和目标，可能导致绩 效低下、管理混乱的局面。这一误区会导致企业的国际战 略联盟以失败告终。
(二)泡沫绩效—绩效考核与企业文化脱节 在企业国际战略联盟的前提下，中外企业文化有着 必然的差异。我国多数公司并没有意识到企业文化对员 工的影响力，单纯地扩大市场为目的形成战略联盟，却没 有重视企业文化建设，单纯用原有的绩效考核体制和标 准来评估国内外员工，长期来看可能造成员工对绩效考 核甚至是绩效管理的反感、恐惧和不信任的心态，对员工 和企业的发展百害而无一利。 (三)刚性绩效管理— ——管理单一，考核方式不得其法
[收稿日期] 2011- 12- 19 [作者简介] 王习(1978- )，福建师范大学 2009 级政治经济学专业硕士研究生。研究方向：《资本论》与社会主义市场经济。
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商业经济 第 2012 年第 2 期
SHANGYE J INGJ I No.2，2012
益的组织、经理和员工都融入到绩效管理系统中来。若在 绩效考核中，公司与员工之间缺乏沟通，会使两者之间产 生隔阂，不利于绩效管理的进行，而目前我国企业绩效管 理主要是围绕绩效计划、控制、考核和反馈这四个环节进 行，忽略实施了绩效管理的成功关键—— —沟通。此外，在 国际战略联盟中，还应当重视联盟企业之间管理层针对 联盟发展等的交流沟通，以使联盟得以顺利进行。
国内 国外
计划 指导
控制 激励
考核 控制
改善 奖励
由此表 1 可见，在国外的绩效管理认识中，考核占的 主控位置并不大。国内外文化差异使国内外员工在价值 观，思考方式等许多方面上大相径庭。西方企业员工十分 追求制度化，习惯个人主义和独立思考，尊重个性发展， 如果单纯以一个系统或者过于正式的考核来评价员工， 尤其是西方国家的员工，可能会导致员工的个性泯灭，甚 至会导致员工与企业的不必要冲突。
当前我国经济与世界经济关系更加密切，跨国战略 联盟已经成为我国企业跨国经营的重要战略，我国企业 要获取更高利润，加强自身竞争力，就必须拓展国外市场 并且寻求更多国外合作者，为企业带来新的血液，让企业 更好地“走出去”，但是就目前来看，国际战略联盟失败率 较高。究其原因，大多是文化背景差异带来企业文化差异 的结果。
在绩效考核方面，若在企业跨国战略联盟中仅仅使用 KPI 考核方式是不够的。我国国内许多公司都过分依赖考 核指标，很少考虑到人为因素以及环境外因素，尤其在跨 国战略联盟中的企业遇到的环境外问题更加复杂多变，而 当前的 KPI 考核指标较为单一，难以满足考核需求。
(四)忽视绩效面谈，缺乏沟通 企业的绩效管理是一个持续的交流过程，需要员工 与管理者之间的直接交流达成协议来保证目标完成，并 在协议中队未来工作达成明确目标和理解，并将可能收
一、引言
20 世纪 80 年代以来，战略联盟作为一种新的企业合 作形式涌现出来，对全球的经济发展、企业模式和市场竞 争格局产生了重大的深远的影响，世界各国公司掀起了 战略联盟的风潮。国际战略联盟，又称跨国战略联盟或战 略经营同盟，是指两个或两个以上的企业为了实现优势 互补，提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的 双边或多遍的长期或短期的合作协议。具体来说，国际战 略联盟与国际合作，合资经营相比存在着组织灵活、自主 经营、风险小等优点，所以未来的国际市场竞争再也不是 企业与企业之间的竞争，而是战略联盟之间的竞争。
三、解决绩效管理误区的对策
(一)从理论上准确认识绩效管理的含义 1.认清绩效管理的本质。跨国战略联盟的绩效管理 的最终目的和核心是为了提高员工的绩效水平，来提高 组织或团队的绩效，从而使联盟成功，公司有更好的发 展。并不仅仅为了对员工施加压力或盲目激励使员工有 更好的工作质量。许多企业都把重点放在绩效考核，甚至 认为绩效考核就是绩效管理，为了考核而考核，就绩效管 理谈绩效管理，没有从本质上认识绩效管理，自然无法做 好绩效管理，也无法实现战略联盟成功的目标。 2.正确了解绩效管理的含义。由表 1 得出，绩效管理 由四个部分组成，无论是国内还是国外的，绩效管理都是 由四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效考核只是绩 效管理中的一个阶段。绩效管理只有通过四个阶段不断 循环，才能不断地螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。 