管理学第五版(周三多)第十四章 控制解析

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反馈控制
1、含义
反馈控制，亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生 产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其 结果进行总结。
2、作用
通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动 的安排提供借鉴。
3、内容
反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及 职工成绩评定等内容。
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控制类型比较分析
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第三节
控制的要求
一、适时控制 二、适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 三、客观控制 手段 标准 四、弹性控制
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文王连连点头称道：“你说得好极了。”
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事 业经营者均未能体 会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻 求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但 更多的时候是亡羊补牢，为时 已晚。

对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作 出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法 取代的。
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（三）选择恰当的纠偏措施 1、使纠偏方案双重优化
是否采取措施，要视采取措施纠偏带来的效果是否大 于不纠偏的损失而定，如果行动的费用超过偏差带来的 损失的话，这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第 二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比 较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案 来组织实施。
4．收益标准
这是用货币值衡量销售量的标准，例如公共汽车每乘 客／公里的收入、既定市场范围内的人均销售额等等。
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5．无形标准
这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准。
在任何一个组织中，都存在着许多无形标准，这是因为 人们对操作层以上的管理层次预期业绩的构成内容还缺乏 充分的研究，或者说还未找到评价操作层以上的管理层管 理工作业绩的合理的标准，特别是在业绩中涉及人际关系 时，很难衡量什么是“良好”、“有效果”、“有效率”。
具有指导职能，有助于提 高工作人员的工作能力和 自我控制能力。
①容易受管理者的时间、精力、业 务水平的制约；②应用范围较窄； ③容易形成心理上的对立，损害被 控制者的工作积极性和主动精神。
在实施矫正措施之前，偏差业已产 生。
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为进一步实施预先控制和 现场控制创造条件，实现 良性循环。
扁鹊三兄弟

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医 术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道 他事先能铲除 病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才 知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚 发作之时。一般人以为他只能 治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病， 是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、 在皮肤上敷药等 大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响 遍全国。”
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第二节 控制的过程

控制过程的基本工作可分为三个阶段： 1、确定控制标准： 2、衡量实际成效： 3、采取纠正措施。
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一、确定控制标准 这里所说的标准，是指评定成效的尺度。 (一)标准的类型 1．实物标准
这类标准属于非货币标准，普遍适用于使用原材料、雇 用劳动力、提供劳务或产品等的操作层。这些标准反映了 定量的工作成果，常用的有：单位产量工时、单位台时产 量、货运量的吨公里、日门诊人数等。实物标准也可以反 映产品的质量，例如轴承面的硬度、公差的精密度、飞机 上升的速率、纺织品的耐久性和颜色牢度等。在某种程度 上，实物标准是计划工作的基石，也是控制的基本标准。
3、内容
控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果 两个方面。
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同期控制（现场控制）
1、含义
现场控制是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和 事进行指导和监督。
2、作用
首先，可以指导下属以正确的方法进行工作。 其次，可以保证计划的执行和计划目标的实现。
3、内容
（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程； （2）监督下级的工作以保证计划目标的实现； （3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。
管理控制的必要性主要是由下述原因决定的
(1)环境的变化 (2)管理权力的分散
任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部 门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制可以保证授 予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力拥有者的业务活动符 合计划与企业目的的要求。
(3)工作能力的差异
员工的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使 每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异， 他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。 4
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二、衡量实际成效
有了标准之后，首先必须明确衡量的手段和方法是什 么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量实际工 作的成效，获得大量的信息。这样，一方面可以反映出 计划执行的进程，使主管人员了解到每个部门工作成效 的优劣，以便对他们进行相应的奖惩；另一方面，可以 使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏 差。
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3、注意消除人们对纠偏措施的疑虑
任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关 系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益，不 同的组织成员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是 纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决 策时。 控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态 度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多人理解、 赞同和支持纠偏措施，以避免在纠偏方案的实施过程中 可能出现的人为障碍。
类 型 预 先 控 制 优点 缺点
①可防患于未然；②适用 前提条件较多。大量准确可靠的信 于一切领域中的所有工作； 息；计划行动过程清楚了解；计划 ③不针对具体人员，不会 行动本身的客观规律并要随着行动 造成心理冲突，易于被职 的进展及时了解新情况和新问题。 工接受并付诸实施。
现 场 控 制 事 后 控 制

