论战略联盟合作伙伴的选择
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论战略联盟合作伙伴的选择
摘要：企业战略联盟是企业扩张的一种有效的途径，战略联盟本质是企业间的协作关系。要避免联盟在组建过程中的成功率低、寿命短的问题，需要正确评价和选择联盟的协合作伙伴。本文基于对战略联盟合作伙伴选择影响因素的分析，制定出一系列的正确选择合作伙伴的原则与方法。
关键词：战略联盟，合作伙伴，影响因素，原则与方法
一、引言
当今经济环境中，技术变革加快、产品生命周期缩短以及市场竞争加剧使得大多数企业的生存环境发生了剧烈变化。在这种形势下，企业单凭自身的研发力量进行技术开发已经无法适应市场的快速变化，企业要想获得发展，就必须寻求新的发展模式。
战略联盟是不同企业为了实现自身目标，通过资源流动和治理结构联结来共同完成某项使命的一种相对持久的企业间合作安排。它作为公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，由于具有提升企业的竞争力、分担风险、获得规模经济和范围经济、防止过度竞争与克服“大企业病”的优点，自从上个世纪90年代以来，已在全球范围内广泛兴起。然而，据资料显示，战略联盟的成功率只有30%。通过调查发现，失败的主要原因是与联盟伙伴的关系问题。
二、战略联盟与合作伙伴
（一）、战略联盟
最具代表性的战略联盟定义是由美国西北大学G教授提出的，该定义曾被
这一领域的研究成果广泛引用。G指出，战略联盟可定义为企业间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。它们可以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同的形式，可以建立在企业纵向或横向的界限上。这一定义彻底摆脱了早期战略联盟定义中对组织形态的制约，把战略联盟的界定范围进行了延伸和扩展，提出了战略联盟的三个基本要件：首先，联盟会涉及到两个或更多个独立的企业；其次，联盟的目的是为了实现双方企业的特定战略目标，并共享联盟所带来的利益；第三，联盟可以多种不同的组织形态存在（包括横向或纵向的）。
本文定义战略联盟为两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或者契约联接的方式建立较为稳定的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，最终实现“双赢”的效果。
（二）、战略联盟合作伙伴
因为伙伴关系决定了联盟的性质，所以它一直是战略联盟研究中受到高度重视的研究内容。涉及伙伴关系的文献主要包括两个方面：一是伙伴的特征对联盟的影响。这方面的研究主要涉及文化差距、战略一致性等问题。二是伙伴间的信任问题。信任是成功合作的基础。战略联盟双方彼此在平等机制上建立的信任能促进合作绩效的提高。
战略联盟伙伴关系管理，能够增强联盟伙伴之间彼此的沟通、协调、了解与信任，促进联盟关系资本的形成与保持。它的经济学意义在于获得与联盟伙伴的关系性资源，促进战略联盟关系资本的形成、维持与增值，从而促进产生关系性租金这种超额利益，最终增强联盟绩效，形成企业的独特竞争优势与能力。
选择适宜的联盟伙伴是战略联盟建设和发展的第一步，而作为伙伴选择的标准，联盟伙伴的特征一般可归结为资产互补性、目标兼容性以及彼此的经营实力对比状况三个方面。
1.资产互补性
战略联盟因其关系性资产的投入而区别于一般的合作关系。在资源基础论的战略联盟认知中，联盟伙伴投入联盟系统的均是具有互补性的关系性资产，而不是同类资产的简单叠加，这些资产包括物质性资产或资源、技术或技术诀窍等知识资源、市场份额和分销渠道等市场资源。关系性资产决定了联盟成员之间的彼此依赖性，从而促进了联盟成员间的目标兼容和资产投入的动机，并有利于维持战
略联盟合作关系的稳定，并且，越是稀缺的、不可复制和难以替代的资产，就越有可能涉足战略联盟，从而就越能够增加联盟伙伴之间的依赖性和维持联盟关系的稳定。
2.经营实力的匹配程度
经营实力的匹配程度主要是联盟成员之间经营实力的对比状况。对战略联盟伙伴选择决策的通常的认识是，与实力较强企业之间建立战略联盟合作关系更有利于实现企业的战略目标，而实力较强的企业如果选择较小或较弱的企业作为合作伙伴，则更有利于其有效控制战略联盟的运营。
3.目标兼容性
目标兼容性强调的是联盟伙伴之间是否具有长久合作的意愿，并确保各自战略目标的共同实现，而不是战略目标的完全一致。企业参与和维持联盟关系的目标来自于对于通过联盟合作实现其成本节约、业绩增长、市场开拓、新技术获得、
竞争力提升等财务或非财务目标的追求。由于各成员企业的联盟目标并不完全一致，实现其目标的难易程度和时间期限也不同，从而，战略联盟中存在着长期与短期合作导向的张力，其结果往往是目标实现难度较大或实现时间较长的企业不愿或不足额投入关系性资产，或者由于联盟成员之间的竞争性学习以及较早实现联盟目标的企业的机会主义行为导致联盟合作冲突，最终影响战略联盟的稳定性。彼此兼容的长期性合作目标有助于协同成员企业对联盟合作生产和联盟发展共同愿景的理解，将其行为导向长期的战略合作，从而有利于巩固联盟成员的合作动机，促进其对关系性资产投入，推动彼此之间的合作关系而不是竞争，并最终有助于维持联盟系统的稳定。
三、战略联盟合作伙伴选择影响因素的分析
（一）、战略联盟合作伙伴个体因素
企业选择战略联盟合作伙伴时一般首先要考察潜在伙伴是否具备合作资格，当然根据合作项目的不同所需要考察的因素也会有所区别，但是有一些共性的因素是选择联盟伙伴时必需考虑的。本文所分析的战略联盟合作伙伴个体因素是指在战略联盟合作中潜在合作伙伴所必需具备的自身条件，这些条件将会影响到联盟合作伙伴选择决策，而且它们不因项目的差异而不同。本文认为联盟伙伴个体因素与研发联盟合作绩效之间有着正相关关系。此外，联盟伙伴个体因素可能对联盟伙伴关系因素产生正面影响。联盟伙伴个体因素主要包括：
1.合作伙伴抗风险能力
通过这一因素可以考察合作伙伴在合作过程中的风险承受能力。虽然战略联盟存在种种优点，但它同时也不可避免的存在风险。如果合作伙伴的抗风险能力不强就会增加联盟失败的可能性。对于此因素的考察可以从研发资金风险水平、
