构建战略绩效管理管理体系的八大步骤
绩效管理体系的设计步骤
绩效管理体系的设计步骤绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效进行评估和管理，可以提高企业的生产效率和经济效益。
为了有效地实施绩效管理，需要建立一个完整的绩效管理体系。
下面将介绍绩效管理体系的设计步骤。
一、确定目标确定目标是建立一个完整的绩效管理体系的第一步。
在这个阶段，需要明确企业所要达到的目标和愿景，并将其转化为可量化的指标。
这些指标应该与企业战略和经营计划相匹配，并与员工岗位职责相关联。
二、制定指标在确定了目标后，需要制定相应的指标来衡量员工在实现这些目标方面的表现。
这些指标应该具有可衡量性、可比性和可操作性，并且能够反映出员工对企业发展所做出的贡献。
三、设定评估周期评估周期是指对员工进行评估和考核的时间间隔。
根据不同岗位和职责，可以设定不同的评估周期。
通常情况下，评估周期应该在半年或一年左右。
四、建立考核流程建立考核流程是确保绩效管理体系有效实施的关键。
考核流程应该包括目标设定、指标制定、评估周期、评估方法和结果反馈等环节。
同时，还需要建立相应的考核记录和档案，以便于员工和管理者对绩效进行跟踪和分析。
五、确定评估方法评估方法是对员工绩效进行评估和考核的具体方式。
常见的评估方法包括360度反馈、自我评估、上级评估和同事互评等。
不同的岗位和职责可以采用不同的评估方法，以确保绩效管理的公正性和有效性。
六、制定奖惩措施制定奖惩措施是激励员工积极参与绩效管理的重要手段。
奖励可以采用物质奖励或非物质奖励，如薪酬调整、晋升机会或表彰等；惩罚可以采用警告或处罚等方式，以确保员工按照规定完成任务并达成目标。
七、持续改进持续改进是建立一个完善的绩效管理体系必不可少的一步。
通过对绩效管理体系进行监督和分析，可以发现其中存在的问题并及时进行改进。
同时，还需要不断地更新和完善绩效管理体系，以适应企业发展和员工需求的变化。
综上所述，建立一个完整的绩效管理体系需要经过目标确定、指标制定、评估周期设定、考核流程建立、评估方法确定、奖惩措施制定和持续改进等多个步骤。
建立高效的绩效评估体系八个步骤
建立高效的绩效评估体系八个步骤绩效评估是组织中一个重要的管理工具，它可以帮助企业监控员工的表现，发现问题并采取相应措施来提高员工的绩效水平。
然而，要建立一个高效的绩效评估体系并不是一件容易的事情，需要经过一系列的步骤和策划才能达到预期的效果。
本文将介绍建立高效的绩效评估体系的八个步骤。
第一步：设定明确的绩效目标一个高效的绩效评估体系需要明确的绩效目标作为衡量员工表现的依据。
在设定目标时，需要确保目标具有可测量性、可行性和挑战性。
这些目标应与组织的整体战略目标相一致，并根据具体岗位的要求来制定。
第二步：明确绩效评估标准在建立绩效评估体系时，明确绩效评估标准非常重要。
绩效评估标准可以包括员工的工作质量、工作效率、工作态度等方面的指标。
这些标准应该能够客观地评估员工的表现，同时也要与绩效目标相一致。
第三步：建立有效的绩效测量方法选择合适的绩效测量方法对于绩效评估体系的建立至关重要。
可以通过定量或定性的方法来测量员工的绩效，例如通过考核评分、360度评估、目标管理等方式。
选择适当的测量方法可以更准确地反映员工的绩效水平。
第四步：制定明确的绩效评估流程建立高效的绩效评估体系需要明确的评估流程。
这包括评估周期的确定、评估人员的选择、评估工具的使用等。
评估流程应该能够确保评估结果的准确性和公正性，并与组织的其他管理流程相衔接。
第五步：提供及时的反馈和辅导高效的绩效评估体系应该能够及时地为员工提供评估结果和反馈意见，并为他们提供必要的辅导和培训。
通过及时的反馈和辅导，员工可以更好地了解自己的表现，发现问题并改进。
第六步：设立激励和奖励机制激励和奖励机制是建立高效的绩效评估体系的重要组成部分。
通过设立激励和奖励机制，可以激发员工的积极性和动力，促使他们不断提高自己的绩效水平。
第七步：建立持续改进机制绩效评估体系是一个不断完善和发展的过程，需要建立持续改进机制来不断提高绩效评估的效果。
定期对绩效评估体系进行评估和调整，根据实际情况进行改进，以确保其持续的有效性。
绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤绩效管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它通过对员工的绩效进行衡量、监控和改进，以实现企业的战略目标。
以下是绩效管理的八大步骤。
第一步：设定明确的目标第二步：制定工作计划在设定目标后，企业应该与员工一起制定工作计划，明确工作的细节和任务分配。
工作计划应该包括具体的行动步骤、完成期限和资源分配。