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三、采取纠正措施 （一）找出偏差产生的主要原因
首先，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活 动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；
其次，要探寻导致偏差的主要原因。
（二）确定纠偏措施的实施对象
如果偏差是由于绩效的不足而产生的，管理人员就应该 采取纠偏行动。他们可以调整企业的管理战略，也可改 变组织结构，或通过更完善的选拔和培训计划，或更改 领导方式。但是，在有些情况下，需要纠正的可能不是 企业的实际活动，而是组织这些活动的计划或衡量这些 活动的标准。
第十四章
控制工作1Leabharlann 第一节控制概述
一、控制工作的概念 控制就是为了确保组织目标实现按既定 计划、标准和方法对工作进行衡量、测量和评 价、发现偏差、分析原因，进行纠正，使计划 更加适合于实际情况的过程。

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二、控制与计划的关系
1、计划为控制工作提供标准和前提，没有计划，控制也就没 有依据。 2、控制则是完成计划的保证，如果只编制计划而没有控制 系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划 目标就很难得到圆满实现，计划也就毫无意义。
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6．将目标作为标准
在一些管理水平较高的组织中，它们为每一层次的管理 部门建立可考核的定量目标或定性目标，尽量减少使用无 形标准。可考核的目标可分为定量目标和定性目标。定量 目标大多采用上述各种标准形式，它是可以准确考核的。 定性目标虽然也可考核，但却不能与定量目标一样考核准 确，不过，我们可以采用详细说明计划，或其他具体目标 的特征和完成日期的方法，来提高其可考核的程度。
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例如，如果我们说“使人事招聘部门的工作更有成效” 是一个定性目标，那么，我们就可以通过下面的方法来提 高这个定性目标的可考核程度： (1) 要求组织内某一级别以下的所有空缺职位交由人 事部门处理； (2) 人事部门必须在×月×日以前定出一个在组织内 部公布的具有一定特点的招聘工作方案； (3)人事部门必须在×月×日以前定出并执行一个对 推荐给直线主管人员的应聘者进行正式考察的方案。
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如何评定管理活动成效的问题，在拟定标准时就已经部分地 得到了解决。也就是说，通过制定可考核的标准，同时也就 将计量的单位、计算的方法、统计的口径等确定下来。因此， 对于评定成效而言，剩下的主要问题是如何及时地收集适用 的和可靠的信息，并传递到对某项工作负责而且有权采取纠 正措施的主管人员手中。 衡量实况的常用方法有： ①亲自观察 ③召开会议 ②分析报表资料 ③抽样调查。
3、计划和控制是同一个事物的两面。有目标和计划而没有 控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样， 哪些地方需要改进。反之，有控制而没有目标和计划，人们将 不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。
因此计划和控制是密不可分的。
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三、为什么需要控制（控制的必要性）
无论计划制如何周密，由于各种原因，在执行计划的活动中 总会出现与计划不一致的现象。
四、控制的类型 按确定控制标准方法： 按时机、对象和目标： 程序控制 前馈控制 跟踪控制 同期控制 自适应控制 后馈控制 最佳控制
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前馈控制
1、含义
前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制， 其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。
2、作用
防患于未然。
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2．成本标准
这类标准属于货币标准，但同样普遍适用于操作 层，这些标准是用货币值来衡量经营活动的代价。 常用的成本标准有：单位产品的直接成本和间接成 本、单位产品或每小时的人工成本、单位产品的原 材料成本、工时成本、单位销售成本、单位销售费 用等等。
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3．资本标准
这类标准与投入企业的资本有关，而与企业的营运资 本无关，最常用的就是投资报酬率，还有流动比率、资 产负债率、应收账款周转率、存货周转率等等。这类标 准主要是与资产负债表有关。
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2、充分考虑原先计划实施的影响
由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境 本身发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对 原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业 活动的方向和内容进行重大的调整。 在制定和选择追踪决策的方案时，要充分考虑到伴随 着初始决策的实施已经消耗的资源，以及这些消耗对客 观环境造成的种种影响。