浅谈施工企业工程项目管理存在的问题

浅谈施工企业工程项目管理存在的问题
作者：张晓峰刘晓郑宝峰
来源：《城市建设理论研究》2013年第21期
摘要：工程项目管理是指施工企业运用系统的观点、理论和方法对工程项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程的管理。

随着改革开放的不断深入，现代企业制度逐步建立和健全，我们施工建筑业经过几十年的摸索实践和开拓创新，项目管理取得了丰硕的成果，积累了丰富的经验，但同时也存在一些问题，需要改进与完善。

本文试作一些探讨，以与同行们商榷。

关键词：施工企业；工程管理；存在问题；建议措施
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：
工程项目管理是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的一门新兴管理科学。

在工程建设中实行项目管理，对于提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金都具有十分重要的意义。

所谓工程项目管理就是在工程项目的建设周期内，用系统工程理论、观点和方法，对工程项目进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量指标、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目建设目标。

目前，在我国施工企业中，存在项目管理薄弱现象。

有些施工企业的项目管理十分混乱，以致施工企业效益低下；有些项目滥用权限，导致施工企业内部施工企业利益小团体化，施工企业整体生产要素低；施工企业管理失控。

法人施工企业作为法律主体，在项目发生法律诉讼等管理风险时，施工企业往往成了项目风险的承担者，形成利益与风险不均衡、不对等现象。

所以，施工企业要有效益，必须提高项目管理水平，管好项目，管理出效益。

1施工企业项目管理中存在的问题
1.1 成本控制思想与理念落后。

尽管施工企业各行业都出台了若干成本控制办法，但在公司与各项目成本控制尚未紧密联系，其执行情况将大大衰减。

粗放管理特征明显，施工企业财务人员只注重项目直接成本控制，而对项目设计、工程定额、材料采购等环节的成本控制考虑不周。

这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。

1.2 内部成本控制主体确立偏差。

长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制效益应由施工企业领导和财务部门负责，而把项目经理及项目部人员只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务。

施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎无能力。

而职工控制成本的积极性也无法调动起来，导致浪费现象严重。

1.3 不能客观处理成本控制与会计核算的关系。

施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙，在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理；重视资金运作及安全，轻视对会计资料的跨年度盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。

1.4 施工企业不完全竞争现象制约着成本管理的发展。

我国施工企业虽然起步晚，但发展很快。

当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在。

施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业。

同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。

1.5 项目成本控制责、权、利落实不到位，兑现不及时，造成成本控制责任感不强。

由于项目施工周期长，即使是工程竣工后，业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。

加之有时难免成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。

1.6 工程材科采购品种繁杂，环节太多。

很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，导致材料价格控制难度大，材料成本控制有效性不足。

2 关于改进项目管理的几点建议
工程项目管理是一项系统工程，是施工企业管理的基础和关键，需要企业上上下下作长期不懈的努力，笔者认为重点应抓好以下几项工作：
2.1 着力提高项目管理水平
工程项目是施工企业对外联系的窗口，是企业经济效益的来源，也是企业在建筑市场赢得信誉与扩大知名度的有效载体。

加强项目管理，对施工企业贯彻落实科学发展观，做强做大具有十分重要的现实和深远意义。

因此，一定要进一步提高对项目管理重要性的认识，并列入企业的重要议事日程；对项目管理存在的问题要及时调查疏理，认真改进；要加强对项目管理的检查、监督与指导，力争做到个个项目管理有序、运转高效、过程可控、效益良好。

2.2 抓好项目经理队伍建设
配备一个非常称职的项目经理和一个精干有力的项目管理团队，是项目管理成败的关键。

项目经理是施工企业法人代表在项目上的全权委托代理人，是工程项目责权利的主体，是协调内外各方面关系使之相互紧密协调配合的桥梁与纽带。

项目经理通过文件、指令、会议等途径对项目实施过程控制，组织和调度人员、物资、机械、资金等资源，保证施工项目的正常进行。

配备一个非常称职的项目经理和精干有力的项目管理团队，是项目管理成败的关键。

其在工程项目管理中具有举足轻重的地位。

项目经理及团队成员素质的高低直接影响到项目的成败和经济效益。

因此，必须按项目经理的条件，通过企业内部竞聘、严格选拔任用程序，选配好
每一个项目的经理。

红花还需绿叶配，同时也要努力培养和造就一支讲政治、会经营、善管理、懂法律、敢负责、作风实、自律好的项目管理团队，才能真正把工程项目管理好。

2.3 认真落实各项管理制度
管理制度制定和落实好了，项目管理就可能收到事半功倍的效果。

根据目前的现状，我认为，一是要进一步健全完善项目管理制度，使制度更加规范可行和最具有可操作性；二是要狠抓有章不循、有令不止、执行力不到位的问题，建立起必要的权威，做到政令畅通，使项目管理制度能落实到部门、班组甚至每个员工；三是要切实建立激励约束机制，对每一个项目要做到激励到位，监督及时，约束有效，奖罚分明，使项目管理的运行有一个好的机制做保证。

2.4 努力配好各种资源
俗话说，好媳妇难做无米之炊。

要安全、优质、高效地完成施工项目，应配好配足人、财、物资源。

在企业经营规模较快扩张的情况下，要妥善解决资源紧缺的问题，寻找规模与资源的最佳结合点。

要为每个项目部配备想干事、会干事、干成事带领员工干好项目的经理以及精干高效的项目管理团队。

同时，还要通过内部挖潜、利用社会资源等途径解决与工程项目相配套的资金、机械、物资等资源，使其能完成相应的施工生产任务。

在分包队伍的选用与管理上，要充分利用市场竞争机制，通过招投标办法，公开、公正、公平地选择有资质、有能力、有信誉的协作队伍，以保证工程项目社会和经济效益实现双赢。

2.5 创造良好的内外部环境
项目施工离不开宽松、和谐的内外部环境。

如果处理不妥，就有可能影响工程的顺利进行。

项目经理及其项目部必须定好自己的位，做好自己的事，要重点处理好与施工企业本部之间关系，与业主、监理、设计单位之间的关系，与地方政府和有关主管部门的关系，与兄弟单位、协作队伍之间的关系等。

要遵守国家和地方政府颁布的有关法律法规，执行企业的有关制度与办法；要经常向有关方面汇报情况、沟通联系，配合工作；要尊从业主、服从监理，按设计单位的要求施工，自觉搞好施工管理和环境保护，保证安全、质量与工期；在施工中要统筹兼顾各方的利益，争取地方政府及有关方面的理解与支持；依靠地方政府和各级组织，有理、有利、有节地解决施工过程中出现的矛盾与纠纷，避免矛盾激化和造成不必要的损失；要虚心学习兄弟单位的经验，提升自身的项目管理水平，建立既竞争又合作的新型伙伴关系；要善待农民工，按国家规定落实各项政策;要注重利用新闻媒体加大对外宣传力度，扩大工程项目的影响和知名度。

总之，要千方百计为施工项目创造一个宽松和谐的内外部环境。

参考文献
［1］亚洲施工企业应当为管理风险补课［N］.参考消息,2004-2-4.。