这有助于员工在工作中保持清晰的方向和重点，更好地实现绩效目标。
第三步：监控绩效绩效管理的核心是对员工的绩效进行监控和评估。
企业可以通过各种手段，如定期的绩效评估、业绩考核和360度反馈等方式来监控员工的工作表现。
同时，企业还可以设立绩效指标和工作进度报告制度，对员工的工作进展进行实时跟踪和评估。
第四步：提供反馈和奖励监控绩效之后，企业需要及时地向员工提供反馈和奖励。
反馈应该是具体、准确和及时的，帮助员工了解自己的优点和改进的方向。
同时，企业还可以设立奖励制度，对绩效优秀的员工进行激励和奖励，以促进员工的积极性和动力。
第五步：进行绩效评估绩效评估是绩效管理的重要环节，它通过对员工绩效进行评估和比较，确定员工的工作成果和贡献度。
企业可以采用多种评估方法，如定性评估、定量评估和绩效排名等方式，综合考虑员工的工作质量、效率和创新能力等因素，得出客观的评价结果。
第六步：制定改进计划通过绩效评估，企业可以了解员工的优势和不足之处，并制定相应的改进计划。
改进计划应该具体明确，并包括员工个人发展的培训和提升措施。
企业可以通过内部培训、外部培训和导师计划等方式，帮助员工提升工作能力和知识水平，从而提高绩效表现。
第七步：执行改进计划制定改进计划之后，企业需要确保其顺利执行。
企业可以通过定期的进度检查和辅导指导，跟踪员工的改进情况，及时修正和调整计划。
同时，企业还应该提供必要的资源支持和培训指导，帮助员工顺利完成改进计划。
第八步：持续改进和监控绩效管理是一个持续的过程，企业应该定期回顾和总结绩效管理的效果，并进行必要的调整和改进。
战略绩效体系设计八步法
文 ◎ 王小刚战略绩效体系设计八步法企业战略的实现有赖于绩效管理系统的支撑，一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。
如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
战略绩效管理系统的五项内容所谓战略绩效管理，比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理的实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。
主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。
明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。
绩效管理系统主要包括战略K PI等绩效考核内容的设计，以及绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个绩效管理运作环节。
企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、能力提升以及薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解，即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构的梳理；横向协同主要是指跨部门的目标按照流程进行横向分解，强调指标的横向分解，即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程的优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作。
做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
建立有效的绩效管理体系的步骤与要点
建立有效的绩效管理体系的步骤与要点绩效管理是现代组织管理中不可或缺的一环，可以提升企业的整体绩效和竞争力。
一个有效的绩效管理体系能够帮助企业明确目标、评估绩效、激励员工，并为组织发展提供重要的决策依据。
本文将介绍建立有效绩效管理体系的步骤与要点。
一、制定明确的绩效目标和指标体系有效的绩效管理首先需要明确企业的绩效目标，并将其具体化为可衡量的指标。
组织可以根据自身业务特点和发展需求，制定适合的目标和指标体系。
确保目标明确、可量化，指标科学、可操作。
同时，还需与员工对接，将个人绩效目标与组织目标相匹配。
二、明确绩效评估标准和方法绩效评估是绩效管理的核心环节，需要制定明确的评估标准和方法。
评估标准可以根据岗位职责、工作内容和预期成果等方面设定，定期进行绩效评估，及时发现问题与优化机会。
评估方法可以采用多样化的手段，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，综合考量个人在工作中的表现。