合作伙伴以往的抗风险经验等方面进行。本文认为合作伙伴抗风险能力越强，研发联盟合作绩效越好。此外，合作伙伴抗风险能力越强，其稳定性也越强。
2.合作伙伴人员素质
这是企业能否持续健康发展的基础，也是合作伙伴选择中需要考察的重要因素。只有具备良好的人员素质的企业才能在联盟合作中发挥积极的促进作用。合作伙伴人员素质越高，研发联盟合作绩效越好。这一点可以从技术人员开发能力、管理人员素质、生产人员素质、营销人员素质等方面进行考察。
3.合作伙伴研究设备
先进的研究设备是企业保持持续创新力的基础，同时也是研发联盟合作项目顺利进行的保障。合作伙伴研究设备越先进，研发联盟合作绩效越好。这一因素可以从研究设备新度系数、固定资产装备率、先进设备比重、设备维护情况、设备利用率等方面进行考察。
4.合作伙伴的稳定性
在联盟合作过程中，合作伙伴可能会因为合资、分拆等原因发生变动，从而使其他伙伴失去继续结盟的兴趣，进而影响联盟效果。本文认为合作伙伴的稳定性越好，研发联盟合作绩效越好。此外，合作伙伴的稳定性越好，其抗风险能力也越强。
5.合作伙伴整体经营水平
从合作伙伴整体经营水平可以看出一个企业的发展是否健康，是否存在经营风险。合作伙伴整体经营水平越好，研发联盟合作绩效越好。这一点可以从企业产品市场状况、企业规模、企业成长能力等方面考察。
6.合作伙伴技术创新情况
此因素包括企业的管理水平、技术创新能力、创新成功率等。研发联盟的成功与否与合作伙伴的创新能力好坏有着直接关系。合作伙伴技术创新情况越好，研发联盟合作绩效越好。此外，合作伙伴技术创新情况越好，其知识产权的质与量越好。
7.合作伙伴知识产权的质与量
这一因素可以反映出企业的技术实力，这也是选择合作伙伴应该考察的重要方面。此因素可以从合作伙伴自有知识产权比例、知识产权数量、核心技术依存度等方面进行考察。合作伙伴拥有的知识产权数量越多、质量越高，研发联盟合作绩效越好。此外，合作伙伴知识产权的质与量越好，其技术创新情况越好。（二）、联盟伙伴关系因素
由于联盟伙伴个体因素与联盟伙伴关系因素相比更容易进行评估，所以很多企业在选择合作伙伴过程中过多的考虑前者而忽略了后者的影响。然而相关资料显示在那些导致一个联盟过早结束的原因中有70%涉及伙伴关系。本文所指联盟伙伴关系因素是指企业与潜在合作伙伴之间存在的影响合作伙伴选择决策的因素。本文认为联盟伙伴关系因素与研发联盟合作绩效之间存在正相关关系。此外联盟伙伴关系因素可能对联盟伙伴个体因素产生正面影响,也可能对联盟合作后效应产生负面影响。联盟伙伴关系因素主要包括:
1.合作中知识产权问题的协调
在研发联盟合作过程中会涉及到许多关于知识产权的问题，,合作伙伴之间对于这一问题的有效协调将减少合作中的冲突，促进研发联盟的顺利进行。这一因素主要包括合作技术是否是对方的核心技术、合作中产生的知识产权的分配问题、合作中的知识产权冲突问题、合作双方知识产权标准的一致性等。合作中知
识产权问题的协调情况越好，研发联盟合作绩效越好。此外,合作中知识产权问题的协调情况越好，合作伙伴间的信任沟通水平越好。
2.合作伙伴间的信任沟通水平
合作伙伴之间缺乏信任沟通将直接影响到研发联盟的合作效果。有效沟通是提高合作伙伴各方信任的先决条件，而信任可以减少合作过程中不必要的冲突。此因素可以从对合作伙伴情况的熟悉度、高层领导之间的互信关系、合作伙伴的声誉、合作伙伴合作的历史状况等方面进行考察。合作伙伴间良好的信任沟通关系，有利于提高研发联盟合作绩效。此外，合作伙伴间的信任沟通水平越好，合作中知识产权问题的协调情况越好，而且双方信息沟通存在的障碍也越少。
3.政府或相关部门的中介作用
有时政府或相关部门会为一些企业之间组建联盟进行“牵线”。如果研发联盟有政府或相关部门做中介，可以得到相关的政策支持，减少合作伙伴选择过程中一些不必要的环节，进而促进研发联盟顺利进行。政府或相关部门的中介作用越大，研发联盟合作绩效越好。
4.合作伙伴间的相容性
这一因素包括相容的经营理念、相容的组织文化、兼容的管理团队等方面。只有具有相容性的合作伙伴之间才能建立起良好的研发联盟关系。合作伙伴间的相容性高，有利于提高研发联盟合作绩效。
5.合作伙伴间的力量平衡
据麦肯锡公司针对联盟的一项研究表明：强弱联盟的成功率一般仅有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%左右。如果在联盟中合作双方力量失衡，实力雄厚的企业可能单方面决定实力较弱企业的命
运。因为同样的损失，对实力较弱企业的影响更大，因而实力较弱的企业可能会对实力雄厚的企业存有戒备心，也就是说可能会产生消极的期望，降低对实力雄厚的企业的信任程度。这样的联盟不仅不能在互惠的基础上制定决策，其稳定性和发展前景也会遭受严重的威胁。研发联盟中合作企业各方力量平衡或至少是相互独立的，有利于提升研发联盟合作绩效。
四、战略联盟合作伙伴选择原则与方法
（一）、战略联盟合作伙伴选择原则
企业要在战略联盟内部建立稳定的协作关系，那么它首先要做的就是根据自己的战略目标选择合适的战略伙伴，选择合适的战略伙伴不但是战略联盟构建的重要环节，也是组建联盟内有效协作关系的必不可少的一个前提。众多企业在战略发展、控制、执行以及合同谈判等方面取得了长足的进步,但在联盟伙伴的选择技巧方面却没有太大的发展，有关联盟伙伴选择的部分在联盟经验中最为薄弱。选择机制的主要目标在于减少信息不对称和机会主义行为，因此决策者在联盟组建之初根据一定的原则对合作伙伴进行严格的遴选是非常有必要的。
1.战略目标的匹配性原则
企业在建立战略联盟时保证协作伙伴目标的一致性是一个基本前提，是形成良好的关系氛围、联盟有效运作的重要保证。联盟在组建之初要对合作伙伴的日常经营活动的诉求及其参与联盟的主要目的做必要的分析，因为与“同床异梦”伙伴协作是一个危险的赌博。需要指出的是追求联盟伙伴的目标的完全匹配对于保持各自独立性的公司来说是不太可能的。在联盟过程中共同战略目标是在联盟伙伴之间经常地接触和沟通中逐渐形成的。
2.资源的匹配性原则
战略联盟的一个重要学派-资源依附论，认为企业参加战略联盟的主要动机有二：首先，学习到其他成员的核心知识；其次，通过与伙伴资源的整合实现价值最大化。这里所指的资源是包括物质资源、人力资源、组织资源、知识资源等在内的有机结合体。资源依附论认为联盟一旦建立，它的竞争优势取决于资源的互动程度，成员之间的相互关系正是在联盟的互动过程中形成、发展，进而提升战略联盟的竞争能力。资源的互补是形成联盟的基础，是建立协作关系的前提。
