合作伙伴的选择

四、委托——代理理论
现代企业理论主要关心的三个问题



为什么存在企业？企业的本质是什么？企业 与市场的边界如何确定？ 什么是企业所有权(ownership)，或委托权 (principalship, 定义为剩余索取权和控制权) 的最优安排？企业内谁应该是委托人 (principal)？谁应该是代理人(agent)？ 委托人与代理人之间的契约如何安排？委托 人如何监督和控制代理人？
四、用户满意度增加 产品设计；产品制造过程； 售后服务。 制造商帮助供应商更新生产 和配送设备，加大对技术改造 的投入，提高产品和服务质量， 增加用户满意度。
第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素
企业供应链五阶段 供应链合作伙伴关系的形成和发展 供应链合作关系的制约因素
一、企业供应链五阶段
某企业选择分销商
选择客户多的分销商 选择规模大的分销商 选择资历深和经验足的分销商 选择资金实力强的分销商
影响伙伴选择的因素很多，根据企业性质 的不同，其侧重点也有所不同。本文本着 间接性，科学性的原则将影响合作伙伴选 择的主要因素归纳为四个因素：企业资源 因素，企业信誉因素，企业质量体系；企 业环境四个因素，每个因素又分若干个指 标，具体如图1。
供应链形成的基础
二、发挥群体协商机制的作用

企业联盟中信任问题（Confidence）

面临企业间如何建立信任关系的问题。 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。 面临如何降低协商，委托——代理成本的问题。

沟通(Communication)


交易成本问题

三、委托——代理关系中的问题

悖逆选择（对委托人而言)
第四节 选择合适的供应链合作伙伴
选择供应链合作伙伴的原则 供应链合作伙伴选择的方法 供应链合作伙伴选择的步骤 供应链合作伙伴的评价与选择 建立供应链合作伙伴关系注意的问题 我国企业合作模式中存在的问题
一、选择供应链合作伙伴的原则
基本考虑

合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精
企业内部功能部门整合

企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻 找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。 供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已 意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此 带来的总成本降低。 使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴 联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进 入市场时间和更有效共同利用资源。
1、高层态度 2、企业战略和文化 3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任
1、高层态度
良好的供应链关系首先必须得到最高管理 层的支持和协商。只有最高层领导赞同合 作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通， 建立相互信任的关系。
2、企业战略和文化
解决企业结构和文化中社会、文化和态度 之间的障碍，并适当的改变企业的结构和 文化 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式 或体制，解决业务流程和结构上存在的障 碍
企业内部全面协作

企业同外部伙伴协作

企业同合作伙伴之间的价值链协作

企业已成功建立起单个或多个供应链网络， 同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。 这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。 所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息 完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥 供应链水平获取市场优势。
在供应链中存在各种合作伙伴关系，例如 供应商一制造商关系、制造商－分销商关 系，这些关系是指以供应链为基础，在利 益驱动机理作用下，通过各种协议、契约 结成的供应商与用户之间共享信息、共担 风险、共同获利的一种合作关系。
本章我们来探讨供应链中的合作伙伴关系 对企业的意义何在，如何选择合作伙伴， 如何与合作伙伴共享利益
点企业间的合作关系最终集成为网 络资源关系
2、物流关系
3、合作伙伴关系
4、网络资源关系
集成程度 高 信息技术 高度发展 产品革新 技术发展 技术与管理 革新（JIT、 TQM） 物流 关系 合作伙 伴关系
网络资 源关系
中
低
传统 关系 60s-70s 70s-80s 90s-
供应链合作关系的发展
三、供应链合作关系的制约因素
第四讲 供应链合作伙伴的选择
概述 供应链合作关系的形成及其制约因素 供应链企业间合作的理论基础 选择合适的供应链合作伙伴 供应商关系管理与客户关系管理
自八十年代末供应链管理兴起，“合作”、 “共赢”思想受到越来越多企业的关注。 随着供应链协同管理的兴起，合作伙伴关 系成为新的重点，建立战略合作伙伴关系 是供应链战略管理的重点，也是集成化供 应链管理的核心。
第三节 供应链企业间合作的理论基础
一、合作协商与委托代理 二、发挥群体协商机制的作用 三、委托——代理关系中的问题 四、委托——代理理论
一、合作协商与委托——代理机制
在加盟某个供应链时，企业都会从各自的 自身利益出发，展开合作对策研究，在委 托与承包企业间形成一个合作协商机制和 委托代理机制。
完全供应链网络

