招商综合业务系统ERP-CRM(销售)业务解决方案V3.0

综合业务系统-ERP项目CRM（销售）系统

业

务

专

项

提

升

解

决

方

案

作者：钟志军、李伟

创立日期：2010年11月17日

最后更新：2011年04月11日

版本：V 3.0

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公司领导对信息化建设的要求

——贺建亚总经理 ERP访谈纪要整理

目录

综合业务系统-ERP项目 (1)

公司领导对信息化建设的要求 (3)

前言 (5)

一、业务分析 (6)

1、调研回顾 (6)

2、CRM专项提升业务访谈工作方式 (7)

二、分级管理模型与管控要点 (8)

1、分级管理模型 (8)

2、管控要点....................................................................................................... 错误！未定义书签。

三、应用模型概述 (13)

四、核心业务专项提升范围 (14)

五、业务专项提升解决方案 (15)

1、销售管理系统提升要点 (15)

1.1增加销售计划指标分解和管控 (15)

1.2建立集团统一的营销报表管理体系 (19)

1.3对销售系统原有功能进行优化 (23)

六、方案总结 (38)

1、业务方案总结 (38)

七、方案确认意见............................................................................................... 错误！未定义书签。

前言

公司管理诉求

⏹ERP要关注各层级应用需求

对城市公司总经理要有业务帮助；

协助区域分管总做好监控；

控股领导及时动态掌握信息；

⏹ERP要能满足管理的柔性

要能适应公司规模快速增长的要求；

要满足未来公司组织架构调整的要求；

业务流程要具有灵活的可配置性；

⏹ERP要有利于提速提效

以项目利润最大化为中心，实行利润考核，职能部门要为项目做好服务与支持；

通过扩大授权、分级管控、简化流程，同时加强内控最终实现提速、提效的目标。

内容概述

本方案包含业务分析、分级管理模型与管控要点、应用模型概述、核心业务专项提升范围、业务专项提升解决方案、方案总结六个部分，每个业务点既从管理视角考虑业务的流程及控制，同时也从终端用户的视角体现出如何做、功能实现具体展示。

⏹响应地产控股2011年扩大授权、分级管控、提速提效、提高周转率的相关文件及访谈纪要：

《关于2011年版业务管理权责手册发布和试运行的通知》(招地总发字[2011]142号)

《2011年版业务管理权责手册（不含深圳地区）》（试运行版）

《深圳地区2011年版业务管理权责手册》（试运行版）

《关于调整成本管理权限的通知》（招地成本字[2011]136号）

《关于调整策划设计管理权限的通知》（招地策划字[2011]135号）

《关于调整客户服务工作管理权限的通知》（招地客服字[2011]78号）

《关于颁布深圳地区组织架构设置、人员调整及绩效考核实施细则的通知》（招地人字[2011]224号）

《高层业务访谈纪要》

《业务部门负责人访谈纪要》

一、业务分析

1、调研回顾

2、CRM专项提升业务访谈工作方式

本次CRM专项提升业务访谈分为四个阶段：

第一阶段：结合招商地产现有CRM系统反馈的问题，梳理出本次CRM访谈的问题清单。

第二阶段：根据问题清单，分别与各部门的业务骨干、部门负责人进行访谈；对问题清单中相关内容进行沟通与确认。

第三阶段：对招商地产高层进行业务访谈，了解高层管控需求。

第四阶段：针对本次核心业务提升点和高层管控需求，经双方项目组进行分析和沟通，形成本次的业务专项提升解决方案。

本次业务访谈小结如下：

业务访谈部门：公司高层、营销中心、客户服务中心、财务部；

形成访谈会议纪要：21份；

二、分级管理模型与管控要点

1、分级管理模式

合资公司运作

深圳项目与招商建设运作

组织架构为招商地产未来业务模型架构，分为三级：总部、城市公司、项目部/公司。最终

实现以“城市公司为利润中心”的管控思路。

总部/区域分管总：

✓ 主要职责： 各职能部门负责各专业线的目标、模板、流程、制度的制定，定

期对城市公司进行巡检，做到对城市公司的“可知”、“风险可控”。

✓ “可知”： 通过高层辅助决策平台、相关报表了解各城市公司的项目进度状况、

成本控制情况、销售状况等。

✓“风险可控”：异常情况及时暴露。

⏹城市公司：

✓主要职责：通过项目的关键节点执行情况、成本监控、采购监控、销售情况等及时了解各项目具体情况，为相应业务管控提供依据。

项目部/公司：

✓主要职责：根据固化的业务流程进行标准化执行，达到可复制的目的。

2、管控要点

备注：“CP点”即成本业务对应组织的重点管控点，没标注“CP点”即成本业务对应组织的职责

三、应用模型概述

2007年招商地产正式启用明源CRM系统，目前已在全国各区域广泛上线应用，从整体使用情况来看应用较为良好，特别是在销售过程环节应用比较深入。通过本次业务访谈，发现在使用过程中，尚存在一些需要提升的业务点。

1、销售计划指标分解和管控。目前销售系统只能看到实际进度发生的数据，销售计划指标没

有系统记录，导致销售计划指标与实际进度数据无法对比分析。

2、集团缺乏统一的营销报表统计规则。目前仅有营销周报在使用，且营销与财务报表数据统

计口径不一致，导致报表还需要专人手工进行汇总统计。

3、对销售系统原有功能进行优化，其中有以下几点：

A、客户信息在销售跟进过程中没有与会员业务打通，影响会员与销售部门之间的有效协

同。如：销售现场置业顾问在客户来访时，不能快速识别出招商会成员，无法精确了

解来访客户的全信息，做出客户购房意向的等级判断。

B、对交易过程进行优化。如：加强合同客户资料的管理。

C、系统缺乏对营销推广费用投放的效果对比分析。