3.组织文化的匹配性原则
企业在长期的生产经营活动过程中通过不断对以往行为模式的认同与继承会形成自己独特的行为、组织与决策的方式，构成相应的组织文化。这种文化一旦形成即能呈现出一致性和连续性，对企业的行为与作风产生潜移默化的影响。企业在选择协作伙伴时必须要深入了解各公司的文化背景，要考虑到伙伴之间的文化兼容性。例如，协作伙伴的组织结构体现的是集权式还是分权式的管理，是否有足够的弹性和愿意花足够的精力来解决潜在的冲突，对待新鲜事物的态度是否与本企业相一致，等等。
4.总体实力的匹配性原则
根据麦肯锡咨询公司对战略联盟的一项研究表明，强弱联盟的成功率一般仅有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%左右。反映企业总体实力的指标主要是生产能力、企业的组织管理能力以及企业的市场开拓能力。在生产能力方面组建战略联盟主要考虑潜在伙伴的生产设备和生产能力能否满足主导企业的需求以及潜在伙伴对质量控制的态度和质量控制水平是否可以满足主导企业的质量要求；在组织管理能力方面主要考查伙伴方的劳资关系是否协调、组织的运行效率以及组织针对突发事件的应激能力。在考查
组织市场开拓能力的时候，除了诸如市场占有率、企业形象的识别能力以及市场潜力等因素外，重要的一点是要考虑协作伙伴与本企业的市场重叠的情况。要形成良好的协作关系，在联盟构建之初最好避免直接的市场竞争。
（二）、战略联盟合作伙伴选择方法
关于战略联盟合作伙伴选择的研究主要有：李健与金占明运用资源基础理论，通过分析联盟伙伴的匹配性，认为联盟伙伴的选择要在战略目标、资源互补、市场相似程度和文化差异等方面进行综合考虑。王雪原与王宏起依据，WG 联盟类型与目标，构建WG 联盟伙伴选择指标体系，提出了联盟伙伴选择的流程与方法。C等，认为联盟的组建满足了不同企业的需求，合作伙伴的选择依据主要有战略目标一致，节约成本，互补资源与学习机制。L等通过实证研究发现，在高技术行业中，企业组成联盟的作用是降低环境的动态性。F等认为合作伙伴兼容性、能力、承诺等因素影响联盟绩效。
关于战略联盟合作伙伴选择的研究最著名的是DF的战略联盟伙伴选择二维模型。他对于如何选择联盟伙伴问题，提出了一个包括战略和文化因素的二维模式。纵轴表示战略一致性的高低，横轴表示文化一致性高低，整个矩阵分为四个区域，表示选择不同伙伴的不同结果。这个模型具有很大的实用性。这里，战略的一致性是指影响战略联盟成功的三个方面：其一是指联盟各方是否在拥有的资源和能力上具有互补性，能为企业带来持续的竞争优势；二是资源和技术的协同性；三是长期的战略目标的是否相似。而文化一致性是指双方组织文化的一致性。
选择合作伙伴的二维模型
区域Ⅰ：战略一致性高，文化一致性低，通过文化调整可能建立战略联盟。
区域Ⅱ：战略一致性高，文化一致性高，是最佳的战略联盟伙伴。
区域Ⅲ：战略一致性低，文化一致性低，战略联盟的可能性很小。
区域Ⅳ：战略一致性低，文化一致性高，战略联盟的可能性很小。
五、总结
本文先是介绍了战略联盟和战略联盟合作伙伴的相关概念，提出了影响战略联盟合作伙伴选择的因素，并分别对每类因素进行了具体分析，根据战略联盟合作伙伴选择的原则，最后介绍了国内外战略联盟合作伙伴选择的方法和模型。战略联盟合作伙伴的选择对于战略联盟的成功和稳定性产生着重要的影响，经过本文中的分析我们认为联盟伙伴个体因素和联盟伙伴关系因素分别与联盟绩效正相关，这为战略联盟合作伙伴选择的进一步实证研究奠定了基础，为企业进行研发联盟合作伙伴选择决策提供借鉴。基于对战略联盟合作伙伴选择影响因素的分析，制定出一系列的正确选择合作伙伴的原则与方法。可以运用该方法对战略联盟潜在合作伙伴进行进一步的综合评价，进而选出最佳联盟伙伴。
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供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
创业如何选择合伙人标准
创业如何选择合伙人标准 人的因素是决定性的因素。创业赚钱中,找到好的合作人(不一定是合伙)至关重要。比尔盖次用“因为又有更多的成功人士在为我工作”一句话总结他的成功经验。陈安之的超级成功学也有提到:先为成功的人工作,再与成功的人合作,最后是让成功的人为你工作。到底创业赚钱应该找什么样的人合作,创业赚钱怎样选择合作人呢?请看以下成功人士总结的七条选择创业赚钱合作人标准: 一、志向远大 二十一世纪,最大的危机是没有危机感,最大的陷阱是满足。人要学会用望远 镜看世界,而不是用近视眼看世界。顺境时要想着为自己找个退路,逆境时要懂为自己找出路。 二、学习力强 学历代表过去,学习力掌握将来。懂得从任何的细节,所有的人身上学习和感悟,并且要懂得举一反三。主要的是,学习,其实是学与习两个字。学一次,做一百次,才能真正掌握。学,做,教是一个完整的过程,只有达到教的程度,才算真正吃透。而且在更多时候,学习是一种态度。只有谦卑的人,才真正学到东西。大海之所以成为大海,是因为它比所有的河流都低。 三、勇于实践 只有行动才会有结果。行动不一样,结果才不一样。知道不去做,等于不知道,做了没有结果,等于没有做。不犯错误,一定会错,因为不犯错误的人一定没有尝试。错了不要紧,一定要善于总结,然后再做,一直到正确的结果出来为止。 四、舍得付出
要想杰出一定得先付出。斤斤计较的人,一生只得两斤。没有点奉献精神,是不可能创业的。要先用行动让别人知道,你有超过所得的价值,别人才会开更高的价。 五、善于沟通 沟通无极限,这更是一种态度,而非一种技巧。一个好的团队当然要有共同的愿景,非一日可以得来。需要无时不在的沟通,从目标到细节,甚至到家庭等等,都在沟通的内容之 列。 六、诚恳大方 每人都有不同的立场,不可能要求利益都一致。关键是大家都要开诚布公地谈清楚,不要委曲求全。相信诚信才是合作的最好基石。 七、有最基本的道德观 曾经有一个记者在家写稿时,他的四岁儿子吵着要他陪。记者很烦,就将一本杂志的封底撕碎,对他儿子说:“你先将这上面的世界地图拼完整,爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟,儿子又来拖他的手说:“爸爸我拼好了,陪我玩!”记者很生气:“小孩子要玩是可以理解的,但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图!”儿子非常委屈:“可是我真的拼好了呀!”记者一看,果然如此:不会吧?家里出现了神童?他非常好奇地问:“你是怎么做到的?”儿子说:世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼,只要这个人好了,世界就完整了。 读了成功人士总结的七条选择创业赚钱合作人标准,您知道创业赚钱应该找什么样的人合作,怎样选择创业赚钱合作人了吧。