三、建立有效的绩效沟通与反馈机制绩效沟通与反馈对于提升绩效管理的效果至关重要。
组织应该定期与员工进行绩效反馈，及时将评估结果告知员工，指导他们了解自身的优势和改进方向。
同时，也要倾听员工的反馈和建议，建立开放的沟通渠道，促进员工主动参与绩效管理过程。
四、制定激励机制，落实绩效奖惩激励机制是绩效管理中不可或缺的一部分。
通过激励措施，可以推动员工积极性、提升团队士气，进而提高组织整体绩效。
在制定激励机制时，应该注重公平性、激励导向、多元化，融入团队竞争与协作。
五、持续改进与完善绩效管理体系绩效管理不是一次性的工作，而是一个循环迭代的过程。
组织应该不断总结经验，进行绩效管理体系的改进与完善。
通过收集绩效数据、分析绩效影响因素、优化绩效管理流程等，让绩效管理体系更加科学、有效。
六、加强绩效管理培训与应用绩效管理需要相关人员具备一定的知识和技能。
组织应该加强对管理人员和员工的培训，提升他们的绩效管理意识和操作水平。
通过培训，帮助员工理解绩效管理的重要性，掌握相关工具和方法，提高绩效管理的有效性。
绩效管理8步法
绩效管理8步法一、制定明确目标你知道吗？如果目标不明确，大家就像没头的苍蝇，忙来忙去，结果啥也没做成。
就像你去餐厅点菜，服务员问你吃什么，你说：“随便”，那结果就很尴尬了。
你随便，最后可能上来一盘全素的凉拌菜，想吃点荤的也没得选。
所以，制定明确的目标是第一步。
好比是给自己定个方向盘，哪怕是朝着“赚钱”这个大方向前进，也得清楚自己要怎么走。
每天的工作其实就像是每天做的菜，少了目标，怎么做也没滋味。
让每个人都知道自己要做什么，做的事情为什么有意义，才能激发他们的热情，少些拖拉，更多干劲。
二、设定绩效标准很多人可能觉得：目标定工作不就做了吗？错！没有标准，那目标也成了空话。
你看，篮球比赛有规则，足球比赛有规则，不设定标准，大家就乱踢一通，最后谁也不知道自己踢的是什么球。
所以，要有绩效标准，让每个员工知道：我现在做的这件事，做得好能得多少分，做不好会有多少扣分。
你给了标准，大家才知道要怎么调整自己的节奏。
这个标准呢，最好是既有挑战性，又不至于过于难度大到让人一看到就心情低落，毕竟生活已经够累了。
三、沟通和反馈大家都知道，沟通可不是单纯的“你说我听”。
这个过程可是一个相互交流、互动的艺术。
很多时候，员工心里想的跟老板眼中看到的完全不一样。
老板觉得员工工作不努力，员工可能觉得自己都很努力，但老板根本不关心。
就像夫妻关系，如果两个人不沟通，不说出心里话，误会多了感情就淡了。
有效的沟通，能让每个人的目标、任务和角色清晰明确。
并且通过反馈，及时发现问题，调整方向。
这个反馈最好是既有积极的鼓励，也要有建设性的建议，避免纯粹的批评或夸奖。
给点希望，才更有动力，不是吗？四、激励和奖励你说，谁不喜欢奖励？每天努力工作，拿到一份奖励，心里那是美滋滋的。
要是工作了半天，啥也没得到，恐怕干劲也没了吧。
所以，绩效管理的第四步，激励和奖励就变得特别重要。
奖励可以是金钱，也可以是精神上的认可。
比如，员工每个月有优秀的表现，老板给点小奖励，或者做个表扬，挂个大大的奖状挂墙上。
如何建立有效的绩效管理体系
如何建立有效的绩效管理体系建立有效的绩效管理体系是组织成功的关键之一，它可以帮助组织明确目标、提高员工表现、激发工作动力，并为员工提供发展和晋升的机会。
下面是建立有效绩效管理体系的步骤和方法。
一、明确目标1.确定组织目标：首先，组织需要明确自身的战略目标和使命，以此为基础，确定整体绩效目标。
2.制定部门目标：将整体目标分解为各个部门的目标，并与部门的职责和职能相匹配。
3.设定个人目标：将部门目标进一步细化为各个员工的目标，并确保目标具体、可衡量、有挑战性和可达成。
二、设定绩效评估指标1.考虑关键绩效指标：对于不同岗位和职能，确定最为关键的绩效指标，例如销售额、客户满意度、质量控制等。
2.结合参与者的意见：在设定指标时，需要与员工、领导和其他相关方进行沟通和讨论，确保指标公平、合理、能被接受。
三、明确绩效评估流程1.设定评估周期：根据组织的需求和特点，确定绩效评估的周期，可以是每季度、半年或一年一次。
2.建立评估流程：明确绩效评估的步骤和程序，包括指标收集、数据分析、评估结果反馈等环节。
3.培训评估人员：确保评估人员具备正确的评估标准和方法，通过培训和指导，提高评估人员的能力和公正性。
四、进行绩效评估1.收集数据：采集绩效数据的方法可以包括员工自评、直线领导评估、同事评估、客户评价等不同的途径。
2.分析数据：对收集到的数据进行综合分析，得出每个员工的绩效评估结果，根据评估结果，进行排名和分类。
3.绩效反馈：将绩效评估结果及时反馈给员工，进行正面激励和指导，帮助员工改进和提升绩效。