二、供应链合作伙伴关系的形成和发展
1、传统关系 以传统的产品买卖为特征 短期合同关系
以加强基于产品质量和服务的物 买卖关系是基于价格的关系， 买方在卖方之间引起价格的 流关系为特征，物料从供应链上游 竞争并在卖方之间分配采购 到下游的转换过程进行集成，注重 数量来对卖方加以控制 服务的质量和可靠性，供应商在产 企业与其合作伙伴在信息共享、 品组、柔性、准时等方面的要求较 以实现集成化战略合作伙伴关系 服务支持、并行工程、群体决策等 高 和以信息共享的网络资源关系为特 方面合作，强调基于时间（time征。 based）和基于价值（value-based） 信息技术高度发展以及在供应链 的供应链管理 节点企业间的高度集成，供应链节
2、合作伙伴的细筛选

3、合作伙伴的精炼和确认

4、合作伙伴的跟踪评价

四、供应链合作伙伴的评价与选择
需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系
五、建立供应链合作伙伴关 系注意的问题
3、外包战略
外包的好处

成本优势 质量优势 柔性优势 专业优势 核心竞争力优势



Байду номын сангаас
三、建立供应链合作伙伴关系的意义
1.减小不确定因素，降低库存 所面对的供需关系上的不确 定因素可以通过相互之间的 合作消除 通过合作，共享需求与供给 信息，能使许多不确定因素 明确 二、快速响应市场 集中力量于自身的核心竞 争优势,能充分发挥各方的 优势，并能迅速开展新产品 的设计和制造，从而使新产 品响应市场的时间明显缩短 三、加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基础的供 应链管理，能发挥企业的核 心竞争优势，获得竞争地位。
相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度
六、我国企业合作模式中存 在的问题
缺乏主动出击市场的动力和积极性 缺少科学的协商决策和合作对策研究 代理问题中的“败德行为”相当严重 国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人 又是代理人） 企业合作关系中的短期行为 “棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性 不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去 便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不 能后退）。 基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢
第五节 供应商关系管理与客户关系管理
供应商关系管理 客户关系管理
案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在 提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3 个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经 利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交 货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无 法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库 存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新 设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需 要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就 要交货。

保险市场的例子 旧车市场的例子 SPENCE模型，工人生产率的问题 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观 测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实 际行为，从而给代理人以偷懒之机。

败德行为（对代理人而言）

这些问题要通过建立代理人激励机制和企业 间的信任机制加以解决，以减少其对供应链 整体效益的影响。
3、合作伙伴能力和兼容性
总成本和利润的分配、文化兼容性、财务 稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地 理位置分布、管理的兼容性等
4、信任
在供应链战略合作关系建立的实质阶段， 需要进行期望和需求分析，相互之间需要 紧密合作，加强信息共享，相互进行技术 交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要
现代企业理论的两个主要分支

交易成本理论

重点是研究企业与市场的关系 侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的 代理关系，又可分为代理成本理论和委托——代 理理论。

代理理论

两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契 约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。 由于这个原因 ，一般将现代企业理论称为“企业 的契约理论”(the contractual theory of the firm)
不仅能为当前提供 又为顾客提供某种特殊的 优越。 某种特殊的产品或 利益 服务，而且还可以 帮助企业下一步开 发新的产品或进入 新的领域 比其他竞争者
2、不断变化的顾客期望
个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务
企业通过建立 合作伙伴关系满 足客户的期望
如：
新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作 相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力
核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略
1、核心竞争力
（1）核心竞争力的概念 （2）核心竞争力的特点
委托——代理理论

一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称 为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不 能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的 只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他 的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理 人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这 些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委 托人最有利的行动。
原则

二、供应链合作伙伴选择的方法
直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法
三、供应链合作伙伴选择的步骤
1、合作伙伴的粗筛选

从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作 关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。 确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 正式建立合作伙伴关系 维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作 关系或解除合作伙伴关系。
与其他企业的合作伙伴关系 是保持核心竞争力的有效手 段
企业的非核心业务由合作伙 伴来完成，那么企业就能在培 养核心竞争力上集中精力
供应链伙伴关系既是保 持和增强自身核心竞争 力的需要，也是企业在 其他领域利用其他企业 核心竞争力
建立在企业核心资源的基础之 上,企业技术、产品、管理、文 使企业在创造价 化的综合优势在市场上的反映 价值优越性 值和降低成本方面 比竞争对手更优秀， 一个组织内部具有的一系列互 难替代性 能为顾客带来利益 补的技能和知识的结合， 生产出来的产 差异性 品在市场上不 既有一项或多项业务达到 会轻易被其他 在同行业中与 可延伸性 竞争领域一流水平的能力 产品所替代。 众不同，至少
第一节 概述
供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义
链战略管理的重点，也是集成 化供应链管理的核心。 Supply Chain Partnership（SCP）
建立战略合作伙伴关系是供应 一、供应链合作伙伴关系的定义
在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益