如何选择创业合作伙伴
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/b211073823.html, 如何选择创业合作伙伴 作者：程雪燕 来源：《现代企业文化·理论版》2008年第02期 【摘要】在创业的路上单飞与合伙各有利弊，如何让双方优势互补，合作成功，选择一个合适的合作伙伴是至关重要的。文章由此探讨了合作创业的一些优势。 【关键词】选择伙伴；优势互补；合作创业；协议制约 【中图分类号】 G715【文献标识码】A 【文章编号】1674-1145（2008）03-0031-02 一项调查显示，中关村每天新诞生20家公司，但同时又有至少两家公司歇业或散伙，亲朋好友合攒一家公司，创业时能志同道合，但稍有起色便闹分家，甚至对簿公堂。相对于大企业来说，中小企业的合伙人“分手”事件更多，对企业的影响也更大。据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年中顺利存活，而在另一家机构所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立的5年后创业团队还保持创立初期的完整。 良好、持久合作的前提是公平契约。中国人一向缺乏契约意识，但如果你打算和别人一起搭伙创业，那么，一个公平、周到的合作协议或合同是必不可少的。要明确规定合作伙伴各自的责、权、利，要把丑话说在前面，先小人后君子。不能见面无声，面后有声，这是一种懦弱、不负责任的行为，害己，也会害了大家。人常说，“花无百日红，人无百事好。”再好的朋友也有磕磕绊绊的时候，更何况在创业过程中又存在着利益上的冲突，那么合伙经营该注意些什么呢？ 一、如何选择合作伙伴 选择合作伙伴不能凭感觉，也不能抱着试试看的心理去做，必须要有端正的态度，必须从多方面审视自己，同时也必须对周围的环境和切身利益做周密的思考。为了避免麻烦，一开始在选择合作伙伴的时候你就应该慎重。大体来说，人们之所以需要合作伙伴，是出于这样的一些原因：
如何选择合作伙伴
如何选择合作伙伴 合作的关键是信任，只有双方相互的信任，才能完整的做成一件事情，但是既然在一起做事，肯定是会碰到问题的。CubicHR专家提出不要怕暴露自己的弱项，只有出现了弱项才需要合作，最重要的是出现问题，讨论问题和解决问题。 与谁合作 在选择合作伙伴的问题上，需要考虑两方面条件。首先，你需要找一个和你级别相当的合作伙伴——很明显，你无法与一个比你的级别高很多或是低很多的人建立真正的合作关系。然而比这个更重要的是，你需要一个能够与你产生互补的伙伴，就像乔布斯需要沃兹尼亚克、奥兹需要霍尔、犀牛的身边总要有一只食虱鸟一样。你需要找一个和你一样知识渊博的人，而他所掌握的知识又不能和你的完全相同。 如果你的合作伙伴有那么一点让你讨厌，或是你们经常因为工作起争执，你们的合作关系依然能让你受益匪浅，因为适度的紧张能够催生良好的结果。 创新专家、《哈佛商业评论》杂志的专栏作家以及《协作战略》一书的作者麦钱特表示：“合作就意味着共同劳动,而并非一定意味着友情。人们总是把合作关系想得过于完美，而实际上合作只是几个人共同解决他们无法独自解决的问题。” 如果你只根据技能和智力来选择合作伙伴，那么你们之间很可能会因为各自的性格问题而冲突不断。通常情况下，这种冲突会导致一种彼此僵持的局面。但你们是一个团队，因成员的性格冲突导致的矛盾会严重分散团队的注意力。这种紧张的气氛很可能会将冲突双方推至失败的边缘。然而，如果你们之间的关系符合以下两个条件，那么你们还是有可能远离失败的：1.共同的兴趣将你们牢牢地绑在了一起。2.在人们临近失败的时候出现了很多绝佳的创意。需要牢记：合作就是可控的冲突。 合作会议怎么开 一个优秀的合作会议的开场白应该为：“我们很清楚我们的目标是什么，但是却不知道如何能够达到这个目标。”Yipit的联合创始人、总裁兼COO Jim Moran表示：“你一定要先把困难指明。同时，你还要清楚所有人的长项。要保证彼此之间的透明性，这样你才能更加顺畅地完成工作。” 合作中的其他因素无法制订成准则，也无需如此。合作伙伴会议是合作双方的私密禁地，不同的会议有不同的内容与基调。为彼此的互动过程提供规定会破坏他们之间的微妙关系，影响他们共同就某个问题提出解决方案。 “这是一种下意识的非语言行为，但是你可以有意地去加强自己这方面的技巧。”密歇根州立大学的组织心理学教授兼《应用心理学》杂志编辑Steve Kozlowski说，“通过模仿交谈对象的一些小动作，你可以吸引他的注意力，并拉近彼此的关系。” 因此，如果你的合作伙伴在笑，你也跟着笑。如果他调整座椅，你也调整座椅。如果他
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企业合作伙伴选择三要素 企业成功与否，归根结底在于“人”。对许多企业家，特别是民营中小企业的企业家来说，如何留住和激励企业的核心员工，无疑是最为核心的管理议题之一。在近日举行的“《世界经理人》沙龙”上，深圳市七彩通硅塑胶科技有限公司总经理杨秀泉，同与会嘉宾分享了他的观点： 合作伙伴选择三要素 我觉得选择合作伙伴，首先要选择对方的三样： 第一是价值观，就是思想品德方面，是做人的根本； 第二是管理水平，不要说一个孙悟空会72变，猪八戒会36变，他无法看出哪个是妖精、哪个是好人，孙悟空可以看出来，我认为合作伙伴管理水平可以相差一些，但是不能相差太大。就像俩夫妇，如果相差太大就不能够继续走到未来。李老板选择跟股东的合作，股东之间的水平一定是要相当； 第三是方向，方向就是对我们要做的产品的预见性和判断性，这也考验了股东的水平，如果只看到未来三天发展，有的看三个月，一个人看到未来一年甚至两年的发展，这也要看每个人的知识层面。 例如我最新收编的一个公司，他是做技术出身的，也带来一个主管，我发现没有达到预期的效果。