五、奖励和发展1.奖励表彰：根据绩效评估结果，给予高绩效员工适当的奖励和表彰，包括薪资调整、晋升、奖金、荣誉等形式。
2.发展计划：根据绩效评估结果，为低绩效员工制定个性化的改进计划，提供培训和指导，帮助他们提升能力和绩效。
3.晋升机会：根据绩效评估结果，为有潜力和成长空间的员工提供晋升机会，激励他们进一步努力和发展。
六、持续改进1.定期评估和反馈：定期评估绩效管理体系的运行效果，收集员工和管理者的反馈意见，发现问题和改进的机会。
战略绩效管理八步法
战略绩效管理八步法第一步：明确企业战略1、企业基本战略陈述;2、发展战略方向诉求主题;3、竞争战略诉求主题;4、职能战略目标诉求主题。
公司战略的制定需要公司主管参加。
企业的战略可三个分为四个层级：四层级战略由四个相互一致的层级构成，每一层战略又构成了一层战略的基础。
第一层级：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。
所谓企业使命，就是企业在社会、经济社会经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义，企业使命蕴含相对稳定性。
愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并想达到的图景，它表明组织对未来往后的期望和追求。
战略总目标是化工企业企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
第二层级：发展战略，业务规模主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取拓展、维持还是收缩的健康发展战略，产品、地域和客户的最合适，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是采取无关多元化等问题。
第三层级：竞争战略，描述主要描述各业务单元如何开展竞合，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
第四层级：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、等方面采取何种措施来支持组织的竞争战略。
一个组织的基本战略目标战略方向具有稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展全球战略具有相对稳定性，在中长期之内也不会内所有太大的改变。
而竞争战略是需要随着市场竞争的变化及时调整。
第二步：明确公司研究重点工作并分解1、确定公司重点教育工作2、将重点工作到平衡记分卡的每个构面第三步：分解关键成功因素1、根据研究重点工作党务工作分解成功关键因素2、用平衡记分卡归纳成功关键因素第四步：绘制战略地图1、绘制战略地图第五步：将成功关键因素转化为考评指标1、成功将成功关键因素转换为绩效指标第六步：明确部门负责人使命与职责1、梳理组织架构2、澄清相关部门使命与职责3、梳理公司流程第七步：落实实施公司与部门指标及目标值，制定行动方案1、构建公司目前层面绩效计划，签订公司目标责任书2、构建部门负责人层面绩效计划，签订部门目标责任书3、员工个人层面绩效计划，签订岗位首要目标责任书第八步：战略绩效管理运作系统1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核4、绩效回报。
绩效管理的八个步骤
绩效管理的八个步骤绩效管理是组织中的一个重要环节，它涉及到对员工的工作表现进行评估、反馈和激励。
良好的绩效管理可以提高员工的工作效率和质量，促进组织目标的达成。
以下是绩效管理的八个步骤：1.设定明确的目标和标准绩效管理的首要任务是设定明确的目标和标准。
这些目标和标准应该与组织的战略目标保持一致，并且需要将其分解为每个员工的个人目标和标准。
目标和标准应该具体、可衡量和可实现，并且需要与员工进行充分的沟通和理解。
2.设计绩效评估工具和方法绩效评估工具和方法可以包括成果评估、行为评估和能力评估等。
成果评估是对员工工作结果的评估，行为评估是对员工行为和态度的评估，而能力评估是对员工技能和知识的评估。
组织可以根据具体情况设计适合的评估工具和方法，例如绩效考核表、360度评估和自评等。
3.进行绩效评估绩效评估是对员工绩效进行实际评估和记录的过程。
评估可以由上级、同事和下级进行，也可以由员工自评。
评估人需要充分了解员工的工作情况，对其工作成果、行为和能力进行客观的评估。
评估结果应该及时记录并得到员工的知晓。
4.提供及时反馈绩效评估结果应该及时向员工进行反馈。
反馈是帮助员工理解自己的绩效状况和改进的重要方式。
反馈应该具体、准确和建设性，既要指出员工的优点和成绩，也要指出存在的问题和改进的方向。
