绩效考核与薪酬激励之我见

绩效考核与薪酬激励之我见
目前，我们公司已经开始探索如何通过绩效与薪酬战略的制定，力求在日趋激烈的市场角力中获得并保持竞争优势，留住专业且具有竞争力的人才。

根据我个人半年来在XX的观察及与领导及同事间的沟通，我们XX公司的绩效考核及薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段，不可避免地会出现各种问题以及制度弊端主要是：
绩效考核方面存在以下几个问题：
1.绩效考核的目标略显模糊，各部门、养护处及项目部的绩效计划目标存在不少差异。

计划目标及衡量标准是要具体包括达到何种生产经营结果，各项工作目标的权重分配，如何建立衡量这些结果以及评判成果的标准，都是关乎到员工切身利益的维护。

各部门的工作方向及内容存在较大差异，部门内部的生产经营分配也基本落实到一人一责，每个员工负责的工作量以及工作难度系数的厘定是否客观，这些棘手的工作依然横亘在我们面前；
2.考核方法过于简单粗糙，缺乏细致有序、又能实现标准差异化的评判机制。

所有的评比考核肯定有最后一名的，那是否意味着最后一名就是消极怠工，无法完成生产经营考核的员工呢？一个部门员工的效率及成果都十分显著，却没有科学的评审机制来解释及维护绩效考核制度，没有开放透明的评审过程及考核标准，员工个人的工作成果得不到认同，最终可能会引出更多的问题，如同事间不良的绩效竞
争会损害部门团队精神，打击真正具有责任心和积极性员工的热情和效率，不利于建立XX的企业核心价值文化，分散员工对企业的认同感和归属感。

3.绩效考核与员工个人的发展与晋升挂钩过于模糊不清，XX公司为员工个人的发展创造一个基础平台，如何在这个平台上发挥出员工个人能力以及态度，除了员工个人的意志以外，公司给予的帮助和评判也至关重要，甚至在这样一个特殊的体制下的企业评判，会影响到员工个人的人生前途，因为所有的这些都会在这个系统内伴随我们的一生。

在绩效考核中表现突出，但多年以来相对公平的提拔制度依旧会影响到客观的评比，员工长期以来的工作成就只有好评没有获得进一步的培养以及升迁，无疑会严重挫伤他们的工作积极性以及对未来的悲观态度，不利于留住高素质的专业人才。

而在薪酬激励方面，也存在以下几个问题：
1.薪酬体系缺乏灵活性及应变性。

国有施工企业的薪酬制度收到主管部门工资政策、企业人工成本及其他一些因素的约束，所以我们XX公司在薪酬制度方面无法参照同行业、同地区的薪酬水平，无法准确灵活地捕捉到市场总体行情，薪酬水平缺乏有力的市场数据支持，使得薪酬待遇对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力，且企业在进行薪酬设计是缺乏对岗位职责任务的分析，致使企业公平付酬，各岗位之间拉不开差距，完善激励手段的基础并不牢固。

因此，公司员工会过于关心薪酬水平以及差别程度，在内部薪酬与外部企业待遇的比较中失去了公平感。

2.薪酬水平结构缺乏竞争力和激励性。

对于XX公司一家养护施工企业来说，技术工程类的专业人才无疑是企业的中坚力量。

但随着国家基建投资的不断发展壮大，XX公司的营业收入及利润在近年来也走在上升通道当中，但专业技术人才的质量以及数量暂时还不能满足生产经营规模迅速扩大的需要，而我们的薪酬水平以及薪酬结构对于关键人才来说不具备相当的吸引力，对比同类市场的民营企业缺乏较强的竞争性，不能有效吸引到我们急需的专业技术人才。

同时，国有企业的这样一个身份，导致了我们公司的薪酬体系是以行政职务为主要参照标准，岗位价值为辅而构建的，绩效考核与薪酬激励的挂钩暂时尚处于发芽阶段，奖励与约束不对等，激励性难以保证，往往会导致优秀员工的流失和平庸员工的沉淀。

3.绩效考核的长年缺失导致薪酬激励无法发挥应有作用。

目前，国有企业缺乏准确、专业的岗位描述和绩效考核体系，在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助等岗位上，员工的绩效考核结果难以真实而准确地反映出员工的付出和回报。

在不同职能业务部门和不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理的情况下，我们员工对于如何理解评估绩效的方法、绩效和薪酬之间的联系都存在不同程度的差异。

在与工作成果挂钩的激励性薪酬中，如何衡量固定的工资与津贴和能够调动员工积极性的奖励薪金的比例分配也是关乎到激励效果的重大课题。

绩效考核与薪酬激励一旦没有合理挂钩的情况下，很有可能会激发员工内部矛盾，减弱公司的凝聚力。

针对上述存在的一些问题提几点方向性的建议，具体往后改良发
展的走向、细致的操作准则仍有赖于领导以及同事们的共同努力。

下面是几点是我个人的建议：
1.主要完善绩效考核的目标、方法以及评估结果的运用。

提高企业整体效益，做大做强XX养护事业，树立企业核心竞争力与价值品牌是我们一向的宗旨，也就是企业发展的总目标。

而在这个总目标的指导下，吸引和留住高素质人才，建立专业人才队伍是基础，因此企业绩效考核目标与个人目标密不可分，从绩效计划开始，管理层与各位员工应共同协定契约，在绩效管理的过程中订立所要达到期望值的共识。

在绩效管理的过程中，分阶段订立工作目标以及审核任务完成情况，管理层与基层员工们需进行正式的绩效沟通，领导们既需要了解员工们的实际工作情况，而员工们也需要体会领导们对经营效益的期望。

最后的绩效评估不近关系到绩效管理系统运行的质量及效果，也影响到员工当前以及长远的利益，所以需要制定科学合理的考核标准，尽量避免主观偏见与个人情感因素，公正地与基层员工交流面谈，奖惩按规定执行，晋升机制需加入绩效评估作依据，从而完善绩效考核体系。

2.改良薪酬分配制度，紧密联系绩效考核及薪酬管理制度，建立灵活且弹性的薪酬支付体系。

目前XX公司营业利润虽然呈逐步上涨的态势，但增长幅度并不算太大，在制定职位薪酬标准时考虑得更多是本地区同行业的相似规模的企业薪酬水平，尽量使企业待遇具有竞争力，针对不同岗位本身的复杂性和责任大小、控制范围、所需技术及能力进行量化评估，建立起岗位与薪酬之间的内在联系，使工酬待
遇不一具有较强说服力，提高员工相对公平的感觉。

同时绩效考核也应该影响到薪酬管理，充分发挥绩效评估的作用，使个人与部门绩效与绩效薪酬紧密挂钩，通过奖励来肯定员工的个人奉献及价值，才能够调动起员工的工作积极性，有利于根据员工个人表现以及团队表现来建立灵活有弹性的奖惩制度。