如果他眼光仅仅看这半年或者三个月就一定达到效果的话，但是做一个行业、做一个公司，正常盈利一年以上，新组建一个公司，新公司三个月有多少效益，像国家免税也是一年之内免你的税，一样符合企业发展。所以这个时间段是大家预见得到的，未来半年、一年都可能是亏损期，大家要有心理准备。就从刚才讲的三个环节去选择。 小公司一个中心为“忠” 因为我本身有好几个公司，小公司里面必须做到一个中心为忠，两个中心为患，三个中心天下必乱。我是小企业的代表，我去内蒙成吉思汗墓，我们是游学，看成吉思汗如何打天下，但是元朝又是如何灭亡的。成吉思汗可以打天下，因为他有四个儿子，四名大将都全力支持他，可以从中国打到欧洲。但是他死了之后，四个儿子互相不服，各霸一方，结果元朝灭亡了。 我就有一个观念，因为我一直都是老板，选择核心人员进来的时候，一定将这个事情放在台面，什么事情谁说了算，最关键、最重要的事情一定是董事长说了算，这是我的建议。董事长可以一票否决或者一票通过的，其他股东只是协助，董事长会征求股东的意见，股东也是老板，但是不管怎么样，还得有人说了算，小企业必须有很强的执行力，董事长说干嘛就干嘛，这是我的观念。 （原文载世界经理人转载请注明）
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择
采购员与供应商建立长期合作关系的宝典 摘要：对与供应商的采购合作关系进行了初步的分析，通过需求分析、选择分析、选择供应商、正式建立合作关系、实施和加强合作关系4个过程展开，分别对筛选战略、供应管理计划流程、供应商的评估和选择、认证管理等关键问题进行初步分析，旨在使采购工作趋于完美。 关键词：供应链；制造与购买；战略伙伴合作；战略分外与外包随着企业的兼并和重组的加剧，企业的规模向着优势互补、强强联全、扩大市场份额和利益最大化的方向迅速发展。大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全、自给自足向着外包、外购的方向发展，企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，必须首先认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。 1 建立战略合作关系的需求分析随着供应商队伍专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以外包出去，这可以节省大量开支和人工。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购不仅是国际贸易的一环，同时对整合我们供应链也是一种难得的机会。 1.1 采购组织的中心化与全球化采购如此重要，即要面对生产，同时又要满足市场和客户的要求。构建一个高效能的发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源，以及进行全球化和集中管理。对跨国公司而言，选项拨一流、强大的采购组织是完全必要的。
生肖选择合作伙伴
生肖选择合作伙伴 “合则来，不合则去。”在选择生意经营的合伙人时，为免日后产生不愉快的事件，最好先了解一下双方是否可以合得来。选择的方法，不防采用生肖人和法。请你根据自己的属相在下文中查找，做到心中有数。属鼠的你鼠和鼠： 没有好结果，生意会失败，或者因破产而结束。鼠和牛： 牛没有生意头脑，但他能勤劳工作。鼠和虎： 虎的运气还好，因为鼠虽然有点投机，但总算诚实，否则虎会后悔莫及。鼠和兔： 兔的经营手法是可笑的，特别是当他和鼠一起合作时。鼠和龙： 理想合作关系但一定要由龙出主意。鼠和蛇： 他们的合作会使个人看起来很有趣。鼠和马： 他们不应合作，他们互相憎厌，经常设法伤害对方。鼠和羊： 羊会用艺术家的态度对鼠，我们不知这对鼠有没有用。鼠和猴： 可以合作，但鼠一定不要对猴过份盲目崇拜。鼠和鸡： 十分冒险，他们不懂得如何做生意。鼠和狗： 合作不会愉快，狗虽然现实，但有时太理想化了。鼠和猪： 鼠常会猪施诡计，但在金钱方面，猪的运气一向都很好。属牛的你牛和牛： 他们最好合作经营农场xx： 这是灾难性的合作，他们无法在一起，虎会被迫离开。牛和兔： 他们互相利用，互相老不信任，所以合作不会愉快。牛和龙： 他们都会争着出主意，互不退睛，以致无法合作。牛和蛇：
他们最好不要合作共事。xx： 他们都勤力工作，而且大家都忠诚，事业会有发展。牛和羊： 绝对不能合作，他们简直不能在一起。牛和猴： 无法合作，牛只会有更大的损失。牛和鸡： 工作多多，利益少少，而牛又不能欣赏鸡一优点，只会觉得太懒惰。牛和狗： 他们没有一点是相同的，所以无法合作。牛和猪： 猪对牛会很有用，而猪又欣赏牛的工作能力。属虎的你： 虎和兔： 可以共事，他们互相欣赏对方，兔对虎会很有用，但免要小心，因为虎的脾气太猛烈。虎和龙： 最佳的拍档，他们的才干可以互相辉映。虎和蛇： 不能合作，他们意见永不一致，常会有冲突。虎和马： 可以合作，他们的关系十分复杂和强烈，但利可图。虎和羊： 虎能容忍羊，反而羊无法忍受要公开摊牌。虎和猴： 虎要提防猴的狡猾，而猴又要小心虎的刚猛。虎和鸡： 绝对不能合作，鸡在各方面都不及虎，所以令他疲于奔命。虎和狗： 除了合作经营生意之外，他们可以做任何事。虎和猪： 虎自己都不知道，自己经营对猪构成威胁。属兔的你： 兔和兔： 可以合作愉快，可以开律师行，或者一间古玩店。免和龙，兔会让龙决定主意，但自己会向龙提供很多意见。免和蛇：
论战略联盟合作伙伴的选择
密号研究生请勿填写 山东理工大学研究生课程考试 答 题 纸 姓 名 学 号 专 业 考 试 科 目 考 试 时 间 注意：此半页研究生请勿填写