同时，反馈也是一个双向的过程，员工应该被鼓励提供自己对绩效评估的意见和建议。
5.制定改进计划根据反馈结果，员工和上级应该共同制定改进计划。
改进计划应该包括明确的目标、行动计划和时间表，以帮助员工实现绩效的改进和提升。
上级应该提供必要的支持和资源，以便员工顺利达成改进计划。
6.实施改进计划改进计划的实施是绩效管理的关键环节。
员工和上级需要密切合作，监督和跟踪改进计划的进展，及时解决出现的问题和挑战。
同时，员工也需要主动地参与改进计划的执行，不断学习和提升自己的能力和知识。
7.定期评估和调整绩效管理是一个持续的过程，组织应该定期进行评估和调整。
战略绩效体系设计八步法
战略绩效体系设计八步法我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。
一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。
如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。
主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。
明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。
绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
如何建立一个有效的绩效管理系统？关键步骤是什么？
建立一个有效的绩效管理系统需要经过以下关键步骤：
1. 确定目标和标准：确定组织的绩效目标和标准，明确期望的成果和绩效表现。
2. 沟通和参与：与员工沟通，让他们了解绩效管理系统的目的和过程，并让他们参与制定绩效标准和目标。
3. 设定指标和评估工具：制定适当的绩效指标和评估工具，以便能够客观、准确地评估员工的表现。
4. 提供培训和支持：为员工提供必要的培训和支持，使他们能够达到预期的绩效标准。
5. 进行评估和反馈：定期对员工的绩效进行评估，并及时给予积极的反馈，帮助他们改进表现。
6. 设定奖励和惩罚：根据员工的表现，设定适当的奖励和惩罚机制，以激励员工提高绩效。
7. 进行持续改进：定期审视和改进绩效管理系统，以确保系统的有效性和适应性。
通过以上关键步骤，组织可以建立一个有效的绩效管理系统，提高员工的工作绩效和组织的整体绩效。
绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤绩效管理的八大步骤科学全面的绩效管理包含以下八大步骤：1、统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
2、统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
3、统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
4、共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
如何构建全面系统的绩效管理体系
如何构建全面系统的绩效管理体系构建全面系统的绩效管理体系是组织管理的重要一环，能够帮助企业实现战略目标、激发员工潜能、提高组织绩效。
下面将介绍构建全面系统的绩效管理体系的步骤和关键要素。
一、制定明确的目标和指标体系绩效管理的首要任务是制定明确的目标和指标体系，以确保各级员工的工作与组织战略保持一致。
目标和指标应该具体、可量化、可达成，并能够反映企业的核心价值和战略定位。
在制定目标和指标时，还应该考虑其对员工激励和组织绩效提升的作用。
二、明确绩效评估周期和方式绩效评估周期和方式是绩效管理体系的重要组成部分。
评估周期可以是季度、半年或年度，取决于企业的需要和特定岗位的工作特点。
评估方式可以采用量化评分、360度评估、工作成果评估等形式，要根据不同岗位的工作性质和员工的需求选择合适的评估方式。
三、建立有效的绩效考核机制建立有效的绩效考核机制是为了确保绩效评估的公正、客观和可信度。
首先，需要明确评估标准和评价指标，确保评价过程公正透明。
其次，考核结果应与激励体系相结合，通过奖励和惩罚等方式激励员工积极参与绩效管理。
最后，应建立有效的反馈机制，对员工的绩效进行定期反馈和沟通，帮助他们不断提升。
四、培训和发展员工绩效管理不仅是对员工绩效的评估和管理，更包括对员工的培训和发展。
通过培训和发展，可以提高员工的专业能力、技能水平和绩效表现。
培训可以包括内部培训、外部培训以及跨部门交流等形式，通过多种培训方式提高员工的绩效水平。
