《管理学原理》第五章试题

第五章组织
⒈如何理解管理的组织职能？
答：通过决策工作确定了组织的目标，为了完成这个目标，计划职能进一步将组织目标细化为各个层次、各个部门、各个人在不同的时间范围内的具体目标和行动方案。

而要使计划得以实现，需要为组织设计合理的组织结构、配备合适的人员、适时进行组织变革、构建组织文化，这些工作就是管理的组织职能所要承担的任务。

作为名词，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

作为动词，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。

⒉组织设计的原则有哪些？
答：⑴纵向组织设计的原则：指挥连；管理跨度；集权与分权。

⑵横向组织设计的原则：工作专门化；部门化。

⒊管理跨度和管理层次之间的互动关系是怎样的？影响和制约管理跨度的因素有哪些？
答：管理跨度和管理层次之间的互动关系：在其它条件不变的前提下，管理跨度与组织层次呈反比，管理跨度越宽或者越大，组织层次越少。

反之，管理跨度越小，管理层次就越多。

影响和制约管理跨度的因素：⑴管理者和下属人员的技能和能力。

⑵所要完成的工作的内容和特性。

⑶工作条件。

⑷工作环境。

⒋你更喜欢在机械式组织工作，还是在有机式组织中工作？为什么？
答：略。

⒌组织设计的类型有哪些？各自的优缺点和适用范围是什么？
⑴直线制。

优点：主要是快速、灵活、维持成本低、责任明确。

缺点：应用范围不广泛，对成长后的组织不适用，且过于依赖管理者个人的能力和经验，风险比较高。

适用：企业初创时，或者小企业。

⑵直线职能制。

优点：一方面保持了直线制实行直线领导、统一指挥的优点；另一方面又保持了职能制职能管理专业化的优点。

缺点：各职能单位往往缺乏信息交流，不同职能机构、人员之间目标不统一，各部门考虑问题倾向于从本部门利益出发，缺乏全局观念，可能引发组织运行中的矛盾；这种组织结构通常弹性不足，对环境变化反应迟钝，不易迅速适应新的情况；职能工作划分明确，不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。

适用：中小企业。

当组织规模扩大到一定程度时，直线职能制结构的适用性将会很差。

⑶事业部制。

优点：①提高了管理的灵活性和适应性。

由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。

②有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。

缺点：①这种结构增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；②对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来领导事业部内的生产经营活动；③各事业部有独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，出现内耗和各自为政的部门主义倾向，导致组织整体利益受损。

适用：规模比较大的组织，而且只有当其下层单位够得上被称为一个“完整的企业结构”时才宜采用，即下层单位要有自己的设计制造，有自己的市场、销售，并能自己选择进货，这样才能组成事业部门。

⑷矩阵制。

优点：①加强了部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象；②机动性和经济性增强，职能人员和设备可以由一个项目调至另一个项目，而且还可
以同时完成两个以上的项目；③矩阵制中的职能人员比在原来单位负责思考和论证的范围宽得多，从而增加了他们的经验，提高了其工作热情。

缺点：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，不易树立责任心。

而且组织中存在双重指挥，出了问题往往难以分清责任。

为使矩阵型结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，共同解决冲突。

适用：矩阵制结构适用于创新任务多或产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位，如管理咨询公司、应用研究单位、大学、广告公司等等。

⑸团队结构。

优点：团队组织打破了部门界限，团队成员相互谅解，知道彼此的问题，而不是盲目地追求各自的目标；由于团队具有很高的工作自主权，大大加快了决策速度；团队组织的工作丰富，责权下放，需要的管理人员少，提高了员工参与的积极性。

缺点：在跨职能团队中存在双重领导，跨职能团队和部门经理对员工提出的要求可能不同，参与多个团队的员工要解决这些冲突，往往会花费大量的时间开会协调；团队结构可能会引起权力过度分散，原来做决策的部门经理在团队结构中会感到被忽视。

适用：对高阶层管理工作，采用团队设计最为适当。

对创新性工作，团队组织亦是一种最佳的设计原则。

⑹网络组织。

优点：成功的网络组织具有柔性、创新性、对威胁和机会的快速反应能力，并且降低了成本和风险。

网络组织中管理者的角色从命令和控制转变得更像一个经纪人，承担着帮助网络协调一体化的几项重要的边界职能。

缺点：可控性太差，一旦组织所依存的外部环境出现了问题，如质量问题、价格问题、及时交货问题，组织将陷于非常被动的境地。

而且外部合作组织都是临时的，如果一方退出且难以找到替代者，组织将面临解体的风险。

⒍一个组织可以没有结构吗？
答：一个组织不能没有结构。

组织结构是描述组织的框架体系，是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来确定其形状。

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

⒎组织部门化的形式有哪些？你能解释各自的优缺点是什么吗？
答：⑴职能部门化。

优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部的协调；深度的专门化。

缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体目标的认识。

⑵地区部门化。

优点：更有效的处理特定区域所产生的问题；更好的满足区域市场的独特需要。

缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织其它领域的隔离。

⑶产品部门化。

优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。

缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标的认识。

⑷过程部门化。

优点：工作活动的更有效流动。

缺点：只是用于某类别产品的生产。

⑸顾客部门化。

优点：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题。

缺点：职能的重复设置；缺乏对组织整体目标的认识。

⒏人员配备对组织而言为什么是重要的？
答：⑴人员配备是组织有效活动的保证。

⑵人员配备的好坏关系到领导和控制工作的开展。

⑶人员配备是组织发展的准备。

⒐人员配备的原理和内容有哪些？
答：人员配备的原理：⑴因事择人原理。

⑵因材施用原理。

⑶公开竞争原理。

⑷人事动态平衡原理。

组织结构中需要配备的人员可以分为两类，一是各级主管人员；二是各类非管理职位的人员。

管理学中的人员配备主要涉及主管人员的配备，包括主管人员的选拔、考评和培训。

⒑如何处理三种职权之间的关系？
答：⑴明确三种职权之间的关系。

⑵注意发挥参谋人员的作用。

⑶直线不为参谋所左右。

⑷适当限制职能职权的使用。

⒒影响组织集权与分权程度的因素有哪些？
答：⑴组织所处环境的稳定性。

⑵员工的基本素质。

⑶决策的影响程度。

⑷组织文化。

⑸组织规模的大小。

⒓有效授权的要素有哪些？
答：⑴授权给有能力的员工。

⑵授权事项必须明确。

⑶遵循级差授权原则。

⑷适度授权。

⑸上下级之间要相互信任。

⑹对行使决策权的员工进行奖励。