论战略联盟合作伙伴的选择 摘要：企业战略联盟是企业扩张的一种有效的途径，战略联盟本质是企业间的协作关系。要避免联盟在组建过程中的成功率低、寿命短的问题，需要正确评价和选择联盟的协合作伙伴。本文基于对战略联盟合作伙伴选择影响因素的分析，制定出一系列的正确选择合作伙伴的原则与方法。 关键词：战略联盟，合作伙伴，影响因素，原则与方法 一、引言 当今经济环境中，技术变革加快、产品生命周期缩短以及市场竞争加剧使得大多数企业的生存环境发生了剧烈变化。在这种形势下，企业单凭自身的研发力量进行技术开发已经无法适应市场的快速变化，企业要想获得发展，就必须寻求新的发展模式。 战略联盟是不同企业为了实现自身目标，通过资源流动和治理结构联结来共同完成某项使命的一种相对持久的企业间合作安排。它作为公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，由于具有提升企业的竞争力、分担风险、获得规模经济和范围经济、防止过度竞争与克服“大企业病”的优点，自从上个世纪90年代以来，已在全球范围内广泛兴起。然而，据资料显示，战略联盟的成功率只有30%。通过调查发现，失败的主要原因是与联盟伙伴的关系问题。 二、战略联盟与合作伙伴 （一）、战略联盟 最具代表性的战略联盟定义是由美国西北大学G教授提出的，该定义曾被
这一领域的研究成果广泛引用。G指出，战略联盟可定义为企业间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。它们可以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同的形式，可以建立在企业纵向或横向的界限上。这一定义彻底摆脱了早期战略联盟定义中对组织形态的制约，把战略联盟的界定范围进行了延伸和扩展，提出了战略联盟的三个基本要件：首先，联盟会涉及到两个或更多个独立的企业；其次，联盟的目的是为了实现双方企业的特定战略目标，并共享联盟所带来的利益；第三，联盟可以多种不同的组织形态存在（包括横向或纵向的）。 本文定义战略联盟为两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或者契约联接的方式建立较为稳定的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，最终实现“双赢”的效果。 （二）、战略联盟合作伙伴 因为伙伴关系决定了联盟的性质，所以它一直是战略联盟研究中受到高度重视的研究内容。涉及伙伴关系的文献主要包括两个方面：一是伙伴的特征对联盟的影响。这方面的研究主要涉及文化差距、战略一致性等问题。二是伙伴间的信任问题。信任是成功合作的基础。战略联盟双方彼此在平等机制上建立的信任能促进合作绩效的提高。 战略联盟伙伴关系管理，能够增强联盟伙伴之间彼此的沟通、协调、了解与信任，促进联盟关系资本的形成与保持。它的经济学意义在于获得与联盟伙伴的关系性资源，促进战略联盟关系资本的形成、维持与增值，从而促进产生关系性租金这种超额利益，最终增强联盟绩效，形成企业的独特竞争优势与能力。
怎样寻找合适的合作伙伴
1、看脾气，性格 人的脾气性格生来就很难改变，人的所作所为和性格有必然的联系，做生意切忌相互猜疑，爱嫉妒，易怒，反复，斤斤计较的人一定不能选做合作伙伴。同时有话闷在心里烂了也不说的那种人也不能选择。 2、看他的兴趣爱好 看人不能单凭某点就下结论，对兴趣爱好的观察是辅助的考察，爱好赌博和喝酒的一律要淘汰出去，作为对男性的考察也应该把他对异性的看法列在其中，好色的，爱鬼混的人也不能选择。 3、看他对事业的理解 有的人认为做事情就是做事情，没什么目的和看法，这种人短期合作倒还可以，长期合作就不太妥当，胸无大志的人可能在新技术的引进和革新上给你添加不少阻力。 4、看他的过去的经历 人的经历是财富，无论好或坏的经历都应该是其人生道路的折射，此项考察应该多注意他对生意门路的看法以及他经商天赋的流露 5、从侧面了解他的为人 了解一个人，最好的办法就是走进他的朋友圈，看看他的朋友和身边的人对他的评价和看法。 当然不要只单单了解他的朋友的评价，他的对头对他的评价或许更真实一些。 6、从他的消费习惯看他对钱的态度
一直以来，我始终认为看一个人怎么花钱，就知道他是怎么挣钱的，有大手大脚花钱习惯的人要谨慎选择，有挣多少钱就花多少钱甚至花没挣到钱的人，一定不要选择。 7、从他对家庭的态度了解他的道德 不能做到关心家庭，爱护家庭，维护家庭的人尽量少合作，对父母不孝顺的人一定不能选择，对子女不关爱的人要谨慎选择，个人道德素质是其做事情的准绳，如果人要是在这些方面都做的很差，即使能力再强，难免也有倒戈的时候。 8、看他有没有共同进退的品质 有句话说的好，宁可要不能同苦能共甘的朋友，也不要能同苦不能共甘的朋友，好多合作的人不是因为在困难时期不能共患难，而是等富贵来了以后却相互的算计，到头来更是让人寒心。 9、从他的个人文化修养看他有没有独立做事情的决心 对合作者文化水平的考察虽然不是特别重要，但是为了长久，有一定文化涵养的合作者也显得很重要。我们也可以这样分析假如你不和他合作，他能不能单独做这个事情？假如你不和他合作他有没有别人可以选择？还有没有别人愿意和他一起做事情 对书生意气很重的人要谨慎选择，有的人文化水平是高，但是有文人气质，也不适合长久合作。 10、从他的综合实力看有没有合作的必要 要综合起来评价，凡是在性格，习惯，为人，处世，个人能力上有欠缺的人要妥善选择。选择合作伙伴是投资走出的一大步，我认为应该坚持宁缺勿滥的原则 再最后我想提提我朋友的原话：真正的敌人可能就是自己合作伙伴！因此祝愿大家都能找到理想的合作伙伴。
创业时如何选择合作伙伴
创业时如何选择合作伙伴 最近收到这样一份咨询邮件：“我正在寻找创业合作伙伴，阿里巴巴创业时期有十八罗汉，我不需要那么多，只需八大金刚即可。我倾向于在熟人圈子里寻找，可是发现很难找到非常合适的。我该怎么办呢？” 一看到这份邮件，我立马想到一则唐太宗的故事： 唐太宗让封德彝举荐有才能的人，他过了好久也没有推荐一个人。太宗责问他，他回答说：“不是我不尽心去做，只是当今没有杰出的人才啊！”太宗说：“用人跟用器物一样，每一种东西都要选用它的长处。古来能使国家达到大治的帝王，难道是向别的朝代去借人才来用的吗？我们只是担心自己不能识人，怎么可以冤枉当今一世的人呢？” 借用下唐太宗的话，我们只是担心自己不能识人，怎么可以冤枉周围所有的人呢？ 进任何一家寺庙我们都会发现：首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 选择创业伙伴时，我们不仅要有唐太宗的心态，同时也要有佛祖的知人善用之能。 给我发邮件的这个朋友寻找创业合作伙伴时“倾向于在熟人圈子里寻找”，这点我是很认同的。为什么这么说呢？ 合作伙伴之间最重要的是相互信任，相互尊敬，同时要有一种感觉，一种“爽”的感觉。这种感觉有点像谈恋爱，而且是一场马拉松式的恋爱。因此，初期的创业伙伴最好在熟人圈子里寻找。 因此，很多人选择创业伙伴通常会在配偶、亲戚、同学、同事、同好等等里面寻找。比如Google的创始人是同学关系，当当网的创始人是夫妻关系…… 在寻找合作伙伴之前，需要注意什么呢？当然首先是要制定合作目的与目标，这是大前提；其次是规划好合作伙伴的职责，这样才能更好的指导自己去寻找什么样的合作伙伴；第三是要严肃地处理合作过程的投入比例利润分配，这是能够保证合作伙伴长治久安的制度保障。