五、建立信息共享平台建立信息共享平台是构建全面系统的绩效管理体系的关键要素之一、通过建立信息共享平台，可以实现员工与管理层之间的及时沟通和信息交流，有效提升组织的绩效管理水平。
信息共享平台可以包括在线绩效管理系统、内部交流平台、员工调查等形式，为员工提供快速、透明和便捷的信息共享渠道。
六、持续改进和优化绩效管理是一个动态的过程，需要不断改进和优化。
组织要持续跟踪和分析绩效评估结果，发现问题和不足，并采取相应的措施加以改进。
构建绩效管理体系的流程
构建绩效管理体系的流程绩效管理是一个组织中非常重要的管理活动，通过对员工的工作表现进行评估和提高，有助于提高整个组织的绩效和效率。
建立一个有效的绩效管理体系可以帮助组织定制目标、评估绩效、识别和奖励优秀人才，同时也可以为员工提供清晰的工作期望和发展机会。
下面是构建绩效管理体系的基本流程：1.确定目标和期望：首先，组织需要明确自己的目标和期望。
这些目标可以是组织整体的，也可以是部门或个人的。
目标应该具体、可衡量和可实现，同时也应该与组织的战略目标相一致。
2.设定关键绩效指标：在确定目标后，组织需要设定一些关键绩效指标来衡量员工的工作表现。
这些指标应该是可量化的，与目标相关联的，并且适合衡量员工的绩效。
3.制定绩效评估方法：绩效评估方法可以是定量的也可以是定性的。
根据组织的具体情况和需求，可以选择适合的方法，如360度评估、自评、经理评估或同事评估等。
同时，在选择评估方法时需要考虑公平性和可靠性。
4.收集绩效数据：根据制定的绩效评估方法和指标，组织需要收集员工的绩效数据。
这可以通过员工的日常工作记录、评估问卷调查、项目完成情况等方式进行。
5.进行绩效评估：在收集到足够的绩效数据后，组织需要对员工的绩效进行评估。
这可以由直接的经理或评委小组来进行，他们可以根据绩效指标和评估方法对员工的工作进行评估和打分。
6.提供反馈和发展机会：绩效评估完成后，组织需要向员工提供及时的反馈和建议。
这有助于员工了解自己的绩效情况，并提供改进自己绩效的机会。
7.制定奖励和激励措施：对于表现优秀的员工，组织可以制定相应的奖励和激励措施，如薪资调整、提升机会、奖金或福利待遇等。
这可以促使员工继续努力提高绩效。
8.培训和发展计划：绩效管理体系不仅仅是评估员工的工作表现，也应该为员工提供培训和发展机会。
组织可以根据员工的绩效评估结果制定个性化的培训和发展计划，帮助他们提升技能和知识，进一步提高绩效。
9.监督和调整：绩效管理体系是一个动态的过程，组织需要定期监督和评估绩效管理体系的有效性。
绩效管理体系建设
绩效管理体系建设绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，其通过明确目标、评估绩效、激励员工等方式，推动组织和员工共同发展。
本文将从绩效管理体系的定义、建设步骤以及实施中的关键要素等方面进行阐述。
一、绩效管理体系的定义绩效管理体系是指企业根据自身特点和发展阶段，设计并实施的一套完整的管理模式，旨在促进员工的个人和团队绩效的提升，为实现组织战略目标提供有效支持。
二、绩效管理体系建设的步骤1. 确定目标绩效管理的首要任务是明确目标。
企业需要根据战略目标和业务需求，制定可量化的绩效目标，并将其与员工个人目标相结合。
目标应具备可衡量性、可操作性和挑战性，能够激发员工的动力。
2. 设计评估指标评估指标是绩效管理的核心内容，是评价员工绩效的基准。
企业需要制定与目标对应的评估指标，包括定量指标和定性指标。
定量指标常用于衡量绩效的数量化结果，如销售额、生产效率等；定性指标则着重评价员工的行为和能力，如团队合作、创新能力等。
3. 确立评估方法评估方法是评价员工绩效的手段和途径。
常见的评估方法包括绩效考核、360度评估和关键事件法等。
企业需要根据自身情况选择合适的评估方法，并确保评估过程公平、客观、准确。
4. 制定激励措施激励措施是激发员工积极性和提高绩效的重要手段。
企业应根据绩效表现，设计合理的激励制度，包括薪酬激励、晋升机制、培训机会等。
激励措施应与绩效挂钩，使员工感受到努力付出的回报。
5. 定期评估和反馈绩效管理是一个持续的过程，企业需要定期评估员工绩效，并及时给予正向反馈和改进指导。
通过定期沟通和交流，可以识别问题和障碍，并及时调整绩效管理措施，保持绩效管理的有效性。
三、绩效管理体系建设中的关键要素1. 领导支持和参与绩效管理的成功离不开领导层的积极支持和有效参与。
领导应树立榜样，引领员工积极参与绩效管理，推动绩效改进。
2. 员工参与和沟通员工是绩效管理的直接受益者，应积极参与绩效目标的讨论和制定过程。
同时，企业应加强与员工的沟通，及时反馈评估结果并提供改进建议。
绩效管理体系建设的步骤有哪些
绩效管理体系建设的步骤有哪些绩效管理定位是方向，组织保障体系是主体，目标指标体系是内容，绩效运营体系是平台，基础保障体系是基础，监督约束机制是保障。