所以企业要进行国际战略联盟，必须要正确理解绩效管 理的含义，并且要综合考虑国内外绩效管理的差异性，联 系企业战略问题以及外部环境因素，制定出正确的绩效 管理方案。 (二)强化企业文化在绩效管理中的作用 1.战略联盟前应做好文化差异评估并要尊重文化差 异。企业在联盟之前应该详细调查联盟企业文化的差异 程度，为选择适当的文化整合模式奠定基础。管理者应该 要一个包容的心态去尊重和接受不同的文化差异，并且 对可能产生的文化冲突预先做好预测工作，做好防范准 备工作。 2.加强文化沟通，创建新的适合自己的联盟企业文 化。沟通是解决矛盾的关键途径。国际战略联盟解决文化 差异问题，加强文化沟通的途径主要有以下几点： (1)合理制定培训，战略联盟两个国家或者两个以上 国家的员工可一起培训，这样即可以更加贴切地让对方 了解文化差异，又可以促进交流，增进员工感情。 (2)结合与战略联盟的企业文化差异，根据员工特性 以及企业的联盟战略发展适合自己的企业文化。 (三)针对刚性绩效管理— ——管理单一，考核方式不得 其法的解决方法 1.考评标准应多样化，适当改变中国企业的“结果主 义”，一味地用业绩来评估员工。如以上提到，说到考核方 式，很多公司都想到 KPI。KPI 的缺陷在 3.3 提到，这里不 再重提，根据 KPI 的使用缺陷，所以在考核方式上，跨国 战略联盟企业面对着形形色色的国内外员工，应该更加 公平公正，考核需多样化，可以将 360°考核，以及国内以
第 2012 年第 2 期 （总第 391 期）
[文章编号] 1009- 6043（2012）02- 0065- 03
商业经济 SHANGYE JINGJI
No.2，2012 Total No.391
国际战略联盟中的绩效管理问题探析
王习
（福建师范大学 经济学院， 福建 福州 350007）
[摘 要] 我国与世界经济关系日益密切，跨国战略联盟已逐渐成为我国企业跨国经营的重要战略，然而国际战略联
在共同的企业文化成功创造之前始终还是会衍生出 人力资源管理问题细分到绩效管理上的不足和差异。要 解决差异性问题，有效地实施绩效管理，最主要的方法是 沟通，文章将沟通作为解决绩效管理问题的重点来分析。 刘云峰指出沟通是绩效管理的润滑剂，包括绩效理念的 前期沟通，绩效目标的反复沟通，绩效过程的频繁沟通和 绩效管理的反馈。本文结合国际战略联盟分析绩效管理 在国际战略联盟企业中的应用，并再以上的结论中添加 新的个人观点。
盟失败率居高不下，究其原因，大多是由于企业文化差异致使企业管理理念上的不同造成的。企业解决绩效管理误区，应从
理论上准确认识绩效管理的含义，强化企业文化在绩效管理中的作用，转变考核方式，加强企业员工之间的沟通。
[关键词] 国际战略联盟；企业文化；差异；绩效管理；沟通
[中图分பைடு நூலகம்号] F470
[文献标识码] B
二、国际战略联盟中绩效管理的误区
(一)绩效考评或者绩效评估就是绩效管理 我国大多数企业管理者往往没有认清绩效管理的意 义、目的以及过于依赖考核来拉动绩效而忽视绩效管理
其他环节，导致绩效管理偏离其初衷和目标，可能导致绩 效低下、管理混乱的局面。这一误区会导致企业的国际战 略联盟以失败告终。
(二)泡沫绩效—绩效考核与企业文化脱节 在企业国际战略联盟的前提下，中外企业文化有着 必然的差异。我国多数公司并没有意识到企业文化对员 工的影响力，单纯地扩大市场为目的形成战略联盟，却没 有重视企业文化建设，单纯用原有的绩效考核体制和标 准来评估国内外员工，长期来看可能造成员工对绩效考 核甚至是绩效管理的反感、恐惧和不信任的心态，对员工 和企业的发展百害而无一利。 (三)刚性绩效管理— ——管理单一，考核方式不得其法
[收稿日期] 2011- 12- 19 [作者简介] 王习(1978- )，福建师范大学 2009 级政治经济学专业硕士研究生。研究方向：《资本论》与社会主义市场经济。
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商业经济 第 2012 年第 2 期
SHANGYE J INGJ I No.2，2012
益的组织、经理和员工都融入到绩效管理系统中来。若在 绩效考核中，公司与员工之间缺乏沟通，会使两者之间产 生隔阂，不利于绩效管理的进行，而目前我国企业绩效管 理主要是围绕绩效计划、控制、考核和反馈这四个环节进 行，忽略实施了绩效管理的成功关键—— —沟通。此外，在 国际战略联盟中，还应当重视联盟企业之间管理层针对 联盟发展等的交流沟通，以使联盟得以顺利进行。