企业合作伙伴的选择综述
供应链管理课程作业 竞合时代：企业合作伙伴的选择 The times of Co-competition：Enterprise partner selection 刘强 LIU Qiang (山东理工大学商学院信息管理与信息系统专业1111148013) 摘要： 在当今拉动式的生产模式下，消费者的需求显得尤为重要，要想满足消费者变化的需求，越来越多的企业实现了JIT方法进行生产管理，企业与企业之间的竞争也转变成了供应链与供应链之间的竞争。那么构建适合本企业的供应链，选择适合本企业的合作伙伴已成为企业不得不思考的问题。本文主要通过AHP分析合作伙伴的选择。 关键字：合作伙伴供应链AHP Abstract： In today's pull production model, consumer demand is particularly important, in order to meet the changing needs of consumers, more and more companies realize the JIT methods of production management, the competition between enterprises is also converted into competition in the supply chain and supply chain. Well constructed for the enterprise supply chain, choose the enterprise has become a business partner had to think about. This paper analyzes by AHP select partners. Keywords: supply chain partners AHP
供应链合作伙伴的选择
广东交通职业技术学院 毕 业 论 文 姓名：肖振兰 专业：港口物流设备与自动控制 班级：港口物流设备与自动控制111 所属院系：海事与港航学院航运工程系 论文题目：供应链合作伙伴的选择 指导教师：廖洪鹏 完成时间： 2014·3·25
毕业论文任务书 学生姓名：肖振兰专业班级：港口物流设备与自动控制111 指导教师：廖洪鹏工作单位：广东交通职业技术学院 毕业论文题目：供应链合作伙伴的选择 毕业论文主要内容： 供应链合作伙伴的选择 要求完成的主要任务： 分析供应链合作伙伴的选择关系以及供应链合作伙伴选择的重要性，提出合作企业选择考虑的因素、益处和风险的综合管理方法。 指导教师签名：系主任签名： 二级学院教学副院长签名(盖章)：
目录 绪论-----------------------------------------------------4 1.分析供应链合作伙伴的选择关系---------------------------4 2.供应体系核心企业分销体系客户---------------------------5．供应链体系基本模型结构------------------------------5．建立满足供应链需要的管理战略------------------------6．供应链协作关系的构建-------------------------------6 3. 如何选择合伙人----------------------------------------7．选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴-----------------7．所有的客户都应该成为合作伙伴-----------------------8．只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围-----------------8．把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为-----------------9．选择合作伙伴的数量越少越好-------------------------9 4. 选择合作伙伴考虑的主要因素---------------------------10．综合评价指标体系的设置原则------------------------10．综合评价指标体系结构------------------------------11 5. 合作伙伴选择方法概述---------------------------------11 6. 供应链中企业间合作伙伴关系的益处---------------------11 7．供应链中企业间合作伙伴关系风险------------------------12结语----------------------------------------------------13参考文献------------------------------------------------13
初创业者如何选择合作伙伴
初创业者因为各种情况需要选择合作伙伴来创业，合作伙伴在开始的时候无非就是儿时朋友、同学和亲戚；因为志同道合，因为共同的目的，因为互相的信任；走在一起合作经营一个项目，这时候有很多的问题会产生，为了合作更加愉快长久，为了长久目标的发展我们应该注意； 1、为什么我们选择合作 当我们创业者不得不选择合作者的时候，我们选择合作！因为合作可以使项目很好的发展实施，合作可以使我们合作双方资源共享，合作可以使自己变得更强大；合作有 （1）项目与项目的合作， （2）项目与人的合作 （3）项目与技术的合作 （4）项目与资金的合作 （5）项目与社会资源的合作 2、合作目的与目标 商业合作需要相同的目的和目标，有了一个共同的创业目标，才能走到一起来，所以目标的正确与合作有很大的关系！也是能否找到合作伙伴的关键，利益的合理分配是合作伙伴选择你的主要，当中，合作伙伴对你的项目的可操控性人的因素会很注意！当你有了任何一种资源的时候，在选择合作者，看中的合作伙伴必然有很好的可合作资源，这种资源就是你的合作目的，目标是在行业上的地位，有了清楚的合作目的和目标，合作才能成立。