第一步：打造定位与保障体系建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是要根据公司的战略目标，分析公司的管理需求，明确绩效管理的定位，然后才能根据定位建立适合企业的绩效管理体系。
绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两个方面。
绩效管理的绩效导向主要有“战略目标”、“管理控制”及“人事考评”三种导向。
首先必须给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员都能主动参与绩效管理体系的建设和实施。
绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理成功推行提供了组织基础和系统保障。
第二，目标指标体系目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。
通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人，使企业的战略被逐级分解，逐级承诺、逐级支持、逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。
通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为每个人的日常工作活动，保障企业战略落实执行。
第三，监督约束机制绩效管理体系的监督约束机制，是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。
在绩效管理每一个环节进行全程监督约束，能够保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。
绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。
管理体系的八大计划
管理体系的八大计划管理体系的八大计划是指组织在制定计划时需要考虑的八个方面，分别为：目标计划、战略计划、组织计划、人力资源计划、财务计划、生产计划、市场营销计划和信息技术计划。
下面将详细介绍这八大计划。
一、目标计划目标计划是组织为了实现其使命和愿景所需要制定的目标。
它包括长期目标、中期目标和短期目标。
长期目标通常为企业未来3-5年的发展目标，中期目标为1-3年的目标，短期目标为未来一个年度的目标。
目标计划必须具有可测量性、明确性、可行性和挑战性，同时要与组织的战略目标相一致。
在制定目标计划时，管理者需要考虑组织的内外环境，分析竞争对手和市场需求，确定企业发展的方向和步骤，并建立一套完整的考核和反馈机制，以确保目标的实现。
二、战略计划战略计划是指组织在实现目标的过程中需要采取的战略和方法。
它包括资源配置、组织结构设计、竞争优势和市场定位等方面。
战略计划通常为长期计划，其制定需要考虑组织的核心竞争力、市场趋势和未来发展机会。
在制定战略计划时，管理者需要制定明确的战略目标和战略方向，建立绩效评估体系，提高组织的执行力，同时要不断对战略进行调整和优化，以适应市场的变化。
三、组织计划组织计划是指组织在实现目标和战略的过程中需要设计的组织架构和流程。
它包括部门设置、职责划分、岗位职责和人员配备等方面。
组织计划的目的是优化组织结构，提高工作效率，更好地发挥人才的作用。
在制定组织计划时，管理者需要考虑组织的规模和功能，确定部门之间的协作机制，建立有效的决策流程和沟通机制，同时要关注员工的发展和激励，以提高整体组织的绩效。
四、人力资源计划人力资源计划是指组织根据业务需求和战略方向对人力资源进行规划和管理。
它包括招聘、培训、绩效管理和离职等方面。
人力资源计划的目的是确保组织具有足够的人力资源，满足业务需求，提高员工的工作效率和满意度。
在制定人力资源计划时，管理者需要根据业务的发展需求和人才的供给情况，确定招聘和培训的重点领域，建立完善的绩效评估和激励机制，同时要关注员工的福利和职业发展，以提高员工的忠诚度和凝聚力。
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（四）、时间abc分类法
将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。
考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。
[编辑]最新的时间管理概念--GTD
GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。
GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤：
第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。
第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。
战略绩效管理体系与业务流程目标体系是落实企业战略的两条腿，没有这两条腿企业的变革就不能前行，企业的战略目标就永远是悬在空中的美好愿望。
下面我就谈谈如何构建战略绩效管理体系，第一步明确战略、第二步分解重点工作、第三步分解关键因素、第四步绘制战略地图、第五步将关键因素转化为绩效指标、第六步明确部门使命、第七步落实公司及各部门指标、第八步指标要素设计。
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划
（二）、时间“四象限”法
著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。
6 几款在线的时间管理工具
7 参考文献
什么是时间管理
时间管理是有效地运用时间，降低变动性。
时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。
时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。
一、无法管理外在的要求？应接不暇
主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。
时间管理之重要事情
如何区别重要与不重要的事情?
1、会影响群体利益的事情为重要的事情；
2、上级关注的事情为重要的事情；
3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。
4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。）
（五）、考虑不确定性
在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。
第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。
第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。
等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。
二、做事没有方法？阅历
我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。
完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？
三、周围干扰因素？自控
GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。
回顾：回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。
周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。
[编辑]时间管理方法
（一）、计划管理
关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
时间管理（Time Management）
目录
1 什么是时间管理
2 时间管理方法
3 最新的时间管理概念--GTD
4 时间管理的十一条金律[1]
5 时间管理案例分析
5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]
5.2 案例二：时间管理的小故事[3]
5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4]
担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。
时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。
该时间管理方法常常被以如下图式表示：
1、对重要和紧急的事情当然是立即就做
2、而对不重要不紧急的事情不做
3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法）
4、对紧急但不重要的事情选择做。
（三）、有效的时间管理
待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。