XX公司的薪酬设计案例分析

XX公司的薪酬设计案例分析

XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有职员300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的持续上升和人员规模的持续扩大，企业整体治理水平也需要提升。

公司在人力资源治理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，专门是薪酬福利方面的咨询题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一眼睛、一支笔倒还能够分清晰给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老方法明显不灵，如此做带有专门大的个人色彩，公平性、公平性、对外的竞争性就更谈不上。因此他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

普尔摩公司治理顾咨询通过系统的分析诊断就公司现在的薪酬治理所存在的咨询题进行整理，认为该公司在这方面存在的要紧咨询题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差不，差不多上是凭感受来确定。二是不能准确了解外部专门是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老总和职员内心都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设置保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。

普尔摩公司治理顾咨询认为：解决薪酬分配咨询题，需要一系列步骤，第一需要有职位讲明书以作为公司人力资源治理的基础；其次，在职位讲明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评判，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司托付专门的薪酬调查公司就同行业、同类不、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司

的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配方法和薪酬调整方法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

通过双方的紧密配合以及我们主动务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分中意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，

薪酬分配政策的公平性，也排除了职员之间的猜疑，增强了其工作热情。

分析：

正如普尔摩公司通过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在许多咨询题，上面已有论述，那么该如何解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体如何样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们能够先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。

一样来讲，薪酬系统的设定能够划分为6个差不多步骤：

一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）

这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评判，对治理骨干及高级专业人才所起作用的估量等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

二、职务分析与工作评判（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务讲明书；工作评判则是确定薪酬因素，选择评判方法，大多数观点把这两块分开表述。）

这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作讲明与规格等文件。

这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不确实是各个工作承担者真正的薪资额，那是通过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

三、市场薪酬调查（要紧指地区及行业的调查）

这一步骤事实上并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动要紧需研究两个咨询题：要调查什么；如何样去调查和作数据收集。调查的内容，因此第一是本地区，本行业，专门是要紧竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

四、薪资结构设计

通过工作评判这一步骤，不管采纳那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的奉献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的奉献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了如此的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和操纵，更易于明白得。

五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，要紧内容是薪酬范畴级数值的确定）

这一步骤是指在工作评判后，企业按照其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就能够确定企业内每一职务具体的薪资范畴，保证职工个人的公平性。

六、薪资制度的操纵与治理（或称薪酬评估与操纵，要紧内容是对薪酬的评估及成本操纵）

企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的操纵与治理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的咨询题，也是一项长期的工作。

XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有职员300余人，在全国有17个办事处，我们能够按照上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。

第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情形我们并不了解，因此我们不清晰他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，因此我们这儿也不行讲什么。然而任何一项薪酬策略都有它的。因此我们不妨假设XX 公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，如此我们后面的分析就有方向了。

第二步是职务分析和工作评判。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务讲明书。进行职务评判按照此划分职务等级。评判职务的相对价值的职务评判法大多采纳点数法，即依据评判要素确定其点数，然后加以汇总，再按照总点数确定职务等级。我们能够按照职员的工作岗位、教育背景、进展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。

我们也不太清晰该公司具体职务是如何划分的，那我们不妨按照我们自己的明白得来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，因此我把他们的工作人员分为技能类和治理类两种：技能类的的职工大致包括一般工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而治理类