3、合作伙伴的职责 在合作初期，创业合作者要明确合作伙伴的各自职责，不能模糊，要能拿出书面的职责分析，因为是长期的合作，明晰责任最重要，这样可以在后期的经营中不至于互相扯皮，反目成仇，好多的创业合作中会有问题，就是因为责任明细不够！ 4、合作过程的投入比例利润分配 合作投入比例是合作开始双方根据各自的合作资源作价而产生！因为投入比例和分配利益成正比的关系，也要书面明细清楚；当然根据经营情况的变化，投入也要变化，在开始的时候，就要分析后期的资金或者资源的再进入情况1如果一方没有融资的实力，那另一方的投入会转换成相应的投资占有股，来分配投入产出的利益！根据合作双方约定的书面分配合同，分配双方的利润， 5、合作方的退出机制 合作要想好不合作，当一方退出，什么时候退出，退出时的投入比与退出比的比例，以及怎样补偿，是谁承担？这些要提前书面明晰，签到合同里，项目的后期合作双方都能顺利的结束不必要的瓜葛，不要义气用事，以为大家是朋友不必计较的心态！合理的退出机制是合作的很重要的组成部分！ 7、合作过程摩擦的预防 合作双方之间得摩擦主要是后期经营权和利润分配的矛盾，合理的安排合作职责，明晰合作双方的利益，保持一个良好的经营合作氛围，预防摩擦，重视摩擦，解决摩擦！良好的合作心态是解决摩擦的方法！
供应链合作伙伴选择案例
E. 柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商 1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的 所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5 倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、 首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于 柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关 系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 D. 通过互联网寻找合作伙伴 在选择合作伙伴的过程中，利用互联网作为信息源可以节约大量的时间。虽然目前企业仍然对通过Internet 发送定单的安全性存在一定的怀疑，但是不可否认，Internet 提供了大量的 关于合作伙伴（不管是供应商还是需求方）的免费信息。关于供应商的生产和服务信息能被有效及时地收集，从而使Internet 成为合作伙伴评价与选择中的有效工具。在Mercury Computer Systems 工作的乔治利用Internet 来寻找供应商和评价其综合实力，他说他愿意通过Internet 下定单，但是必须得到加密软件的保证。
供应链合作伙伴的选择
交通职业技术学院 毕 业 论 文 ：肖振兰 专业：港口物流设备与自动控制 班级：港口物流设备与自动控制111 所属院系：海事与港航学院航运工程系论文题目：供应链合作伙伴的选择指导教师：廖洪鹏 完成时间：2014·3·25
毕业论文任务书 学生：肖振兰专业班级：港口物流设备与自动控制111 指导教师：廖洪鹏工作单位：交通职业技术学院 毕业论文题目：供应链合作伙伴的选择 毕业论文主要容： 供应链合作伙伴的选择 要求完成的主要任务： 分析供应链合作伙伴的选择关系以及供应链合作伙伴选择的重要性，提出合作企业选择考虑的因素、益处和风险的综合管理方法。 指导教师签名：系主任签名： 二级学院教学副院长签名(盖章)：
目录 绪论-----------------------------------------------------4 1.分析供应链合作伙伴的选择关系---------------------------4 2.供应体系核心企业分销体系客户---------------------------5 2.1．供应链体系基本模型结构------------------------------5 2.2．建立满足供应链需要的管理战略------------------------6 2.3．供应链协作关系的构建-------------------------------6 3. 如何选择合伙人----------------------------------------7 3.1．选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴-----------------7 3.2．所有的客户都应该成为合作伙伴-----------------------8 3.3．只是把供应商纳入合作伙伴的选择围-----------------8 3.4．把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为-----------------9 3.5．选择合作伙伴的数量越少越好-------------------------9 4. 选择合作伙伴考虑的主要因素---------------------------10 4.1．综合评价指标体系的设置原则------------------------10 4.2．综合评价指标体系结构------------------------------11 5. 合作伙伴选择方法概述---------------------------------11 6. 供应链中企业间合作伙伴关系的益处---------------------11 7．供应链中企业间合作伙伴关系风险------------------------12 结语----------------------------------------------------13 参考文献------------------------------------------------13